T

w ó j

P

r z e g l ą d

S

T o m a T o l o g i c z n y

72

M A G A Z Y N

Problemy w komunikacji

zespołu stomatologicznego

świadomy, wysoce zrutynizowany).
Wszystkie jego wypowiedzi są oceniane
przez pacjenta, który uczestniczy w re­
lacji pomiędzy lekarzem i asystentką
oraz jest odbiorcą słów kierowanych
przez lekarza do niego samego.

Lekarz często zwraca mniejszą uwa­

gę na fakt, że pacjent, gdy sam lekarz
jest bardzo zajęty – ma czas i analizuje
wyjątkowo dokładnie wszystko, czego
jest świadkiem. Bywa, że lekarz np. nie
proponuje swojej asystentce przejęcia
obowiązku komunikacji z pacjentem,
kiedy sam chce skupić się na pracy
i jest wyłączony z relacji z pacjentem
przeby wającym na fotelu dentystycz­
nym.

Asystentka
Asystentka często jest stroną aktywną,
wspomagającą i uzupełniającą pracę
lekarza stomatologa, choć w wielu
przypadkach koncentruje się wyłącz­
nie na relacji z lekarzem. Często też le­
karz nie wyraża swojego zdania na te­
mat kontaktów asystentki z pacjentem
podczas leczenia, w związku z czym
w styczności z pacjentem zwykle pozo­
staje ona bierna.

Asystentka stosuje się do poleceń

lekarza, ale często brak jej inicjatywy
w uwzględnieniu potrzeb pacjenta.
Nie wspiera też procesu komunikacji
pomiędzy lekarzem i pacjentem, czu­
jąc i zachowując się „tylko jak pomoc­
nik”, a nie osoba współodpowiedzialna
za ten proces.

W trójkącie relacji (rys. 1.) w gabine­

cie stomatologicznym zawiera się więc
jedna z najważniejszych kwestii: zespół
pracujący w danym gabinecie jest gru­
pą trzech, a nie dwóch osób. To nie

Pacjent odwiedzający gabinet zmienia
się w dociekliwego obserwatora, który
ocenia relacje pomiędzy nim samym
a lekarzem i asystentką, dlatego proces
komunikacji jest tak ważny dla wize­
runku gabinetu.

Komunikację rozumiemy jako kon­

takt i wymianę informacji pomiędzy
trzema jej nadawcami (i jednocześnie
odbiorcami) – lekarzem, asystą i pa­
cjentem. Będą to więc werbalne i nie­
werbalne elementy komunikatu, np.
słowa, gesty i wiele innych.

T

rójkąT

relacji

Spójrzmy na rysunek nr 1 – trójkąt rela­
cji pomiędzy lekarzem, asystentką i pa­
cjentem jest spójny wewnętrznie. Każdy
z jej uczestników ma wpływ na drugą
i trzecią osobę, jednocześnie odbierając
wszelkie sygnały od nich płynące.

Pacjenta
Pacjent widzi, słyszy i czuje wszystko
to, co się dzieje podczas wizyty w ga­
binecie stomatologicznym pomiędzy
lekarzem i jego/jej asystentką. Odbiera
więc komunikaty skierowane nie tylko
bezpośrednio do niego. Przebywając
w gabinecie, interpretuje wszelkie sy­
gnały płynące w jego stronę od dwóch
nadawców – lekarza i asystentki. Jeśli
te komunikaty są niespójne, pacjent
może zareagować różnie, choć najczę­
ściej będzie to odczucie niepewności
i tzw. złego samopoczucia w gabine­
cie.

Lekarz
Lekarz kieruje swoje komunikaty do pa­
cjenta (i to czyni bardziej świadomie)
oraz do asystentki (w sposób mniej

dr n. ekon. Magdalena Szumska

1

, Anna Szymańska

2

S

prawna komunikacja

odgrywa kluczową

rolę w procesie zarządzania

gabinetem stomatologicz-

nym. Jest również jednym
z ważniejszych elementów

wpływających na wizerunek

gabinetu i wzrost zaufania

pacjentów do lekarza.

Trójkąt: lekarz – asystentka – pacjent

pa c jent

lekarz

as y s tentka

trójkąt relacji

w gabinecie

stomatologicznym

Rys. 1

emocje

nastawienie

niezrozumienie

koncentracja na sobie

marginalizacja innych

manipulacja informacjami

przeciążenia

język

Rys. 2

5

/ 2 0 1 0

73

M A G A Z Y N

jest współpraca pomiędzy lekarzem
i asystą, ale również z pacjentem – od­
biorcą usługi, który, chcąc nie chcąc,
jest mimowolnym uczestnikiem relacji
panujących w gabinecie stomatologicz­
nym.

P

roblemy

w

gabinecie

Zespół pracowników gabinetu stomato­
logicznego składa się z ludzi o odmien­
nych cechach charakteru i osobowości,
różnych potrzebach i motywacji, więc
aby stworzyć spójny i sprawny sposób
komunikowania, trzeba poprawić sku­
teczność jego działania. Ponieważ każ­
da z osób pracujących w gabinecie jest
przede wszystkim człowiekiem, a każ­
dy człowiek jest inny, można przypusz­
czać, że mogą pojawić się zaburzenia
komunikacyjne, ograniczenia w ich
sprawności i błędy, czyli wszystko to,
co negatywnie oddziałuje na pacjenta
i jego opinię o gabinecie.

Ź

ródła

Problemów

W gabinecie stomatologicznym źródła­
mi problemów komunikacyjnych mogą
być:
1. emocje,
2. nastawienie,
3. niezrozumienie,
4. koncentracja na sobie,
5. marginalizacja innych,
6. manipulacja informacjami,
7. przeciążenia,
8. język.

Emocje
Radość, gniew, miłość, zazdrość czy
wytrącenie z równowagi mają istotny
wpływ na odbieranie komunikatów
przez pacjenta, asystentkę i lekarza.
Pod wpływem silnych emocji może
dojść do zniekształceń w rozumieniu
lub przekazywaniu informacji.

Przykład A
Zabieg przebiega w sposób niestandar­
dowy lub pojawiają się komplikacje.
Lekarz przestaje komunikować się z pa­
cjentem, milczy długi czas, często wzdy­
cha, posapuje, komentuje pod nosem
(„O co chodzi? Przecież dobrałem od­
powiednie narzędzie”, „Dlaczego to tak
krwawi?”). Pacjent jest przejęty, zestre­
sowany, zniechęcony do dentysty.

Przykład B
Asystentka przychodzi do pracy prze­
męczona, smutna i w złym nastroju
z powodu problemów osobistych. W od­
czuciu lekarza wydłużył się jej czas re­
akcji na polecenia. Milczy. Lekarz też
mniej mówi, udziela mu się zły nastrój.
Nagle pacjent krzywi się z bólu i jęczy.
Asystentka odzywa się ponuro: „A po­
dobno mężczyźni są tacy odporni...”.
Niezamierzoną uszczypliwość słyszy
pacjent i zaczyna wątpić w profesjona­
lizm zespołu.

Nastawienie
Nastawienie do rozmówcy stanowi ba­
rierę w porozumiewaniu się zarówno,
gdy jesteśmy zbyt pozytywnie nastawie­
ni do nadawcy, jak i wtedy, kiedy nasze
podejście jest negatywne. W takich sy­
tuacjach mamy zaburzoną możliwość
realnej oceny komunikatu i pojawia się
skłonność do idealizowania bądź demo­
nizowania drugiej osoby.

Przykład A
Lekarz ma negatywny stosunek do pa­
cjenta lub współpracownika i nie potra­
fi tego ukryć. W konsekwencji podświa­
domie słabiej reaguje np. na sygnały
bólowe pacjenta, zwięźlej odpowiada
na pytania, rzadziej doradza i wyjaśnia­
nia. W relacji z asystentką pojawiają
się ciągłe zastrzeżenia, niekoniecznie
uzasadnione („Pani Beato, jak zwykle
muszę prosić o rękawiczki”).

Przykład B
Lekarz jest zauroczony osobą pacjen­
ta czy asystentki. Wybacza i tłumaczy
jej zachowanie. Jest bardziej podatny
na rabaty („Jak dla Pani – to dzisiaj tyl­
ko 50 zł”) lub podwyżki dla asystentki,
których zwykle nie daje nigdy i nikomu.
Ma skłonność do usprawiedliwiania tej
osoby lub nie potrafi zauważyć błędów
i intryg.

Niezrozumienie
Niezrozumienie, czyli brak zaanga­
żowania w sferę emocjonalną drugiej
osoby, objawia się niechęcią do zada­
wania pytań bądź też odwrotnie: czę­
stym pytaniem o te same kwestie albo
też formułowaniem własnych osądów
na dany temat, niezależnie od opinii

drugiej osoby. Oznacza to również np.
oskarżycielski ton, krytykę, wyśmiewa­
nie, poniżanie, osądzanie, kpiny, ogra­
niczenie wolności mówienia, „szuflad­
kowanie”. Niesłuchanie może również
powodować znaczące konsekwencje
u drugiej osoby: obniżenie samooceny,
strach, bierność, zniechęcenie, chęć
ucieczki, bunt, a nawet chęć odwetu.

Przykład A
Lekarz podnosi głos lub krytykuje pracę
asystentki podczas zabiegu w obecności
pacjenta. Asystentka nie może zareago­
wać swobodnie, świadoma konsekwen­
cji. Pacjent czuje się nieswojo, a jego od­
czucia dotyczące profesjonalizmu usługi
stomatologicznej znacząco się zmie­
niają. Asystentka postanawia, że przy
najbliższej okazji odpłaci się lekarzowi
za zniewagę w obecności pacjenta.

Przykład B
Pacjent przychodzi do lekarza i mówi,
że żonę boli ząb, chyba jedynka. Lekarz
prosi, żeby żona przyszła osobiście,
nie zadając pytań. Asystentka zapisu­
je na pierwszy możliwy termin, czyli
jutro. Ryzyko, że pacjentka nie przyj­
dzie, jest bardzo duże z powodu braku
zainteresowania chorą osobą i wizyty
dopiero następnego dnia.

koncentracja na sobie
Nadmierne skoncentrowanie na sobie
samym pojawia się, gdy mówimy o so­
bie i słuchamy głównie siebie. Polega
na tym, że najczęściej nie interesuje­
my się tym, co ma do powiedzenia
osoba, z którą rozmawiamy, ale anali­
zujemy to, co za chwilę sami powiemy
i jakie wrażenie wywrzemy na słucha­
czach.

Przykład A
Lekarz prowadzi kilkuminutowy mo­
nolog, nie dając dojść do słowa pacjen­
towi. Nie zwraca też uwagi na fakt,
że pacjent nie jest w stanie zrozumieć
wszystkich jego słów.

marginalizacja innych
Marginalizacja innych to przyjęcie całej
odpowiedzialności i kontroli na siebie.
Oznacza również odchodzenie od tema­
tu podczas dyskusji, unikanie rozmów,

T

w ó j

P

r z e g l ą d

S

T o m a T o l o g i c z n y

74

M A G A Z Y N

wycofywanie się z już podjętych dzia­
łań i decyzji.

Przykład A
Szef gabinetu ogranicza możliwości
lekarza w podejmowaniu określonych
rozwiązań terapeutycznych lub próbuje
ustalić przebieg leczenia konkretnych
pacjentów, nie konsultując tego z leka­
rzem prowadzącym.

Przykład B
Członkowie zespołu nie mają wpływu
na procedury stosowane w danym ga­
binecie ani możliwości przedstawiania
własnych pomysłów na poprawę jako­
ści jego funkcjonowania.

Przykład C
Szef nie ma czasu na spotkania z wła­
snymi pracownikami, a jeśli już je zor­
ganizuje – odchodzi od poruszanego
problemu, spogląda na zegarek, odbiera
telefony itp.

manipulacja informacjami
Chodzi tutaj o świadome i celowe znie­
kształcanie, fałszowanie i wstrzy mywanie
informacji. Jeśli którakolwiek ze stron blo­
kuje przepływ informacji (np. pacjent nie
przyznaje się, że niedawno miał leczo­
ny ząb czy zataja prawdę o tym, co i jak
stało się z zębem) – dochodzi do niepo­
trzebnego wydłużenia procesu leczenia.

Przykład A
Lekarz udostępnia współpracownikom
niepełne informacje na temat zmian
w gabinecie bądź klinice. Pracownicy
więcej dowiadują się z plotek krążących
wśród znajomych. Osłabia się zaufanie
do lekarza jako pracodawcy.

Przeciążenia
Przeciążenia, które możemy podzielić
na ilościowe i jakościowe (za dużo pra­
cy, za trudne zadania, praca ponad siły),
są częstą przyczyną obniżenia jakości
relacji interpersonalnych. Zmęczony
lekarz czy asystentka mogą popełniać
błędy lub wydłużać czas zabiegu. Nato­
miast notoryczny brak czasu – głównie
lekarza – sprawia, że może się on spie­
szyć lub zapisywać pacjentów na zbyt
krótkie wizyty, co z kolei doprowadza
do przeciążeń w poczekalni.

Przykład A
Pacjent nieustannie spóźnia się na wi­
zyty lekarskie. Sam jest bardzo obcią­
żony pracą zawodową, niepunktualny,
co doprowadza personel medyczny
do przeciążeń psychicznych i złego na­
stawienia do pacjenta.

Przykład B
Lekarz rozpoczyna swoją własną prak­
tykę stomatologiczną. Chce być do­
stępny dla pacjentów, aby zwiększyć
ich liczbę i szybciej osiągnąć przychody
pozwalające mu utrzymać nowy gabi­
net. Tym samym jednego dnia pracuje
12 godzin, drugiego ma tylko jednego
pacjenta. Jego organizm jest tak rozre­
gulowany, że sam czuje, jak szybko się
męczy i jak bardzo denerwuje go sytu­
acja, że wszyscy pacjenci chcą się uma­
wiać tylko w piątki i soboty. Zastanawia
się, jak to zrobić, aby pracować regular­
nie we wszystkie dni tygodnia.

Przykład C
Lekarz lub asystentka długo nie spoży­
wali posiłków – nie było na to czasu. Pa­
cjent przez 60 minut słyszy burczenie

w brzuchu leczących go profesjonali­
stów. Taka sama sytuacja dotyczy pa­
cjentów głodnych, sennych czy z przy­
krym zapachem z ust.

język
Język i blokady językowe są często
wykorzystywane świadomie, choć
w środowiskach profesjonalnych, np.
w stomatologii, często pojawiają się,
zakłócając przekaz w sposób niezamie­
rzony.

Przykład A
Lekarz używa skomplikowanych okre­
śleń medycznych podczas rozmowy
z asystentką lub pacjentem. Prowadzi
to do niezrozumienia, niesłuchania,
a także do niestosowania się pacjenta
do zaleceń lekarskich.

P

odsumowanie

Kluczowe znaczenie w procesie komu­
nikacji zespołu ma umiejętne budowa­
nie atmosfery zaufania oraz eliminacja
błędów komunikacyjnych we wszyst­
kich układach trójkąta relacji:
• pacjent – lekarz,
• lekarz – asysta,
• asysta – pacjent.

Bariery komunikacyjne negatywnie

wpływają na proces porozumiewania
się w gabinecie stomatologicznym,
co zawsze zauważa pacjent. Z pewno­
ścią zaważy to na subiektywnej opinii
o jakości pracy zespołu dentystyczne­
go. Częste pojawianie się czynników
blokujących komunikację może też
doprowadzić do negatywnych skutków
w relacjach pomiędzy poszczególnymi
jego członkami, a z czasem przerodzić
się w konflikt.

q

dr n. ekon. 
Magdalena SzuMSka

 

 

 

 

 

 

właścicielka firmy szkoleniowo-
doradczej, zajmuje się 
treningami i coachingami 
dla lekarzy stomatologów 
i asystentek, a w szczególności 
doradztwem w zakresie 
zarządzania i marketingu 
gabinetów stomatologicznych.

anna SzyMańSka

 

 

 

 

 

 

kierownik działu szkoleń 
w firmie esdent 
z Wrocławia, organizatorka 
szkoleń dla lekarzy 
stomatologów i personelu 
medycznego na terenie całej 
Polski. zajmuje się zarządzaniem, 
marketingiem i ergonomią 
pracy stomatologicznej.