1

Sektor i analiza firmy

Okazje w sektorze

Strategia

Zasoby i zdolności

firmy

“Struktura

sektora”

“Zdolności

firmy”

- Analizuj strukturę sektora
- Pozycjonowanie produktu

w atrakcyjnym sektorze

- Analizuj zasoby firmy
- Stwórz unikalne zasoby i

zdolności

JAK ZBUDOWAĆ
TRWAŁĄ
PRZEWAGĘ
KONKURENCYJNĄ

Tworzenie przewagi konkurencyjnej

Strategia

Zysk

Strategia: cel i zbiór polityk stworzonych do uzyskania przewagi
konkurencyjnej na konkretnym rynku

Przewaga konkurencyjna: zdolność do transfornacji wejść w
towary lub usługi z maksymalnym zyskiem, trwale i lepiej niż
konkurenci

Firma

Przewaga

konkurencyjna

Wartość dla

akcjonariuszy

Metoda zasobowa

• Na zdolność firmy do konkurowania

wpływają jej silne i słabe strony

• Zasoby i zdolności
• Kompetencje zasadnicze definiują istotne

cechy i możliwości firmy

Zasoby firmy

• Aktywa materialne

– Zasoby finansowe
– Środki trwałe

• Zasoby niematerialne

– Kultura
– Reputacja - Marka
– Technologia

• Zasoby ludzkie

– Umiejętności
– Motywacja
– Praca zespołowa - komunikacja

Zdolności

• Unikalny zestaw zasobów
• Siła względem konkurencji
• Zdolności - Kompetencje zasadnicze

Kompetencje zasadnicze

• Zdolności lub kompetencje to efekt

kolektywnego uczenia się w organizacji

• Zdolność do koordynowania różnych

umiejętności i integrowania różnych

technologii

• Działania ponad organizacyjnymi „granicami”
• Harmonizacja indywidualnych zasobów i

umiejętności

2

Kompetencje zasadnicze

•

Dostęp do różnego rodzaju rynków

•

Znaczący wkład w postrzegane przez
użytkownika korzyści

•

Trudne do imitacji

Przykłady zdolności

Wal*Mart

• Wybór lokalizacji sklepu
• Dystrybucja
• Technologia – systemy informatyczne
• Kultura - zasoby ludzki

Coca-Cola

• Reputacja – Marka
• Siła finansowa

Intel

• Pierwszy na rynku
• Marka
• Zasoby finansowe

Tworzenie zdolności

• Dźwignia zasobowa

– Koncentruj
– Akumuluj
– Dopełniaj
– Konserwuj
– Odnawiaj

Ocena zdolności

• Trwałość
• Transferowalność
• Powtarzalność

Analiza zdolności

• Zidentyfikuj kluczowe zasoby / zdolności
• Oceń

– Oceń znaczenie
– Oceń względną siłę (Benchmarking)
– Zidentyfikuj zasoby / zdolności o wysokim

znaczeniu i sile

• Stwórz strategię

– Wykorzystaj główne silne strony
– Panuj nad głównymi słabymi stronami

Rozwijanie zdolności

• Własnymi siłami
• Pozyskanie
• Alianse strategiczne
• Stopniowo

3

Rozwijanie zdolności

• Wewnętrzny wpływ nowoutworzonych

zasobów i zdolności

• Inkubacja

Podsumowanie

Zasoby

Zdolności

Potencjał

Strategia

1.

Zidentyfikuj zasoby i zdolności firmy

2.

Zbadaj powiązania pomiędzy zasobami i
zdolnościami

3.

Oceń zasoby i zdolności w kategoriach:

a. Znaczenia strategicznego
b. Względnej siły

4.

Wyciągnij wnioski dla strategii:

a. W odniesieniu do silnych stron – Jak

można je wykorzystać?

b. W odniesieniu do słabych –

Stworzyć lub pozyskać
Wynająć

Wzrost małej firmy

Wzrost może być bronią obosieczną

Plusy

Minusy

- Większy dostęp

do rynków.

- Lepsza reputacja.
- Okazja do współpracy z

silniejszymi i bardziej
doświadczonymi
dystrybutorami.

- Może się okazać trudnym

i stresującym procesem

- Zwiększenie kapitału

- Zatrudnienie nowych

pracowników

- Konieczność nauczenie się, jak

kierować większą firmą

Najczęstsze bariery do sukcesu

• Dwie bariery

– Stres przedsiębiorcy
– Wzrost ze złych powodów

Problemy menedżerów, związane

ze wzrostem

• Zarządzanie przepływami gotówki
• Znalezienie odpowiednich pracowników
• Stabilność cen
• Kontrola jakości
• Ograniczenia kapitałowe

Opcje wzrostu

• Wzrost przez rozwój wewnętrzny
• Wzrost przez franszyzę
• Wzrost przez przejęcia
• Wzrost przez alianse strategiczne
• Wzrost przez rynki międzynarodowe

4

Wzrost przez rozwój wewnętrzny

Zalety

– Stopniowy, równomierny
– Maksymalna kontrola
– Zachowuje kulturę

organizacji

– Zachęca do wewnętrznej

przedsiębiorczości

– Pozwala na awanse w

firmie

Wady

– Powolny wzrost
– Trzeba stworzyć nowe
– zasoby
– Trudno zrekompensować
– inwestycje w nieudany
– wzrost wewnętrzny
– Zwiększa zdolności
– produkcyjne sektora

Wzrost przez rozwój wewnętrzny

• Formy wzrostu przez rozwój

wewnętrzny

– Rozwój nowych produktów
– Inne strategie dotyczące

produktu

• Ulepszyć istniejący.
• Zwiększyć penetrację rynku
• Rozszerzyć gamę produktów
• Ekspansja geograficzna
• Zwiększenie wydajności i

zdolności produkcyjnych

Wzrost przez przejęcia

Zalety

– Eliminacja konkurencji.
– Dostęp do chronionych

produktów i usług.

– Dostęp do nowych

produktów lub rynków

– Dostęp do wiedzy

technicznej

– Dostęp do znanej marki
– Dywersyfikacja ryzyka

biznesowego

– Ekonomia skali

Wady

– Niedopasowany zarząd
– Starcie kultur organizacyjnych
– Większy dług
– Problemy operacyjne
– Większa złożoność firmy
– Zbyt wiele uwagi dla

firmy przejętej

– Ryzyko utraty kluczowych

pracowników

Wzrost przez przejęcia

• Szukanie odpowiedniego kandydata

– Bazy danych.
– Monitor Polski (sprawozdania spółek)
– Własny “nos” lub wynajęty

Wzrost przez przejęcia

• Pożądane cechy kandydata do przejęcia

– Działa w rosnącym sektorze.
– Ma chronione produkty i/lub procesy.
– Ma dobrze określoną i ustaloną pozycję na rynku.
– Nie jest uwikłany w procesy sądowe.
– Nie wzbrania się przed przejęciem przez inną firmę.
– Przejęcie będzie mogło łatwo otrzymać wparcie

instytucji finansowych.

– Jest zlokalizowany w miejscu do którego łatwo dojechać

z firmy przejmującej

Wzrost przez alianse strategiczne

• Formy aliansów

– Wspólne przedsięwzięcie

• Relacje pomiędzy niezależnymi organizacjami poprzez

udziały

– Alianse nie udziałowe

• Czyli konsorcja - współpraca do osiągnięcia wzajemnie

korzystnych celów, bez tworzenia nowego podmiotu.

– Licencjonowanie

• Porozumienie, dzięki któremu firma mająca prawa

własności udziela pozwolenia na produkcję innej firmie,
w zamian za określoną opłatę (lub licencję)

5

Wzrost przez alianse strategiczne

Zalety

– Dostęp do zasobów.
– Dostęp do kanałów

dystrybucji.

– Dostęp do gotówki.
– Dostęp do nowych

pomysłów.

– Podział ryzyka.
– Dostęp do rynków

międzynarodowych.

Wady

– Brak wyłącznej kontroli.
– Utrata chronionej informacji.
– Wysokie ryzyko

niepowodzenia.

– Ujemny wpływ na elastyczność

firmy.

– Nadmierne poleganie na

partnerze.

Wzrost przez alianse strategiczne

• Cechy skutecznych aliansów

– Wsparcie zarządów.
– Mają duże znaczenie dla rozwoju.
– Obie strony wygrywają.
– Konkretny cel.
– Podobne kultury organizacyjne.
– Dobra atmosfera.
– Strategiczna synergia.

Wzrost przez alianse strategiczne

• Najczęstsze błędy partnerów

– Brak planów.
– Nadmierny pośpiech.
– Źle wybrany partner.
– Nie przewidzenie konfliktów.
– Poleganie na dobrej woli partnera a nie na

zapisach prawnych.

– Nie uzgodnienie strategii wyjścia.
– Brak profesjonalnej porady.

Wzrost przez rynki zagraniczne

• Strategie wejścia

– Eksport
– Licencje
– Wspólne przedsięwzięcia
– Franszyza
– Budowa pod klucz
– Spółki podległe

Wzrost przez rynki zagraniczne

Ocena zdatności firmy do wzrostu przez rynki
zagraniczne

– Problemy organizacyjne

• Siła zaangażowania zarządu
• Doświadczenie międzynarodowe.
• Spójność z innymi inicjatywami.

– Problemy z produktami i dystrybucją
– Problemy finansowe i z zarządzaniem ryzykiem

• Finansowanie eksportu.
• Ryzyko walutowe.

5

9

1

5

9

Hobby

Model-

marzenie

Moda

Firma

oblężona

Styl

życia

Pułapka

niekompetencji

Fachowcy

w opałach

Własny

etat

Sponsoro-

zależna

Czysta

nauka

Wysoki

potencjał

Kierat

Techno-

gwiazda

Robię

swoje

Czy to jest biznes?

1. Innowacyjność, 2. Korzyści, 3. Ponadczasowość.

Da si

ę

to

u

trzyma

ć?

1. Imitowalność,
2. Przywłaszczalność,
3. Adaptowalność.

6

Żywotność
organizacji

Trwała
konkurencyjność

Korzyści dla
udziałowców

Kreowanie
miejsc pracy

Tworzący wartość

wzrost przychodów

umożliwia osiągnięcie

głównych celów firmy.

Wzrost nie jest celem

samym w sobie.

Zyskowny wzrost pozwala na osiągnięcie celów firmy

Alchemia wzrostu - dlaczego?

Ewolucja portfeli wzrostu

Zrównoważony
wzrost w 3
horyzontach

Budowanie firmy jako
schodków działań

Firma jako portfel
schodów

Trzy podstawowe koncepcje

Jednoczesne zarządzanie w trzech

horyzontach

Czas

(lata)

Zysk

Horyzont 3

Stwórz rentowne
opcje

Horyzont 2
Buduj nowe
biznesy

Horyzont 1
Rozwijaj i chroń
zasadniczą działalność

Trzy horyzonty wzrostu

Horyzont 1
Rozwijaj i chroń
główne działania

Horyzont 2
Buduj nowe
przedsięwzięcia

Horyzont 3
Twórz żywotne
opcje

Rodzaje
biznesów

Główne biznesy
podtrzymują obecną
zyskowność

Nowe biznesy i
rozszerzenia
obecnych są źródłem
wzrostu przychodów

Opcje do
budowania
przyszłych
biznesów

Główne
działania
zarządu

Odblokuj stopniowy
wzrost a następnie
zbieraj korzyści w
miarę jak biznesy
maleją

Zrealizuj opcje,
zmontuj potrzebne
zdolności i zacznij
inicjatywy budowy
nowych biznesów

Znajdź opcje (pomysły,
relacje, aktywa) dla
przyszłego wzrostu i
sprawdź siłę koncepcji
biznesowych

Skupienie
na

Wynikach i
zyskowności

Maksymalnym
wzroście
i efektywności
kapitałowej

Przyszłym potencjale i
sile w różnych
scenariuszach

Problem jednoczesnego zarządzania

trzema horyzontami

• Zysk

• Zwrot z kapitału

• Przychody

• NPV

• Wartość opcji

• Zarządcy

• Budowniczowie firm

• Mistrzowie i wizjonerzy

• W pełni zintegrowana

platforma zdolności

• Zdolności w trakcie

tworzenia lub
pozyskiwania

• Nie znane dokładnie

potrzebne zdolności

Wskaźnik

Ludzie

Zdolności

Horyzont 1
Rozwijaj i chroń
zasadniczą działalność

Horyzont 2
Buduj nowe biznesy

Horyzont 3
Stwórz
rentowne
opcje

Zysk

Czas

Wzorce nietrwałe

Słaby

Silny

Silny ale atakowany

Jazda rozpędem

Pomysły bez
tworzenia
biznesów

Zaniedbanie
przyszłości

Utrata prawa do
wzrostu

Mnóstwo
wspaniałych
opcji, ale nikt nie
buduje biznesu

Budowanie
następnej
generacji ale
zaniedbanie
dalszej
przyszłości

Nadmierna
koncentracja na
zasadniczej
działalności
ogranicza
przyszłe
możliwości

Nadmierna
koncentracja na
przyszłym
wzroście, kosztem
zasadniczej
działalności

Zasadnicza
działalność
zagrożona, bez
przyszłych,
nowych
przedsięwzięć

Oblężenie

*

*

*

*

*

*

*

*

**

**

***

*** ***

***

***

***

***

***

7

Trzy główne koncepcje

Równoważyć
wzrost w 3
horyzontach

Budowanie biznesów jako
schodów inicjatyw
(przedsięwzięć)

Firma jako portfel
schodów

Dynamika wzrostu schodkowego

Każdy stopień na schodach
• Przechwycenie okazji
• Zbudowanie nowych zdolności
• Stworzenie opcji dla następnego

stopnia

Platforma zdolności

Specyficzne dla firmy (działalności) kompetencje,
kompetencje umożliwiające wzrost, rzadkie aktywa,
specjalne powiązania (relacje)

Nowe
zdolności

Wymagane,
przyszłe
zdolności

Istniejące
zdolności

Istniejące
zdolności

Aspiracje

Nowe
zdolności

Nowe
zdolności

Wymagane,
przyszłe
zdolności

Wymagane,
przyszłe
zdolności

Wymagane,
przyszłe
zdolności

Zasadź opcje
wzrostu

Testuj model
biznesu

Powielaj dobry
model biznesu

Panuj nad
zyskownością

Znajdź i
zapewnij opcje
dla przyszłego
wzrostu

Testuj
komercyjną
rentowność
koncepcji
biznesowej

Wykorzystaj
potencjał
wzrostu przez
inicjatywy
budujące biznes

Maksymalnie
wykorzystaj
potencjał
wzrostu przez
zapewnienie
stopniowego
wzrostu oraz
świadome
czerpanie
korzyści w fazie
spadku

Ogólne schody wzrostu

Trzy główne koncepcje

Równoważyć
wzrost w 3
horyzontach

Budowanie biznesów jako
schodów inicjatyw
(przedsięwzięć)

Firma jako portfel
schodów

Odwzorowanie schodów na horyzonty

Czas

Zysk

Horyzont 1

Horyzont 2

Horyzont 3

Twórz

rentowne

opcje

Zasiej
opcje
wzrostu

Powiel
sprawdzony
model biznesu

Panuj nad
zyskownością

Testuj
model
biznesu

Buduj nowe

biznesy

Rozwijaj i chroń

zasadniczą

działalność

3 Horyzonty jako portfel schodów

Horyzont 1
Rozwijaj i chroń zasadniczą działalność

Horyzont 2
Buduj nowe przedsięwzięcia

Horyzont 3
Twórz rentowne opcje

Czas

Schody dojrzałości

Schody rozwoju

Schody zarodkowe

Zysk

8

Przejście na
nowe obszary

Obecny obszar
konkurowania

lub

Rozszerzenie na
nowe tereny

Obecna
geografia

Poprawa
struktury
sektora

Obecna
struktura
sektora

Innowacja w
systemie
dostarcz.
wartości

Obecny
system
dostarcz.
wartości

Innowacje w
produktach i
usługach

Obecne
produkty i
usługi

Nowi
klienci

Obecni
klienci

Siedem stopni swobody strategicznej

Obecny

biznes

lub

lub

lub

lub

lub

Zy

sk

0

Czas

Zysk z rozwiązań pod

klienta

Kupujący

Sprzedający

Zysk z krosownicy

Cena

Koszt

Z

l/jedn

os

tk

ę

Czas

2 kw. 4 kw. 6 kw. 8 kw.1 kw.0

Zysk z czasu

Przychody

Koszt

zł

/p

rz

ed

si

ęwz

ię

ci

e

Rodzaj przedsięwzięcia

Zysk z superprodukcji

Kluczowy zasób

Inne formy

Zysk mnożnikowy

Działalność
podstawowa

Usamodzielnione

filie

Zysk przedsiębiorcy

Podstawowa

działalność

Zysk wieloelementowy

Inne składniki

Przychody

Ce

na

Zysk z piramidy

produktów

Modele zysku

SMH - “Piramida produktów

Blancpain

Omega

Rado

Longines

Tissot

Certina

Mido

Hamilton

Pierre Balmain

Swatch

Flik-Flak

Endura