Podstawy
Podstawy
zarządzania
zarządzania
Wykład :
Wykład :
Cele organizacji
Cele organizacji
dr Andrzej Stańda - Podst
dr Andrzej Stańda - Podst
awy zarządzania
awy zarządzania
2
2
Cele organizacji
Cele organizacji
Uniwersalnym celem organizacji jest dążenie
Uniwersalnym celem organizacji jest dążenie
do maksymalizacji powodzenia
do maksymalizacji powodzenia
Cel to antycypowany, przyszły stan jakichś
Cel to antycypowany, przyszły stan jakichś
rzeczy pod pewnymi względami cenny i przez
rzeczy pod pewnymi względami cenny i przez
to wyznaczający kierunek i strukturę działania
to wyznaczający kierunek i strukturę działania
Typologia celów
Typologia celów
>
Cel(e) główny(e)
Cel(e) główny(e)
>
cele pośrednie drzewo
cele pośrednie drzewo
celów
celów
>
cele uboczne
cele uboczne
dr Andrzej Stańda - Podst
dr Andrzej Stańda - Podst
awy zarządzania
awy zarządzania
3
3
System celów – drzewo celów
System celów – drzewo celów
Wartości
Wartości
naczelne (misja i wizja)
naczelne (misja i wizja)
Cel (e) główny
produkcja
Produkt I
technologia
rynek
kadry
operacja
Cele uboczne
zadanie
funkcja
Cele pośrednie II-rzędu
Cele
pośrednie
I-rzędu
dr Andrzej Stańda - Podst
dr Andrzej Stańda - Podst
awy zarządzania
awy zarządzania
4
4
Struktura systemu celów
Struktura systemu celów
Postuluje się, aby struktura systemu celów
Postuluje się, aby struktura systemu celów
obejmowała zazwyczaj:
obejmowała zazwyczaj:
Sformułowanie misji i wizji działalności, czyli
Sformułowanie misji i wizji działalności, czyli
idealnego obrazu opisującego przyszłość firmy
idealnego obrazu opisującego przyszłość firmy
Określenie cel(ów) kierunkowego(ych),
Określenie cel(ów) kierunkowego(ych),
wskazującego w sposób otwarty stany rzeczy, jakie
wskazującego w sposób otwarty stany rzeczy, jakie
powinny być osiągnięte w wyniku działalności
powinny być osiągnięte w wyniku działalności
Wskazanie celów funkcjonalnych, konkretyzujących
Wskazanie celów funkcjonalnych, konkretyzujących
cele kierunkowe na poszczególnych obszarach
cele kierunkowe na poszczególnych obszarach
funkcjonalnych
funkcjonalnych
Sformułowanie mierników realizacji celów
Sformułowanie mierników realizacji celów
dr Andrzej Stańda - Podst
dr Andrzej Stańda - Podst
awy zarządzania
awy zarządzania
5
5
Misja programu rozwoju miasta
Misja programu rozwoju miasta
Poznania
Poznania
Rada Miejska Poznania przyjęła
Rada Miejska Poznania przyjęła
DEKLARACJĘ MISJI
DEKLARACJĘ MISJI
Programu w następującym brzmieniu:
Programu w następującym brzmieniu:
"Program kreuje zrównoważony rozwój Poznania
"Program kreuje zrównoważony rozwój Poznania
poprzez efektywne wykorzystywanie zasobów
poprzez efektywne wykorzystywanie zasobów
lokalnych, stymulowanie przedsiębiorczości oraz
lokalnych, stymulowanie przedsiębiorczości oraz
podnoszenie atrakcyjności miasta. Współpraca władz
podnoszenie atrakcyjności miasta. Współpraca władz
lokalnych ze społeczeństwem zapewni warunki dla
lokalnych ze społeczeństwem zapewni warunki dla
polepszenia jakości życia, samorealizacji mieszkańców
polepszenia jakości życia, samorealizacji mieszkańców
i tworzenia "
i tworzenia "
PRZYJAZNEGO CZŁOWIEKOWI
PRZYJAZNEGO CZŁOWIEKOWI
MIASTA MOŻLIWOŚCI
MIASTA MOŻLIWOŚCI
", które jako stolica
", które jako stolica
Wielkopolski świadome jest swych ważnych
Wielkopolski świadome jest swych ważnych
powinności wobec kluczowych dziedzin życia
powinności wobec kluczowych dziedzin życia
społecznego i gospodarczego kraju, a także swojego
społecznego i gospodarczego kraju, a także swojego
miejsca wśród stolic regionów jednoczącej się Europy."
miejsca wśród stolic regionów jednoczącej się Europy."
dr Andrzej Stańda - Podst
dr Andrzej Stańda - Podst
awy zarządzania
awy zarządzania
6
6
Struktura celów programu rozwoju
Struktura celów programu rozwoju
Poznania
Poznania
Za najważniejsze
Za najważniejsze
CELE STRATEGICZNE
CELE STRATEGICZNE
dla dalszego rozwoju miasta
dla dalszego rozwoju miasta
Poznania Rada Miejska uznała:
Poznania Rada Miejska uznała:
CEL 1
CEL 1
Poprawienie stanu środowiska przyrodniczego, warunków życia
Poprawienie stanu środowiska przyrodniczego, warunków życia
mieszkańców i bezpieczeństwa publicznego.
mieszkańców i bezpieczeństwa publicznego.
CEL 2
CEL 2
Polepszenie funkcjonowania, unowocześnienie i rozwój organizmu
Polepszenie funkcjonowania, unowocześnienie i rozwój organizmu
miejskiego.
miejskiego.
CEL 3
CEL 3
Kreowanie zrównoważonej i nowoczesnej gospodarki, miasta otwartego
Kreowanie zrównoważonej i nowoczesnej gospodarki, miasta otwartego
na inwestorów, partnerów gospodarczych i turystów.
na inwestorów, partnerów gospodarczych i turystów.
CEL 4
CEL 4
Stymulowanie rozwoju Poznania jako ośrodka o znaczeniu
Stymulowanie rozwoju Poznania jako ośrodka o znaczeniu
międzynarodowym poprzez integrowanie potencjałów: naukowego,
międzynarodowym poprzez integrowanie potencjałów: naukowego,
gospodarczego i kulturalnego.
gospodarczego i kulturalnego.
CEL 5
CEL 5
Wzmocnienie pozycji Poznania jako usługowego centrum o randze
Wzmocnienie pozycji Poznania jako usługowego centrum o randze
ponadregionalnej.
ponadregionalnej.
dr Andrzej Stańda - Podst
dr Andrzej Stańda - Podst
awy zarządzania
awy zarządzania
7
7
System celów strategicznych
System celów strategicznych
Misja: silna i dynamiczna spółka
dbająca o zaufanie partnerów, pracowników
oraz środowisko naturalne
Wizja
•Publiczna spółka giełdowa
•Konkurencyjny wytwórca i dostawca energii
•Podmiot kierujący się satysfakcją klientów
•Firma o wysokiej kulturze jakości tworzonej przez
utożsamiający się z Nią zespół pracowników
6 celów strategicznych
(Poprawa procesów wytwórczych; poprawa rentowności; poprawa przychodów; poprawa efektywności organizacji ,
doskonalenie działań, zapewnienie rentowności projektu X)
7 wskaźników
(dyspozycyjność urządzeń, EBITDA, nowe podłączenia, odpowiedzialność, profesjonalizm, praca zespołowa, strategia projektu X
7 głównych planów operacyjnych
Cel strategiczny
Osiągnięcie wyników finansowych
satysfakcjonujących
akcjonariuszy, prowadząc działania w
oparciu o zasady
Zrównoważonego Rozwoju
dr Andrzej Stańda - Podst
dr Andrzej Stańda - Podst
awy zarządzania
awy zarządzania
8
8
Cele firmy
Cele firmy
Kolejność celów wśród największych firm Japonii i USA
Kolejność celów wśród największych firm Japonii i USA
cel USA Japonia
cel USA Japonia
Rentowność 8.1 4.1
Rentowność 8.1 4.1
Wzrost kursu akcji 3.8 0.1
Wzrost kursu akcji 3.8 0.1
Udział w rynku 2.4 4.8
Udział w rynku 2.4 4.8
Poprawa struktury asortymentu 1.7 2.3
Poprawa struktury asortymentu 1.7 2.3
Racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1.5 2.4
Racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1.5 2.4
Zwiększenie kapitału zakładowego 1.3 2.0
Zwiększenie kapitału zakładowego 1.3 2.0
Udział nowych produktów 0.7 3.5
Udział nowych produktów 0.7 3.5
Poprawa image firmy 0.2 0.7
Poprawa image firmy 0.2 0.7
Poprawa warunków pracy 0.1 0.3
Poprawa warunków pracy 0.1 0.3
Waga celów jest określona w skali od 0 do 10 punktów
Waga celów jest określona w skali od 0 do 10 punktów
dr Andrzej Stańda - Podst
dr Andrzej Stańda - Podst
awy zarządzania
awy zarządzania
9
9
Wybór preferencji w systemie celów działalności
Wybór preferencji w systemie celów działalności
przedsiębiorstwa – czy zyski, czy wzrost, czy
przedsiębiorstwa – czy zyski, czy wzrost, czy
bezpieczeństwo
bezpieczeństwo
Zysk postrzegany jako priorytetowe kryterium podejmowania
Zysk postrzegany jako priorytetowe kryterium podejmowania
decyzji; pytanie:
decyzji; pytanie:
„jak zarządzać, aby wzbogacać właścicieli i
„jak zarządzać, aby wzbogacać właścicieli i
racjonalnie wykorzystywać kapitały ?„
racjonalnie wykorzystywać kapitały ?„
Wzrost skłaniający do poszukiwania sposobów zwiększania
Wzrost skłaniający do poszukiwania sposobów zwiększania
udziału w rynku i potencjału działalności przedsiębiorstwa;
udziału w rynku i potencjału działalności przedsiębiorstwa;
pytanie:
pytanie:
„jak zarządzać, aby rozwijać się i zdobyć
„jak zarządzać, aby rozwijać się i zdobyć
dominującą pozycje na rynku ?”
dominującą pozycje na rynku ?”
Bezpieczeństwa prowadzącego do uprzywilejowania
Bezpieczeństwa prowadzącego do uprzywilejowania
bezpiecznej i stabilnej sytuacji finansowej firmy; pytanie:
bezpiecznej i stabilnej sytuacji finansowej firmy; pytanie:
„jak
„jak
zarządzać, aby nie popaść w pętlę kredytową i nie utracić
zarządzać, aby nie popaść w pętlę kredytową i nie utracić
płynności finansowej?”
płynności finansowej?”
W praktyce cele są zawsze wypadkową wszystkich trzech
W praktyce cele są zawsze wypadkową wszystkich trzech
tendencji, choć każda z nich może ujawnić się z różną siłą
tendencji, choć każda z nich może ujawnić się z różną siłą
dr Andrzej Stańda - Podst
dr Andrzej Stańda - Podst
awy zarządzania
awy zarządzania
10
10
Różnorodność poglądów co do celów organizacji
Różnorodność poglądów co do celów organizacji
Zysk jest nadal kategorią ekonomiczną, która odgrywa
Zysk jest nadal kategorią ekonomiczną, która odgrywa
istotną rolę w ocenie zarządu firmy i stanowi jeden z
istotną rolę w ocenie zarządu firmy i stanowi jeden z
podstawowych celów, do których dążą menedżerowie i
podstawowych celów, do których dążą menedżerowie i
zarządzający właściciele
zarządzający właściciele
Firmy niewielkie i zarządzane przez właściciela skłonne są
Firmy niewielkie i zarządzane przez właściciela skłonne są
raczej do bieżącego maksymalizowania zysku
raczej do bieżącego maksymalizowania zysku
Firmy typu menedżerskiego, szczególnie duże spółki
Firmy typu menedżerskiego, szczególnie duże spółki
akcyjne odchodzą od powyższej formuły, będąc bardziej
akcyjne odchodzą od powyższej formuły, będąc bardziej
zainteresowane powiększaniem ich rozmiarów, rozwojem
zainteresowane powiększaniem ich rozmiarów, rozwojem
(wzrost sprzedaży, powiększanie kapitałów)
(wzrost sprzedaży, powiększanie kapitałów)
Często występuje naturalna sprzeczność pomiędzy logiką
Często występuje naturalna sprzeczność pomiędzy logiką
przedsiębiorcy, reprezentowaną przez menedżera, a
przedsiębiorcy, reprezentowaną przez menedżera, a
logiką udziałowców, którzy są zainteresowani przede
logiką udziałowców, którzy są zainteresowani przede
wszystkim wysokością bieżących korzyści z kapitału. W
wszystkim wysokością bieżących korzyści z kapitału. W
istocie jest to rozbieżność między celem długo i
istocie jest to rozbieżność między celem długo i
krótkookresowym
krótkookresowym
dr Andrzej Stańda - Podst
dr Andrzej Stańda - Podst
awy zarządzania
awy zarządzania
11
11
Cele organizacji stanowią zbiór wzajemnie
Cele organizacji stanowią zbiór wzajemnie
powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów
powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów
o różnym stopniu konkretności - jest to układ
o różnym stopniu konkretności - jest to układ
hierarchiczny
hierarchiczny
Coraz ważniejsze dla właścicieli firm są korzyści ze wzrostu
Coraz ważniejsze dla właścicieli firm są korzyści ze wzrostu
ich wartości rynkowej, dlatego najlepiej główny cel wyraża
ich wartości rynkowej, dlatego najlepiej główny cel wyraża
maksymalizowanie dochodowości kapitału
maksymalizowanie dochodowości kapitału
Idea służenia społeczeństwu, choć godna poparcia, to
Idea służenia społeczeństwu, choć godna poparcia, to
jednak
nie
może
ukierunkowywać
działalności
jednak
nie
może
ukierunkowywać
działalności
przedsiębiorstwa w konkurencyjnej gospodarce rynkowej
przedsiębiorstwa w konkurencyjnej gospodarce rynkowej
Ważnym celem właściciela, zarządzającego swą firmą, a tym
Ważnym celem właściciela, zarządzającego swą firmą, a tym
samym firmy, może być satysfakcja i poczucie samorealizacji
samym firmy, może być satysfakcja i poczucie samorealizacji
W przedsiębiorstwie występują różne grupy interesów
W przedsiębiorstwie występują różne grupy interesów
mające różne cele, zależy to w różnym stopniu od własności
mające różne cele, zależy to w różnym stopniu od własności
przedsiębiorstwa
przedsiębiorstwa
Z celem przedsiębiorstwa wiąże się we współczesnych
Z celem przedsiębiorstwa wiąże się we współczesnych
koncepcjach zarządzania jego misja, wizja i z nich wynikają
koncepcjach zarządzania jego misja, wizja i z nich wynikają
różne cele, zadania
różne cele, zadania
dr Andrzej Stańda - Podst
dr Andrzej Stańda - Podst
awy zarządzania
awy zarządzania
12
12
Hierarchia celów
Hierarchia celów
Przetrwanie i rozwój
Przetrwanie i rozwój
Zrównoważone funkcjonowanie
Zrównoważone funkcjonowanie
(dostęp do zasobów koniecznych dla istnienia i rozwoju)
(dostęp do zasobów koniecznych dla istnienia i rozwoju)
maksymalizacja zysku maksymalizacja budżetu
maksymalizacja zysku maksymalizacja budżetu
(
(
organizacja profitowe) (organizacje typu non profit)
organizacja profitowe) (organizacje typu non profit)
wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług
wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług
(realizacja funkcji na rzecz otoczenia)
(realizacja funkcji na rzecz otoczenia)
realizacja konkretnych zamierzeń
realizacja konkretnych zamierzeń
dr Andrzej Stańda - Podst
dr Andrzej Stańda - Podst
awy zarządzania
awy zarządzania
13
13
Struktura celów
Struktura celów
( diagnoza strategiczna)
( diagnoza strategiczna)
>
>
misja
misja
<
<
(analiza stakeholders)
(analiza stakeholders)
wizja
wizja
(produkt, rynek, klient, technologia, kadry, oiz, finanse, preferencje
(produkt, rynek, klient, technologia, kadry, oiz, finanse, preferencje
rozwoju, filozofia)
rozwoju, filozofia)
cel(e) strategiczne
cel(e) strategiczne
systemy strategii
systemy strategii
dr Andrzej Stańda - Podst
dr Andrzej Stańda - Podst
awy zarządzania
awy zarządzania
14
14
Misja i wizja organizacji jako kategorie
Misja i wizja organizacji jako kategorie
naczelnych wartości
naczelnych wartości
Misja – pożądany, jasny i przekonujący obraz
Misja – pożądany, jasny i przekonujący obraz
opisujący w kategoriach aspiracji przyszłość
opisujący w kategoriach aspiracji przyszłość
przedsiębiorstwa opartą na realistycznych
przedsiębiorstwa opartą na realistycznych
podstawach (postaci: zamiar strategiczny, wspólny
podstawach (postaci: zamiar strategiczny, wspólny
cel, modelowy wzorzec, przemiana wewnętrzna)
cel, modelowy wzorzec, przemiana wewnętrzna)
Wizja – rozwijająca treść misji i opisana na różnych
Wizja – rozwijająca treść misji i opisana na różnych
płaszczyznach analitycznych wiązka przyszłych
płaszczyznach analitycznych wiązka przyszłych
pożądanych stanów lub rezultatów działalności
pożądanych stanów lub rezultatów działalności
przedsiębiorstwa możliwych do osiągnięcia w
przedsiębiorstwa możliwych do osiągnięcia w
długookresowej perspektywie
długookresowej perspektywie