Anna Koziñska, Dorota Wieczorek

Styl kierowania nastawiony na motywowanie...

W roku 1951 A. Einstein prowadzi³ wyk³ady w Princeton University. Pewnego razu,

po przeprowadzeniu egzaminu pisemnego w zaawansowanej grupie studentów fizy-

ki, pewien asystent nieœmia³o zada³ mu pytanie, czy Mistrz powtórzy³ zadania egza-

minacyjne z ubieg³ego roku. Einstein przyzna³ racjê spostrzegawczemu asystentowi.

Na okazane zdziwienie Einstein odrzek³: „Có¿, odpowiedzi siê zmieni³y!”.

Wstêp

W dziedzinie zarz¹dzania zasobami ludzkimi, podobnie jak w fizyce, choæ pytania od lat
czêsto s¹ takie same, to w wyniku postêpu, odkryæ i rozwoju – „w³aœciwe odpowiedzi”
zmieniaj¹ siê i s¹ wci¹¿ uaktualniane. Nie mo¿na opieraæ siê na utartych stereotypach lub
przestarza³ych za³o¿eniach, istotna jest elastycznoœæ, otwartoœæ i nad¹¿anie za postêpem.
W œwiecie biznesu ró¿nica pomiêdzy pora¿k¹ a sukcesem polega bardzo czêsto na zdol-
noœci organizacji do adaptacji i umiejêtnoœci planowania strategicznego.

Nowoczesny system wynagradzania musi staæ siê narzêdziem wspieraj¹cym procesy

adaptacji i implementacji decyzji strategicznych.

Celem artyku³u jest podzielenie siê refleksj¹ na temat praktyki wdra¿ania nowych

rozwi¹zañ w dziedzinie systemów wynagradzania oraz budowania kultury organizacyjnej
opartej na wysokich wymaganiach i wynikach pracy.

Wynagradzanie

System wynagradzania to nie tylko sposób comiesiêcznej zap³aty pracownikom. Jest to
równie¿ kana³ komunikacji, którym zarz¹dzaj¹cy przekazuj¹ wa¿ne informacje na temat

Anna Koziñska*, Dorota Wieczorek**

Styl kierowania nastawiony na motywowanie

(refleksje wokó³ budowy systemu wynagradzania zwi¹zanego
z wartoœci¹ dodan¹)

*

Anna Koziñska jest Dyrektorem Banku ds. „zarz¹dzania kadrami i rozwoju organizacji”

w BRE Banku SA oraz prezesem Klubu Lidera ZZL.

** Dorota Wieczorek jest zatrudniona na stanowisku Doradcy w BRE Banku SA.

Dwumiesięcznik „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 1/2005.

Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy

i zgody Redakcji ZZL jest zabronione

strategii i wartoœci. Jest to instrument wykorzystywany do realizowania strategii i wzmac-
niania przedsiêbiorstw.

Zauwa¿alne s¹ nowe trendy w wynagradzaniu pracowników sektora finansowego,

polegaj¹ce na powi¹zaniu ich rozwoju i sukcesu finansowego z budowaniem sukcesu fi-
nansowego ca³ej organizacji.

Nowoczesne systemy wynagradzania charakteryzuj¹ siê koncentracj¹ na powi¹zaniu

wynagradzania ze strategi¹ biznesow¹, tworzeniem wartoœci i osi¹ganiem wyników.

Dziœ projektowanie systemu wynagradzania wymaga:

c

uwzglêdnienia poszerzonych granic tradycyjnych stanowisk (okreœlenia ról orga-

nizacyjnych i wymiaru stanowiska w kategorii: odpowiedzialnoœci i mo¿liwoœci kre-
owania wartoœci dodanej)

c

wiêkszej orientacji na klienta – doceniania kompetencji zwi¹zanych z umiejêtno-

œciami wspó³pracy z klientem, a tak¿e klientem wewn¹trz organizacji

c

nacisku na wzrost zmiennej czêœci wynagrodzenia œciœle powi¹zanej z wynikami

firmy, wynikami pojedynczego pracownika i zespo³u

c

elastycznej struktury umo¿liwiaj¹cej ci¹g³e doskonalenie systemu.

Obecnie najbardziej typowe formy wynagradzania w firmach sektora finansowego to:

c

pensje/wynagrodzenia regularnie wyp³acane pracownikom zatrudnionym w fir-

mie za ich pracê

c

premie lub honoraria motywuj¹ce, uzale¿nione od indywidualnych osi¹gniêæ

(p³aca zmienna); kwota zale¿y od osi¹ganych rezultatów i nie jest gwarantowana

c

œwiadczenia dodatkowe – polegaj¹ce na zapewnieniu pracownikom us³ug lub za-

bezpieczeñ, za które normalnie musieliby p³aciæ sami (np. ubezpieczenie zdrowotne,
emerytalne lub samochód s³u¿bowy)

c

formy uznaniowe, s³u¿¹ce nagradzaniu szczególnych osi¹gniêæ pracowników.

Kwalifikacja wynagradzania za pracê powinna ³¹czyæ aspekty pieniê¿ne i pozapie-

niê¿ne, tworz¹c pakiety wynagrodzenia, które w praktyce najczêœciej nazywane s¹ pakie-
tami motywacyjnymi.

Tabela 1. Przyk³adowe zestawy wynagrodzeñ pieniê¿nych i niepieniê¿nych

Wynagradzanie pieniê¿ne

Wynagradzanie niepieniê¿ne

P³aca podstawowa

Narzêdzia indywidualnego uznania

Krótkoterminowe zachêty

– List pochwalny

– Premie

– Publiczna pochwa³a

– Nagrody

– Uroczyste spotkania

– Prowizje

– Nagrody

D³ugoterminowe zachêty

– Specjalne wyró¿nienia

40

Anna Koziñska, Dorota Wieczorek

Wynagradzanie pieniê¿ne

Wynagradzanie niepieniê¿ne

– Udzia³ w zysku

– Dodatkowe urlopy

– Opcje na akcje

Dodatkowe œwiadczenia

Narzêdzia uznania zwi¹zane z prac¹

– Ubezpieczenie na ¿ycie

– Awanse

– Ubezpieczenie zdrowotne

– Zwiêkszony zakres uprawnieñ do podejmowania de-

cyzji

– Plany emerytalne

– Zwiêkszony dostêp do zasobów wiedzy i informacji

– Ubezpieczenia chorobowe

– Kontakt z zarz¹dem, regionalnymi strukturami

zarz¹dczymi

– Samochód s³u¿bowy

– Ciekawe wyzwania

ród³o: opracowanie w³asne

Jako przyk³ad po³¹czenia sk³adników wynagrodzeñ oraz kryteriów ich przyznawania

poni¿ej przedstawiamy najwa¿niejsze elementy pakietu motywacyjnego dla pracownika
z grupy „œrednia kadra mened¿erska” w du¿ym banku komercyjnym.

Tabela 2. Elementy pakietu motywacyjnego na przyk³adzie BRE Banku

Sk³adnik wynagradzania Kryteria przyznawania (opcje)
P³aca zasadnicza

– Wyznaczona na podstawie indywidualnych kompetencji oraz

roli, jak¹ pracownik odgrywa w organizacji

– Dopasowanie do poziomu rynkowego

Premia

– Powi¹zana z wynikiem pracy ca³ej organizacji i wynikiem jed-

nostki organizacyjnej (uwzglêdnia jakoœciow¹ ocenê pracy)

Nagroda za innowacje

i szczególne osi¹gniêcia

– Przyznawana pracownikowi za realizacjê projektu organizacyjnego

Opcje na akcje

– Trzyletni program opcji mened¿erskich i dla kluczowych pracow-

ników banku

Œwiadczenia dodatkowe

– Prywatna opieka medyczna (mo¿liwoœæ objêcia abonamentem

ma³¿onka i dzieci pracownika na preferencyjnych zasadach)

– Program emerytalny z funduszem inwestycyjnym (warunkiem

uczestnictwa jest co najmniej dwuletni okres pracy w banku)

– S³u¿bowy samochód

– Telefon komórkowy

– Refundacja indywidualnych inicjatyw edukacyjnych (np. studiów

podyplomowych)

– Program rozwoju indywidualnego w postaci szkoleñ i coachingu

w firmie, ustalony z prze³o¿onym w trakcie oceny okresowej

– Subsydiowane posi³ki w restauracji pracowniczej

– Mo¿liwoœæ udzia³u w imprezach Klubu (sekcje sportowe i rekre-

acyjne, których dzia³alnoœæ jest dofinansowywana przez firmê)

Styl kierowania nastawiony na motywowanie...

41

Sk³adnik wynagradzania Kryteria przyznawania (opcje)
Po¿yczki

– Gotówkowa (na warunkach klienta banku)

– Mieszkaniowa (z ZFSŒ – po spe³nieniu wymogów okreœlonych

w regulaminie funduszu)

ród³o: opracowanie w³asne

Ka¿da firma opracowuje oczywiœcie w³asn¹ strategiê wynagradzania. Najwa¿niejsz¹

decyzj¹ przy budowie systemu wynagradzania jest ustalenie kryteriów: Za co chcemy wy-
nagradzaæ? Na przyk³ad: wysi³ek, akceptacjê zmian, umiejêtnoœci, poprawê efektywno-
œci, wiedzê, identyfikacjê z firm¹, kwalifikacje, zaanga¿owanie, doœwiadczenie, dyspozy-
cyjnoœæ, pracê zespo³ow¹, terminowoœæ, redukcjê kosztów, dobre relacje z innymi, popra-
wê jakoœci, innowacyjnoœæ, iloœæ zrealizowanych zadañ, warunki pracy.

Ka¿de z przyjêtych kryteriów powoduje okreœlanie podstawowych miar dla procesu

oceny pracy. Kryteria te mog¹ byæ wspólne dla ca³ej firmy lub zró¿nicowane dla grup za-
wodowych.

Kolejn¹ decyzj¹ jest odniesienie do rynku lokalnego wynagrodzeñ. W zale¿noœci

od etapu rozwoju firmy przyjmujemy odpowiednie strategie rynkowe.

Przy czym terminem „strategia” okreœlamy „przyjêt¹ przez kierownictwo organizacji

spójn¹ koncepcjê dzia³ania, której wdro¿enie ma zapewniæ osi¹gniêcie fundamentalnych
celów d³ugookresowych”.

Strategia organizacyjna i jej wp³yw na strategiê wynagradzania

Strategia organizacyjna jest to skuteczny program dzia³ania w d³u¿szym horyzoncie cza-
sowym, który bierze pod uwagê przewidywane zmiany w otoczeniu, a tak¿e przewidywa-
ne zmiany wewnêtrzne w zasobach i warunkach dzia³ania przedsiêbiorstwa. Jest ona for-
mu³owana dla ka¿dego obszaru dzia³ania organizacji. Strategia powinna byæ znana pra-
cownikom i akceptowana przez nich. Stanowi to istotny warunek jej skutecznoœci [Por-
ter, 1992].

Metoda na sukces to po³¹czenie trzech procesów o zasadniczym znaczeniu dla ka¿-

dej firmy: procesu doboru ludzi, opracowywania strategii i wykonywania planu dzia³ania
(Bossidy, Charan 2003). Elementem krytycznym jest oczywiœcie konsekwentne po³¹cze-
nie strategii i procesów zarz¹dzania zasobami ludzkimi.

Nabieraj¹ znaczenia takie strategie organizacyjne firmy, które prowadz¹ do harmoni-

zacji interesów zarz¹du organizacji i akcjonariuszy. Istotny jest dobór mierników jak najle-
piej odzwierciedlaj¹cych wzrost dla akcjonariuszy. Miernikiem wartoœci dla akcjonariuszy
jest np. ca³kowity wzrost dla akcjonariuszy (Total Shareholder Return, TSR) liczony jako
suma wzrostu wartoœci cen akcji i dywidend podzielona przez pocz¹tkow¹ cenê akcji.

42

Anna Koziñska, Dorota Wieczorek

Przy wdro¿eniu takiego podejœcia najistotniejszy jest dobór w³aœciwych mierników ze

wzglêdu na potencja³ rozwojowy firmy (mo¿liwoœæ zwiêkszenia sprzeda¿y lub zysku) oraz
mo¿liwoœæ zwiêkszenia rentownoœci (ROI) lub innego miernika w d³ugim okresie.

Ka¿da strategia zorientowana na wzrost wartoœci generuje tak¿e okreœlone wy-

magania wobec pracowników, a przede wszystkim wobec ich kompetencji, umiejêt-
noœci, a tak¿e zaanga¿owania i zrozumienia zasad, jakie przyœwiecaj¹ VBM (Value Ba-
sed Management – zarz¹dzanie wartoœci¹ firmy).

Zarz¹dzanie wartoœci¹ ukierunkowuje wszystkie decyzje podejmowane w firmie na

powiêkszenie wartoœci w d³ugim okresie poprzez codzienne decyzje operacyjne. Budo-
wanie wartoœci jest procesem ci¹g³ym.

Zarz¹dzanie wartoœci¹ firmy i zarz¹dzanie kapita³em ludzkim stanowi¹ szczególn¹

transakcjê wi¹zan¹, która aby mog³a dojœæ do skutku i przynieœæ wymierne rezultaty, musi
byæ wsparta odpowiednimi rozwi¹zaniami systemowymi, m.in. systemem wynagradzania
i motywowania pracowników.

Strategia wynagradzania jako element strategii organizacji

c

Strategia biznesowa ukierunkowana na osi¹ganie przewagi konkurencyjnej

przez tworzenie wartoœci

c

Strategia personalna wspieraj¹ca cele biznesowe przez kreowanie i wykorzysta-

nie kapita³u ludzkiego

c

Strategia wynagradzania wspieraj¹ca cele zarz¹dzania zasobami ludzkimi z po-

moc¹ efektywnego systemu wynagradzania [Pocztowski, 2003]
Kluczowe znaczenie dla firmy ma opracowanie ogólnej strategii wynagradzania spój-

nej ze strategi¹ zarz¹dzania firm¹.

Konieczne jest osi¹gniêcie spójnoœci d³ugookresowego tworzenia wartoœci i inwesto-

wania w kapita³ ludzki. Inwestycje w zasoby ludzkie obejmuj¹ pozyskanie i utrzymanie
pracowników, uzyskanie zaanga¿owania zorientowanego na wartoœæ, efektywnoœæ pro-
gramów szkoleniowych.

Wdro¿enie strategii opiera siê na strategicznym zaanga¿owaniu pracowników,

czyli odpowiednim stopniu zrozumienia, w jaki sposób ich praca wp³ywa na sukces
firmy. Organizacje dysponuj¹ce bardziej zrównowa¿onymi systemami mierzenia wyni-
ków pracy notowa³y znacznie wiêksze strategiczne zaanga¿owanie swoich pracowników
ni¿ firmy, dla których miernikiem by³y wy³¹cznie wyniki finansowe.

Aktywa firmy maj¹ znaczenie strategiczne wówczas, gdy dziêki nim mo¿na stworzyæ

przewagê konkurencyjn¹. Talent, zaanga¿owanie i elastycznoœæ ludzi s¹ po¿¹danymi ce-
chami, ale nie wystarczaj¹, by przekszta³ciæ personel w element strategicznych aktywów.

Je¿eli wynagradzanie uzale¿nione jest od osi¹gniêæ, mened¿erowie musz¹ poœwiêciæ

du¿o uwagi wskaŸnikom efektywnoœci. Program powi¹zany z efektywnoœci¹ pracy wyma-

Styl kierowania nastawiony na motywowanie...

43

ga czytelnego systemu miar, celów i standardów dzia³añ pracowników. Kluczow¹ spraw¹
jest informacja zwrotna. Pracownicy powinni wiedzieæ, jak wydajna jest ich praca i jak jest
ona oceniana. Bez tego sprzê¿enia zwrotnego programy natychmiast siê formalizuj¹, a lu-
dzie trac¹ z oczu zwi¹zek pomiêdzy swoimi dzia³aniami a zarobkami.

Odpowiedzialnoœæ za wdra¿anie zarz¹dzania zasobami ludzkimi, zgodne z cela-

mi i strategi¹ organizacji, spoczywa na wszystkich kierownikach, tzn. ¿e ka¿dy z nich
powinien byæ tak¿e mened¿erem ds. zasobów ludzkich. Podkreœla to wagê zarz¹dzania
ludŸmi w ramach pe³nienia wszystkich ról kierowniczych przez wszystkich prze³o¿onych.

Warunki niezbêdne do wprowadzenia nowoczesnego systemu wynagradzania to:

c

przygotowanie procedur ustalania celów cz¹stkowych dla jednostek bizneso-

wych i obszarów dzia³alnoœci i pracowników

c

przygotowanie zestawów mierników dla celów cz¹stkowych

c

ukierunkowanie systemu premiowego na mierniki celów cz¹stkowych

c

wdro¿enie systemu pomiaru i monitorowania mierników celów cz¹stkowych

c

tworzenie kultury organizacyjnej umo¿liwiaj¹cej otwarte komunikowanie siê

c

trening dla mened¿erów w budowaniu otwartych stosunków i zaufania wœród za-

trudnionych.

SkutecznoϾ polityki personalnej

Nowym zadaniem kadry zarz¹dzaj¹cej jest ocena skutecznoœci polityki personalnej
w aspekcie strategicznym.

Okreœlaj¹c strategiê jako ogólny program definiowania i realizacji celów organizacji

oraz pe³nienia jej misji, nale¿y na tym tle ustaliæ cele systemu zarz¹dzania zasobami ludz-
kimi:

c

cele organizacji mog¹ byæ osi¹gniête dziêki najbardziej wartoœciowym (strate-

gicznym) zasobom – ludziom

c

poprawa wyników pracy organizacji i poszczególnych osób wymaga zaanga¿owa-

nia siê ludzi na rzecz sukcesu organizacji

c

spójna polityka personalna i zbiór procedur, powi¹zane z efektywnym wykony-

waniem dzia³añ przez organizacjê, s¹ warunkiem koniecznym do optymalnego wyko-
rzystania zasobów i implementacji strategii

c

polityka zarz¹dzania zasobami ludzkimi powinna byæ zintegrowana z celami

dzia³alnoœci firmy

c

polityka zarz¹dzania zasobami ludzkimi musi byæ spójna z kultur¹ organizacyjn¹

c

klimat organizacji powinien sprzyjaæ indywidualnej kreatywnoœci i przedsiêbior-

czoœci, co zapewni solidne podstawy do pracy zespo³owej, innowacji i zarz¹dzania
jakoœci¹

44

Anna Koziñska, Dorota Wieczorek

c

system organizacyjny powinien byæ elastyczny, zdolny do reagowania i przystoso-

wania siê oraz musi sprzyjaæ osi¹ganiu celów w konkurencyjnym otoczeniu

c

przydzielane zadania i warunki pracy musz¹ sprzyjaæ wykorzystaniu mo¿liwoœci

i rozwojowi pracowników

c

podtrzymanie i doskonalenie ludzi oraz produktów i us³ug powinno byæ dokony-

wane równolegle [Armstrong, 2002].
Bezpoœrednio do oceny skutecznoœci polityki personalnej mog¹ byæ wykorzystane

kryteria popularnego modelu 4 C (lub „Model C”):

c

competence (kompetencje) – poziom wiedzy, doœwiadczenie, umiejêtnoœci pra-

cowników, priorytetowe potrzeby szkoleniowe, najwa¿niejsze dla realizacji celów firmy

c

commitment (zaanga¿owanie) – poziom motywacji pracowników

c

congruence (zgodnoœæ) – stopieñ spójnoœci pomiêdzy najwa¿niejszymi d¹¿eniami

firmy a postawami jej pracowników; zaufanie i wspólnota celów miêdzy prze³o¿ony-
mi i podw³adnymi; czêstotliwoœæ pojawiaj¹cych siê konfliktów i metody ich rozstrzy-
gania; poprawnoœæ stosunków interpersonalnych

c

cost effectiveness (efektywnoœæ kosztowa) – racjonalnoœæ gospodarowania œrodka-

mi przeznaczonymi na rekrutacjê i selekcjê pracowników, programy motywacyjne,
politykê szkoleñ i rozwoju; adekwatnoœæ nak³adów na prowadzenie polityki perso-
nalnej do efektów tej dzia³alnoœci.
Przy takim podejœciu zale¿noœæ pomiêdzy kosztami i wartoœci¹ dodan¹ na ró¿nych

poziomach zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest wskaŸnikiem ich udzia³u w ³añcuchu war-
toœci w trakcie monitorowania strategii zasobów ludzkich (tabela 3).

Tabela 3. Koszty i wartoœæ dodana na trzech poziomach zarz¹dzania zasobami

ludzkimi

Koszty

WartoϾ dodana

10%

Strategiczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi

60%

30%

Operacyjne i taktyczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi

30%

60%

Administrowanie zasobami ludzkimi

10%

ród³o: Ludwiczyñski, 2000

Podejœcie polegaj¹ce na analizowaniu trzech poziomów zarz¹dzania zasobami ludz-

kimi pokazuje paradoks relacji pomiêdzy niskimi kosztami a wysok¹ wartoœci¹ dodan¹,
jak¹ kreuje polityka strategiczna. I odwrotnie, praktyka potwierdza, ¿e wysokie koszty
administrowania kadrami maj¹ znikomy wp³yw na wartoœæ dodan¹ firmy.

Pojawia siê równie¿ poziom operacyjnego i taktycznego zarz¹dzania zasobami ludz-

kimi, który powinien byæ administrowany przez pracowników s³u¿b personalnych, ale
obs³ugiwany g³ównie przez mened¿erów liniowych.

Styl kierowania nastawiony na motywowanie...

45

System motywacyjny

Ka¿da firma zainteresowana skutecznym zarz¹dzaniem doskonali swoje systemy moty-
wowania pracowników. Najlepszy sposób motywowania pracowników polega na uzyska-
niu ich pe³nego zaanga¿owania. Zaanga¿owaniem mo¿na zarz¹dzaæ, stymulowaæ, zwiêk-
szaæ i wykorzystywaæ do celów organizacji.

Wed³ug Mowdaya zaanga¿owanie sk³ada siê z trzech elementów:

c

identyfikacji z celami i wartoœciami organizacji

c

pragnienia przynale¿noœci do organizacji

c

chêci zdobycia siê na wysi³ek na rzecz organizacji.

M. Croizer tak przedstawia esencjê stylu kierowania nastawionego na motywowa-

nie pracowników: „Nie zarz¹dza siê ju¿ jak dawniej. D¹¿y siê do uzyskania zgody zainte-
resowanych. I nie chodzi o to, by decyzje by³y kolektywne, lecz by by³y realistyczne. Trze-
ba ludzi czyniæ prawdziwymi podmiotami dzia³ania, pytaæ ich o zdanie, uwzglêdniaæ
ich opinie. Potem ju¿ wszystko idzie samo, a kierowanie mo¿e ograniczyæ siê do roli ani-
matora” [Magoska, 2000].

System motywacyjny a oczekiwania zarz¹dów

c

Preferowane systemy motywacyjne powinny:
­ zachêcaæ do poprawy wyników iloœciowych i jakoœciowych osi¹ganych przez

pracowników (Continuous Improvement),

­ pozwalaæ na skuteczn¹ i precyzyjn¹ kontrolê kosztów wynagradzania,
­ wi¹zaæ czêœæ zmienn¹ z wynikami uzyskiwanymi zarówno przez pracownika,

jak i organizacjê,

­ limitowaæ maksymaln¹ wysokoœæ wyp³acanej czêœci zmiennej (capping).

c

Odpowiedzialnoœæ za karierê zawodow¹ pracownika powinna spoczywaæ przede

wszystkim na nim samym.

c

Pracownicy powinni byæ bardziej otwarci na zmiany i pewn¹ „tymczasowoœæ”

stosowanych rozwi¹zañ.

c

Pracownicy powinni byæ bardziej zainteresowani karierami poziomymi.

Kwestie motywacyjne czêsto dyskutowane w organizacjach sektora finansowego:

c

Jak wzmocniæ przywi¹zanie pracowników do organizacji i unikn¹æ odp³ywu klu-

czowych ludzi?

c

Jak przyci¹gn¹æ do organizacji osoby o wysokim potencjale rozwojowym, tzw.

talenty?

c

Jak wzmocniæ orientacjê biznesow¹ pracowników i zapewniæ wiêksz¹ spójnoœæ

sposobu myœlenia pracowników i udzia³owców?

46

Anna Koziñska, Dorota Wieczorek

c

Jak uzale¿niæ wysokoœæ premii indywidualnych nie tylko od wyników indywidu-

alnych, ale i od wyników ca³ej organizacji?

c

Jak zwiêkszyæ udzia³ czêœci zmiennej, uzale¿nionej od wyników, w strukturze wy-

nagrodzenia ca³kowitego?

c

Jak dostosowaæ rozwi¹zania motywacyjne do potrzeb poszczególnych grup pra-

cowników, a jednoczeœnie zapewniæ spójnoœæ rozwi¹zañ stosowanych w ca³ej organi-
zacji?

c

Jak zachêciæ mened¿erów do wiêkszej aktywnoœci w realizacji dzia³añ motywa-

cyjnych?

c

Jak poradziæ sobie z konsekwencjami narastania ró¿nic w poziomie wynagradza-

nia miêdzy kadr¹ kierownicz¹ i pracownikami wykonawczymi?
Motywowanie stanowi najwa¿niejsz¹ funkcjê zarz¹dzania zasobami ludzkimi.

Ma ona pomagaæ w osi¹ganiu zak³adanych celów i efektów dzia³alnoœci, jak i przyjmowa-
nia przez ludzi w organizacji postaw i zachowañ oczekiwanych i preferowanych przez pra-
codawcê. Motywuj¹c, mo¿na i nale¿y u¿ywaæ jednoczeœnie wielu motywatorów.

Tabela 4. Przyk³adowe czynniki motywuj¹ce pracowników

Czynniki

motywuj¹ce

OpowiedŸ organizacji

InnowacyjnoϾ

Mo¿liwoœæ wdra¿ania w³asnych pomys³ów

OdpowiedzialnoϾ OdpowiedzialnoϾ za dany fragment funkcjonowania organizacji
Dochód

Zaspokajanie wysokich oczekiwañ poprzez opcje na akcje i benefity

Ryzyko

Wzrost w³asnej wartoœci rynkowej poprzez wzrost doœwiadczenia

zawodowego

Wyzwania

Podejmowanie nowych ról i obowi¹zków

Rozwój zawodowy Mo¿liwoœæ rozwoju i poszerzenia zakresu swoich kompetencji zawodowych
Atmosfera

P³askie hierarchie w ma³ych grupach, wspó³praca w uk³adzie projektowym

ród³o: opracowanie w³asne

Motywowanie jest to umiejêtnoœæ wydobywania z ludzi tego,
co w nich najlepsze!

Celem ka¿dego systemu motywacyjnego jest pieniê¿ne i niepieniê¿ne zainteresowanie
pracowników wynikami oraz powi¹zanie poziomu uzyskiwanych wynagrodzeñ z efektami
pracy.

Styl kierowania nastawiony na motywowanie...

47

Chc¹c budowaæ d³ugoterminow¹ lojalnoœæ i zaanga¿owanie, nale¿y przyj¹æ nastê-

puj¹ce dzia³ania:

c

formu³owanie relacji prze³o¿ony – podw³adny opartych na partnerstwie, dialogu

i kompetencjach; szef powinien byæ wzorcem godnym naœladowania, byæ dostêpnym
(koncepcja „otwartych drzwi”) dla podw³adnych i komunikatywnym;

c

budowanie efektywnych zespo³ów (team building), których cz³onkowie gotowi s¹

bezinteresownie wspomagaæ siê wzajemnie w sytuacjach zawodowych.
Motywowanie pracowników to nie tylko wynagradzanie – odpowiednie zmotywowa-

nie pracowników jest w du¿ym stopniu zale¿ne od umiejêtnoœci mened¿erów w tym za-
kresie.

Dopasowywanie instrumentów motywacyjnych do realizowanej
strategii

Projektuj¹c system motywacji, nale¿y uwzglêdniæ:

c

jaki efekt maj¹ wywieraæ poszczególne sk³adniki

c

jakie s¹ oczekiwania wobec pakietu wynagrodzenia

c

jak poszczególne sk³adniki wi¹¿¹ siê ze strategi¹ firmy

c

jaki jest koszt poszczególnych sk³adników.

W ostatnich latach zaobserwowano ekspansjê bodŸców d³ugookresowych w zwi¹zku

z siln¹ konkurencj¹ globaln¹ i powi¹zanie istotnej czêœci wynagrodzeñ z efektami pracy
firmy w d³u¿szym okresie.

Przed podjêciem procesu projektowania lub rekonstrukcji wynagrodzenia pakieto-

wego ka¿da firma powinna analizowaæ na bie¿¹co sk³adniki „wynagrodzeniowego portfo-
lio”. Ponadto, analizy te powinny byæ oparte na wynikach rynkowych przegl¹dów wyna-
grodzeñ.

Konieczne s¹ odpowiedzi na pytania, na które stanowiska firma chcia³aby przede

wszystkim przyci¹gaæ pracowników i na których ich utrzymaæ lub w odniesieniu, do któ-
rych stanowisk i osób konieczne s¹ zachêty do wzrostu efektów.

Powy¿sze oceny trzeba przeprowadziæ na szczeblu korporacji i wewnêtrznych jedno-

stek organizacyjnych.

Wnioski ogólne dotycz¹ce systemów motywacyjnych:

c

nie ma uniwersalnych regu³ budowania systemów motywacyjnych, które mog³y-

by sprawdzaæ siê wszêdzie i zawsze

c

system motywacyjny powinien byæ dostosowany do strategii organizacji i jej spe-

cyfiki ³¹cznie z kultur¹ organizacyjn¹

c

strategia motywacyjna musi uwzglêdniaæ specyfikê poszczególnych grup pracow-

ników i odpowiednio dostosowywaæ realizowane metody i cele dzia³añ

48

Anna Koziñska, Dorota Wieczorek

c

w wiêkszoœci organizacji g³ównym elementem w systemach motywacyjnych s¹

wynagrodzenia pieniê¿ne, które musz¹ byæ racjonalizowane, jeœli organizacje te chc¹
zachowaæ konkurencyjnoœæ

c

motywowaniu elementami pieniê¿nymi musi towarzyszyæ odpowiednio usyste-

matyzowany i dobrze komunikowany system nagród niepieniê¿nych

c

roœnie rola mened¿erów liniowych w praktycznej realizacji dzia³añ motywacyj-

nych.

Metody pomiaru wyników – metody oceny i rozwoju pracowników

Celem systemu oceny i rozwoju pracowników jest u³atwienie im uzyskiwania lepszych
wyników oraz wiêkszej satysfakcji z pracy.

Program sk³ada siê z trzech etapów:

c

planowanie zadañ, w którym pracownik wspólnie z prze³o¿onym wyznacza cele

do osi¹gniêcia oraz standardy zachowañ niezbêdne na jego stanowisku pracy

c

spotkanie kontrolne s³u¿¹ce omówieniu postêpów i zasygnalizowaniu ewentual-

nych problemów

c

ocena rezultatów i planowanie rozwoju pracownika.

Z punktu widzenia firmy celem systemu oceny i rozwoju pracowników jest:

c

wspieranie efektywnoœci zarz¹dzania przedsiêbiorstwem (usprawnienie komu-

nikacji wewnêtrznej), poprawa jakoœci pracy, otrzymywanie tzw. informacji zwrotnej
(feedback) koniecznej do planowania i prowadzenia prawid³owej polityki personalnej

c

wzmocnienie motywacyjnej funkcji p³acy poprzez œciœlejsze uzale¿nienie wyna-

grodzenia zasadniczego od oceny bie¿¹cego poziomu pracy, stopnia wywi¹zywania
siê z powierzonych obowi¹zków w rocznym okresie rozliczeniowym, a tak¿e oceny
predyspozycji (aspekt oceny) i potencjalnych umiejêtnoœci pracownika (aspekt roz-
wojowy)

c

wspieranie doskonalenia zawodowego mened¿erów, w tym roli przywódczych

(umiejêtnoœci liderowania), oraz pracowników w kierunkach uznanych za po¿¹dane
przez firmê

c

integrowanie kierownictwa pracowników firmy wokó³ misji i wartoœci uznawa-

nych i promowanych w firmie oraz do zwiêkszania jej wartoœci.
Proces oceny i rozwoju pe³ni ponadto rolê komunikacyjn¹ miêdzy podw³adnym

a prze³o¿onym. Dobre komunikowanie siê pracowników jest warunkiem efektywnego
osi¹gania uzgodnionych celów firmy.

Styl kierowania nastawiony na motywowanie...

49

Tabela 5. Schemat przeprowadzenia procesu oceny i rozwoju pracowników

Planowanie:

– Cele

– Zachowania

– Kluczowi partnerzy

– Potrzebna pomoc i zasoby

– Dopasowanie do stanowiska i plany kariery

Punkty kontrolne:

– Postêp jednostki/zespo³u

– Aktualne zachowania w porównaniu z ocze-

kiwaniami

– Potrzebna pomoc i zasoby

– Wskazówki kluczowych partnerów

– Dopasowanie do stanowiska/zespo³u

Wskazówki do:

– Szkoleñ

– Rozwoju

– Zatrudnienia

– Planów biznesowych

Podsumowanie procesu

– Wyniki jednostki i grupy/zespo³u

– Aktualne zachowanie w porównaniu z ocze-

kiwaniami

– Dopasowanie do stanowiska/zespo³u

– Umiejêtnoœci potrzebne w przysz³oœci

ród³o: Magoska, 2000

Konstrukcja programu rozwoju i oceny efektywnoœci musi byæ przejrzysta, spójna

i kompleksowa zarazem. Ocenie podlegaæ powinny kompetencje mened¿erskie i funk-
cjonalne dla stanowisk kierowniczych lub tylko funkcjonalne. Poza kompetencjami oce-
nie podlegaæ musi oczywiœcie stopieñ realizacji zadañ powierzonych pracownikom.

W tym procesie zagwarantowana musi byæ równowaga pomiêdzy celami indywidual-

nymi i zbiorowymi oraz prze³o¿enie celów na postaæ kaskadow¹, zaœ kryteria oceny po-
winny w maksymalnym stopniu odzwierciedlaæ istotê codziennej pracy.

Z kolei klucz do pozyskania zaanga¿owania pracowników wed³ug metody Gallupa

opiera siê na stworzeniu miejsca pracy i zarz¹dzania, w którym w³aœciwi ludzie we
w³aœciwych rolach s¹ zarz¹dzani przez odpowiednich mened¿erów.

Mo¿liwoœci rozwoju pracowników zale¿¹ od wyników ich pracy, a tak¿e od ich poten-

cja³u rozwojowego. Podstaw¹ oceny jest informacja o zakresie obowi¹zków, odpowie-
dzialnoœci i celach do osi¹gniêcia.

Organizacja powinna przywi¹zywaæ szczególn¹ wagê do tego, aby ka¿dy pracownik

rozumia³, jaki jest jego indywidualny wk³ad w dzia³alnoœæ przedsiêbiorstwa.

Pracownikowi mo¿na wyznaczyæ nie wiêcej ni¿ piêæ celów; maksymalnie mo¿na wy-

znaczyæ trzy cele krótkoterminowe oraz jeden cel d³ugoterminowy i jeden cel dotycz¹cy
zachowania. Nale¿y zró¿nicowaæ znaczenie (wa¿noœæ) tych celów, procentowo okreœlaj¹c
ich wagê. Suma wszystkich wag musi równaæ siê 100%. Na koniec ka¿dego pó³rocza nale-
¿y oceniæ, jakie s¹ osi¹gniêcia ka¿dego pracownika, przypisuj¹c kolejnym celom wskaŸni-
ki o wartoœci od 0 do 1,5, gdzie wskaŸnik równy 1 oznacza osi¹gniêcie celu zgodne z ocze-
kiwaniami. Ca³kowit¹ (ogóln¹) ocenê stanowi suma wyników, które otrzymuje siê,
mno¿¹c wagê ka¿dego celu przez wyznaczony wskaŸnik. Stopieñ osi¹gniêcia wyznaczo-
nych celów okreœla siê dwukrotnie w ci¹gu roku – np. w lipcu i grudniu.

50

Anna Koziñska, Dorota Wieczorek

W przypadku kryteriów opisowych niezbêdne jest czytelne ich opisanie za pomoc¹

kilku lub kilkunastu zachowañ (przejawów). Przyk³adem jest opis obszaru jakoœci pracy:

c

wykonuje pracê solidnie, zgodnie z za³o¿onymi celami i przyjêtymi terminami

c

stale monitoruje i polepsza jakoœæ w³asnej pracy

c

przestrzega wyznaczonych norm iloœciowych

c

systematycznie dba o sta³e obowi¹zki (np. bazy danych, zamówienia, formularze,

itp.)

c

chêtnie przyjmuje dodatkowe obowi¹zki

c

dotrzymuje zobowi¹zañ i sk³adanych obietnic.

Ocena to nie tylko obliczenie sumy punktów. Bardzo istotnym jej elementem jest

okreœlenie mocnych stron pracownika, a tak¿e obszarów, które wymagaj¹ poprawy.
Wskazuje siê tutaj, jakie konkretne dzia³ania powinny byæ podjête, aby wzros³a wydaj-
noœæ pracownika. Istotne jest tak¿e, aby ka¿dy pracownik móg³ pisemnie ustosunkowaæ
siê do oceny, wyjaœniaj¹c na przyk³ad powody niezrealizowania zadañ. Ta czêœæ oceny
dostarcza wielu mo¿liwoœci zarówno ocenianym, jaki prze³o¿onym; przede wszystkim
pozwala okreœliæ potrzeby szkoleniowe, jak równie¿ potrzeby zwi¹zane z rozwojem
pracownika. Ta podsumowuj¹ca ocena powinna byæ dokonywana co najmniej raz w roku,
po zakoñczeniu ka¿dego roku kalendarzowego – np. w styczniu.

360-stopniowa ocena pracownika

W tradycyjnym podejœciu do oceniania pracowników arkusz oceny wype³nia bezpoœredni
prze³o¿ony. W ostatnich latach coraz bardziej popularna staje siê wielopodmiotowa i wie-
lopoziomowa metoda oceny okreœlana jako model 360 stopni lub

feedback 360 stopni.

Charakteryzuje j¹ to, ¿e oceniany pracownik otrzymuje informacjê zwrotn¹ na temat
swojej pracy od wielu osób, z którymi wspó³pracuje na co dzieñ. I mimo i¿ wiod¹c¹ rolê
w procesie oceny pracownika powinien odgrywaæ bezpoœredni prze³o¿ony, zasada obiek-
tywizmu wymaga, aby kr¹g osób oceniaj¹cych by³ szerszy. Stanowi to wyraz d¹¿enia
do uwzglêdnienia tak¿e innych punktów widzenia i stwarza korzystne warunki do party-
cypacji pracowników w ¿yciu organizacji oraz promuje filozofiê zarz¹dzania w duchu
marketingu personalnego zaanga¿owania organizacyjnego. Oceniany otrzymuje ocenê
syntetyczn¹, natomiast oceny cz¹stkowe dokonane przez poszczególne osoby pozostaj¹
poufne.

System oceny i rozwoju pracownika jest wprowadzany nie po to, aby dokonaæ s¹du

nad przesz³oœci¹, lecz po to, aby kszta³towaæ kierunki rozwoju pracowników zgodne
z celami strategicznymi firmy. Prze³o¿eni w sposób ci¹g³y œledz¹ wyniki, efekty pracy
swoich podw³adnych, oceniaj¹ równie¿ ich rozwój. Wspieranie rozwoju pracowników
powinno byæ jedn¹ podstawowych wartoœci w organizacji.

Styl kierowania nastawiony na motywowanie...

51

Kryteria oceniania pracowników wynikaj¹ przede wszystkim z celu, jakiemu s³u¿y

ocenianie. Ogó³ mo¿liwych do zastosowania kryteriów oceniania mo¿na podzieliæ na trzy
grupy:

c

kompetencyjne

c

efektywnoœciowe

c

behawioralne.

Kryteria kompetencyjne obejmuj¹ cechy i w³aœciwoœci pracowników, które s¹ po-

wi¹zane w sposób przyczynowo – skutkowy z osi¹ganymi przez nich wysokimi efektami
pracy, obejmuj¹ swoim zakresem motywy, cechy osobowoœci, postawy i wartoœci, zdolno-
œci, wiedzê i umiejêtnoœci.

Kryteria efektywnoœciowe obejmuj¹ wyniki pracy w ujêciu rzeczowym i wartoœcio-

wym, osi¹gane indywidualnie przez pracownika. Ocena oparta na kryteriach efektywno-
œciowych jest jednym z g³ównych elementów systemu zarz¹dzania przez efekty.

Kryteria behawioralne s³u¿¹ do oceniania zachowañ pracowników lub zespo³ów.

Stosuje siê je wówczas, gdy na stanowiskach pracy nie jest mo¿liwe mierzenie efektów.
Wówczas okreœla siê po¿¹dane wzorce zachowañ na tych stanowiskach pracy i ocenia siê
odchylenie od wzorca.

Do kompleksowych metod oceniania pracowników nale¿y zaliczyæ, omówione przez

nas wczeœniej, ocenianie przez okreœlanie celów (zwi¹zane z management by objectives
MBO, zarz¹dzanie przez cele ZPC) oraz zarz¹dzania przez efekty (performance manage-
ment). Istot¹ tego podejœcia do oceniania jest wspólne ustalanie celów przez pracownika
i prze³o¿onego. Taka technika zarz¹dzania przez okreœlanie celów, uwzglêdniona w pro-
cesie oceny pracownika, jest ukierunkowana na umo¿liwienie pracownikowi partycypo-
wania w formu³owaniu celów w firmie, w jego obszarze dzia³ania oraz na wzmacnianie
zaanga¿owania pracowników w sprawy firmy przez nastawianie ich na osi¹ganie celów
i nagradzanie za skuteczn¹ realizacjê ustalonych zadañ.

Kierunki zmian kultury organizacyjnej

Styl kierowania nastawiony na motywowanie formu³uje okreœlone wymagania w stronê
unowoczeœnienia modelu kultury organizacyjnej.

Chodzi przede wszystkim o stworzenie docelowego modelu kultury organizacyjnej

dostosowanego do strategicznych celów funkcjonowania firmy, uwzglêdniaj¹cego uwa-
runkowania wewnêtrzne oraz wp³yw otoczenia. W tym celu firma musi najpierw skon-
struowaæ metody przejœcia od aktualnego modelu do za³o¿onego.

Systemowe narzêdzia diagnozuj¹ce bie¿¹ce ewoluowanie kultury organizacyjnej to:

c

okresowe badania socjologiczne zespo³ów pracowniczych dotycz¹ce nastrojów,

postaw, opinii, atmosfery, itp.

52

Anna Koziñska, Dorota Wieczorek

c

pozyskanie liderów zdolnych do objêcia przywództwa w okresie realizowanych

zmian w celu budowania wiary w sens i sukces

c

monitorowanie projektów strategicznych pod wzglêdem zgodnoœci z modelem

kultury organizacyjnej.
Szczególnie czu³y obszar dla tego stylu kierowania to zarz¹dzanie zasobami ludzkimi.

Podnoszenie poziomu szeroko rozumianych kompetencji zawodowych pracowników jest
krytycznym zdarzeniem w procesie budowania motywacji. Du¿ym wsparciem dla stylu
kierowania nastawionego na motywowanie jest te¿ doskonalenie umiejêtnoœci komuni-
kacji pracowników i podnoszenie ich kultury osobistej.

Bardzo istotnym aspektem s¹ równie¿ „wzory interakcji” w organizacji. Pojawiaj¹ siê

nowe zasady i regu³y komunikacji, zmienia siê stosunek prze³o¿onych do podw³adnych
na partnerski, wszystko to ma wp³yw na stosunek do klientów i ich zadowolenie. W takich
organizacjach promuje siê zachowania kreatywne i innowacyjne (tabela 6).

Tabela 6. Interakcja w organizacji

Poziom

Dzia³ania

Struktura organizacyjna (system podejmo-

wania decyzji, system komunikacji, system

doboru kadr, oceny i wynagrodzenia)

– Delegacja uprawnieñ

– „Otwarty” system komunikacji

– Kompetencje jako kryterium doboru i selekcji

– Proefektywnoœciowo zorientowane systemy

oceniania i nagradzania

Styl kierowania

– Rozwijanie kompetencji w zakresie budowa-

nia zespo³ów

– Rozwijanie kompetencji w zakresie komuni-

kowania siê

– Modyfikowanie stylu kierowania adekwatnie

do poziomu dojrza³oœci zespo³u

Indywidualne zachowania

– Publiczne nagradzanie (wyra¿anie aprobaty)

zachowañ po¿¹danych

– Upowszechnianie informacji dotycz¹cych

oczekiwañ formu³owanych wobec pracowni-

ków

ród³o: G³adys-Jakóbik, Post, Stabiñska, 2001

Nowa kultura organizacyjna pojawia siê równolegle z wprowadzaniem zasad organi-

zacji silnie zmotywowanej. Styl nastawiony na motywowanie wspiera rozwój nowej kultu-
ry i odwrotnie nowa kultura organizacyjna wp³ywa pozytywnie na efektywnoœæ tego stylu
kierowania.

Styl kierowania nastawiony na motywowanie...

53

Inicjatywy z zakresu „równowaga pomiêdzy ¿yciem zawodowym
i prywatnym”

Nowoczesne systemy zarz¹dzania zasobami ludzkimi zwracaj¹ coraz wiêksz¹ uwagê na
odpowiedni¹ relacjê pomiêdzy czasem i wysi³kiem poœwiêcanym firmie a harmonijnym
¿yciem prywatnym. Polityka taka, coraz czêœciej spotykana w du¿ych miêdzynarodowych
korporacjach, postrzegana jest dziœ jako element motywacyjny. Szczególnie w sferze za-
trzymywania dobrych pracowników.

Taka polityka jest charakterystyczna dla stylu kierowania nastawionego na motywa-

cjê. Coraz wiêksza liczba mened¿erów zatrudnionych w dynamicznych, nowoczesnych
organizacjach stawia sobie za cel pogodzenie priorytetów ¿ycia rodzinnego, kontaktów
z bliskimi, z satysfakcjonuj¹cymi wyzwaniami zawodowymi.

Oferta firm w tym zakresie jest ju¿ bardzo szeroka:

c

podnoszenie efektywnoœci indywidualnej mened¿era (szkolenia)

c

elastyczny czas pracy

c

dodatkowe (przed³u¿one) urlopy macierzyñskie

c

organizacja zakupów dla pracowników

c

fitness i ¿³obek dla dziecka w miejscu pracy

c

efektywna komunikacja (np. skrócenie czasu zebrañ)

c

us³ugi dla pracowników

c

mo¿liwoœæ pracy w domu na wybranych stanowiskach.

Programy te s¹ stosunkowo tanie, a jednoczeœnie s¹ bardzo dobrze odbierane przez

pracowników i skutecznie pomagaj¹ w budowaniu rynkowego wizerunku firmy „tros-
kliwy pracodawca”. Zmniejsza siê niepo¿¹dana fluktuacja i ³atwiej mo¿na przyci¹gaæ
„talenty”.

Zakoñczenie

Systematycznie stosowany styl zarz¹dzania ukierunkowany na motywacjê (organizacja
„silnie zmotywowana”) przyczynia siê do podniesienia jakoœci i wydajnoœci pracy w ca³ej
organizacji oraz wp³ywa na wyniki firmy i relacje z klientami.

Ten sposób zarz¹dzania wymaga czytelnego systemu miar, celów i standardów

dzia³añ pracowników.

Kluczow¹ spraw¹ jest informacja zwrotna na temat oceny i rozwoju pracownika – bez

tego sprzê¿enia zwrotnego systemy motywacyjne natychmiast siê formalizuj¹, a ludzie
trac¹ z oczu zwi¹zek pomiêdzy swoimi dzia³aniami a zarobkami.

Zbudowanie w przedsiêbiorstwie systemu œcis³ej korelacji pomiêdzy strategi¹ firmy

a odpowiedzialnoœci¹ i wydajnoœci¹ pracowników pozostaje najistotniejsz¹ sk³adow¹

54

Anna Koziñska, Dorota Wieczorek

systemu motywacyjnego i wymaga zaanga¿owania najwy¿szego kierownictwa organizacji.
W takim stylu zarz¹dzania wspó³praca jest podstaw¹ wspólnie wykonywanej pracy.

Najciekawsze inicjatywy rynkowe stosowane w organizacjach „silnie zmotywowa-

nych” to:

c

two tier scheme – uzale¿nienie wysokoœci bonusów zarówno od wyniku indywidu-

alnego, jak i od rezultatów osi¹ganych na wy¿szym poziomie organizacyjnym, np.
w ca³ym banku

c

special Achievement Awards – nagrody za specjalne osi¹gniêcia, których wysokoœæ

zale¿y od funduszu nagród, który jest okreœlany przez udzia³owców

c

bank premii o charakterze „z³otych kajdanów” (deferred incentives)

c

bardzo wysoki udzia³ premii w wynagrodzeniu ca³kowitym (np. organizacje ame-

rykañskie).
Trzy zasady budowania organizacji „silnie zmotywowanej”:

c

budowanie zaufania – wa¿na jest komunikacja, klarownoœæ ról i oczekiwañ sta-

wianych pracownikom i sprawiedliwoϾ systemu wynagradzania

c

budowanie akceptacji dla zmian – systemy motywacyjne nie powinny zachêcaæ

pracowników do utrwalania status quo i trzymania siê tradycyjnych schematów
dzia³ania i myœlenia

c

wybór miar osi¹gniêæ, które s¹ rzeczywiœcie wa¿ne dla danego biznesu, promuj¹

zmiany i myœlenie o ci¹g³ym doskonaleniu (continuous improvement!) oraz nie rozwi-
jaj¹ myœlenia „silosowego” [Pfeffer, 2002]
W ramach procesu wdro¿eniowego warto pamiêtaæ, aby nie stawiaæ przed systemem

zbyt agresywnych oczekiwañ pocz¹tkowych, natomiast szybko sygnalizowaæ i budowaæ
zaufanie do niego na podstawie wczesnych, choæby nawet drobnych sukcesów.

Literatura

Armstrong M. (2002), Zarz¹dzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna.
Borkowska S. (2001), Strategie wynagrodzeñ, Krakowska Oficyna Ekonomiczna, Dom

Wydawniczy ABC, Kraków.
Bossidy L., Charan R. (2003), Realizacja, MT Biznes, Warszawa.
Drucker P. (1995), Zarz¹dzanie w czasach burzliwych, Akademia Ekonomiczna

w Krakowie.
G³adys-Jakóbik J., Post B., Stobiñska K. (2001), Kszta³towanie po¿¹danego modelu

kultury organizacyjnej w ppup Poczta Polska, PFPK, Warszawa.
Koziñska A., Ignaczewska H. (2001), Program zwiêkszenia zaanga¿owania pracowników.

Podejœcie Gallupa [w:] A. Ludwiczyñski (red.), Najlepsze praktyki zarz¹dzania kapita³em

ludzkim, Polska Fundacja Promocji i Kadr.

Styl kierowania nastawiony na motywowanie...

55

Ludwiczyñski A. (2000), Metody wspomagaj¹ce strategiczne zarz¹dzanie zasobami

ludzkimi [w:] Materia³y na konferencjê „Strategiczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi”,

Warszawa.
Ludwiczyñski A. (2002), Strategia zarz¹dzania zasobami ludzkimi; ppup Poczta Polska,

Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Michalski M. (2001), Zarz¹dzanie przez wartoœæ, WIG Press, Warszawa.
Magoska J. (2000), Strategia zarz¹dzania zasobami ludzkimi, (zzl) w Oriflame. Products

Poland (OPP) [w:] A. Ludwiczyñski (red.) Strategia zarz¹dzania zasobami ludzkimi,

PFPK, Warszawa.
Mowday R., Porter L. (1982), Employee organization Linkages. The Psychology of

Commitment. Absenteeism and turnover, Academic Press, London.
Pfeffer J. (2002), Wiedza a dzia³anie. Przeszkody w wykorzystaniu zasobów wiedzy

w organizacji, Wydawnictwa ABC.
Pickford J. (2003), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi dla studentów MBA, Liber,

Warszawa.
Pitman B. (2004), Wzrost wartoœci firmy: rola i wyzwania lidera, HBR, styczeñ.
Pocztowski A. (2003), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, PWE.
Porter M. (1992), Strategia konkurencji, PWE.
Rappaport A. (1999), WartoϾ dla akcjonariuszy, WIG Press, Warszawa.
Sidor- Rz¹dkowska M. (2000), Kszta³towanie nowoczesnych systemów ocen, Dom

Wydawniczy ABC, Kraków.
Tracy B. (2004), 21 skutecznych sposobów na przekszta³cenie firmy i szybkie zwiêkszenie

zysków, MT Biznes, Warszawa.

56

Anna Koziñska, Dorota Wieczorek