Podstawy

Podstawy

zarządzania

zarządzania

Wykład :

Wykład :

Cele organizacji

Cele organizacji

dr Andrzej Stańda - Podst

dr Andrzej Stańda - Podst

awy zarządzania

awy zarządzania

2

2

Cele organizacji

Cele organizacji



Uniwersalnym celem organizacji jest dążenie

Uniwersalnym celem organizacji jest dążenie

do maksymalizacji powodzenia

do maksymalizacji powodzenia



Cel to antycypowany, przyszły stan jakichś

Cel to antycypowany, przyszły stan jakichś

rzeczy pod pewnymi względami cenny i przez

rzeczy pod pewnymi względami cenny i przez

to wyznaczający kierunek i strukturę działania

to wyznaczający kierunek i strukturę działania



Typologia celów

Typologia celów

>

Cel(e) główny(e)

Cel(e) główny(e)

>

cele pośrednie drzewo

cele pośrednie drzewo

celów

celów

>

cele uboczne

cele uboczne

dr Andrzej Stańda - Podst

dr Andrzej Stańda - Podst

awy zarządzania

awy zarządzania

3

3

System celów – drzewo celów

System celów – drzewo celów

Wartości

Wartości

naczelne (misja i wizja)

naczelne (misja i wizja)

Cel (e) główny

produkcja

Produkt I

technologia

rynek

kadry

operacja

Cele uboczne

zadanie

funkcja

Cele pośrednie II-rzędu

Cele
pośrednie
I-rzędu

dr Andrzej Stańda - Podst

dr Andrzej Stańda - Podst

awy zarządzania

awy zarządzania

4

4

Struktura systemu celów

Struktura systemu celów

Postuluje się, aby struktura systemu celów

Postuluje się, aby struktura systemu celów

obejmowała zazwyczaj:

obejmowała zazwyczaj:



Sformułowanie misji i wizji działalności, czyli

Sformułowanie misji i wizji działalności, czyli

idealnego obrazu opisującego przyszłość firmy

idealnego obrazu opisującego przyszłość firmy



Określenie cel(ów) kierunkowego(ych),

Określenie cel(ów) kierunkowego(ych),

wskazującego w sposób otwarty stany rzeczy, jakie

wskazującego w sposób otwarty stany rzeczy, jakie

powinny być osiągnięte w wyniku działalności

powinny być osiągnięte w wyniku działalności



Wskazanie celów funkcjonalnych, konkretyzujących

Wskazanie celów funkcjonalnych, konkretyzujących

cele kierunkowe na poszczególnych obszarach

cele kierunkowe na poszczególnych obszarach

funkcjonalnych

funkcjonalnych



Sformułowanie mierników realizacji celów

Sformułowanie mierników realizacji celów

dr Andrzej Stańda - Podst

dr Andrzej Stańda - Podst

awy zarządzania

awy zarządzania

5

5

Misja programu rozwoju miasta

Misja programu rozwoju miasta

Poznania

Poznania



Rada Miejska Poznania przyjęła

Rada Miejska Poznania przyjęła

DEKLARACJĘ MISJI

DEKLARACJĘ MISJI

Programu w następującym brzmieniu:

Programu w następującym brzmieniu:



"Program kreuje zrównoważony rozwój Poznania

"Program kreuje zrównoważony rozwój Poznania

poprzez efektywne wykorzystywanie zasobów

poprzez efektywne wykorzystywanie zasobów

lokalnych, stymulowanie przedsiębiorczości oraz

lokalnych, stymulowanie przedsiębiorczości oraz

podnoszenie atrakcyjności miasta. Współpraca władz

podnoszenie atrakcyjności miasta. Współpraca władz

lokalnych ze społeczeństwem zapewni warunki dla

lokalnych ze społeczeństwem zapewni warunki dla

polepszenia jakości życia, samorealizacji mieszkańców

polepszenia jakości życia, samorealizacji mieszkańców

i tworzenia "

i tworzenia "

PRZYJAZNEGO CZŁOWIEKOWI

PRZYJAZNEGO CZŁOWIEKOWI

MIASTA MOŻLIWOŚCI

MIASTA MOŻLIWOŚCI

", które jako stolica

", które jako stolica

Wielkopolski świadome jest swych ważnych

Wielkopolski świadome jest swych ważnych

powinności wobec kluczowych dziedzin życia

powinności wobec kluczowych dziedzin życia

społecznego i gospodarczego kraju, a także swojego

społecznego i gospodarczego kraju, a także swojego

miejsca wśród stolic regionów jednoczącej się Europy."

miejsca wśród stolic regionów jednoczącej się Europy."

dr Andrzej Stańda - Podst

dr Andrzej Stańda - Podst

awy zarządzania

awy zarządzania

6

6

Struktura celów programu rozwoju

Struktura celów programu rozwoju

Poznania

Poznania



Za najważniejsze

Za najważniejsze

CELE STRATEGICZNE

CELE STRATEGICZNE

dla dalszego rozwoju miasta

dla dalszego rozwoju miasta

Poznania Rada Miejska uznała:

Poznania Rada Miejska uznała:



CEL 1

CEL 1



Poprawienie stanu środowiska przyrodniczego, warunków życia

Poprawienie stanu środowiska przyrodniczego, warunków życia

mieszkańców i bezpieczeństwa publicznego.

mieszkańców i bezpieczeństwa publicznego.



CEL 2

CEL 2



Polepszenie funkcjonowania, unowocześnienie i rozwój organizmu

Polepszenie funkcjonowania, unowocześnienie i rozwój organizmu

miejskiego.

miejskiego.



CEL 3

CEL 3



Kreowanie zrównoważonej i nowoczesnej gospodarki, miasta otwartego

Kreowanie zrównoważonej i nowoczesnej gospodarki, miasta otwartego

na inwestorów, partnerów gospodarczych i turystów.

na inwestorów, partnerów gospodarczych i turystów.



CEL 4

CEL 4



Stymulowanie rozwoju Poznania jako ośrodka o znaczeniu

Stymulowanie rozwoju Poznania jako ośrodka o znaczeniu

międzynarodowym poprzez integrowanie potencjałów: naukowego,

międzynarodowym poprzez integrowanie potencjałów: naukowego,

gospodarczego i kulturalnego.

gospodarczego i kulturalnego.



CEL 5

CEL 5



Wzmocnienie pozycji Poznania jako usługowego centrum o randze

Wzmocnienie pozycji Poznania jako usługowego centrum o randze

ponadregionalnej.

ponadregionalnej.

dr Andrzej Stańda - Podst

dr Andrzej Stańda - Podst

awy zarządzania

awy zarządzania

7

7

System celów strategicznych

System celów strategicznych

Misja: silna i dynamiczna spółka

dbająca o zaufanie partnerów, pracowników

oraz środowisko naturalne

Wizja

•Publiczna spółka giełdowa

•Konkurencyjny wytwórca i dostawca energii

•Podmiot kierujący się satysfakcją klientów

•Firma o wysokiej kulturze jakości tworzonej przez

utożsamiający się z Nią zespół pracowników

6 celów strategicznych

(Poprawa procesów wytwórczych; poprawa rentowności; poprawa przychodów; poprawa efektywności organizacji ,

doskonalenie działań, zapewnienie rentowności projektu X)

7 wskaźników

(dyspozycyjność urządzeń, EBITDA, nowe podłączenia, odpowiedzialność, profesjonalizm, praca zespołowa, strategia projektu X

7 głównych planów operacyjnych

Cel strategiczny

Osiągnięcie wyników finansowych
satysfakcjonujących
akcjonariuszy, prowadząc działania w
oparciu o zasady
Zrównoważonego Rozwoju

dr Andrzej Stańda - Podst

dr Andrzej Stańda - Podst

awy zarządzania

awy zarządzania

8

8

Cele firmy

Cele firmy

Kolejność celów wśród największych firm Japonii i USA

Kolejność celów wśród największych firm Japonii i USA

cel USA Japonia

cel USA Japonia



Rentowność 8.1 4.1

Rentowność 8.1 4.1



Wzrost kursu akcji 3.8 0.1

Wzrost kursu akcji 3.8 0.1



Udział w rynku 2.4 4.8

Udział w rynku 2.4 4.8



Poprawa struktury asortymentu 1.7 2.3

Poprawa struktury asortymentu 1.7 2.3



Racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1.5 2.4

Racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1.5 2.4



Zwiększenie kapitału zakładowego 1.3 2.0

Zwiększenie kapitału zakładowego 1.3 2.0



Udział nowych produktów 0.7 3.5

Udział nowych produktów 0.7 3.5



Poprawa image firmy 0.2 0.7

Poprawa image firmy 0.2 0.7



Poprawa warunków pracy 0.1 0.3

Poprawa warunków pracy 0.1 0.3

Waga celów jest określona w skali od 0 do 10 punktów

Waga celów jest określona w skali od 0 do 10 punktów

dr Andrzej Stańda - Podst

dr Andrzej Stańda - Podst

awy zarządzania

awy zarządzania

9

9

Wybór preferencji w systemie celów działalności

Wybór preferencji w systemie celów działalności

przedsiębiorstwa – czy zyski, czy wzrost, czy

przedsiębiorstwa – czy zyski, czy wzrost, czy

bezpieczeństwo

bezpieczeństwo



Zysk postrzegany jako priorytetowe kryterium podejmowania

Zysk postrzegany jako priorytetowe kryterium podejmowania

decyzji; pytanie:

decyzji; pytanie:

„jak zarządzać, aby wzbogacać właścicieli i

„jak zarządzać, aby wzbogacać właścicieli i

racjonalnie wykorzystywać kapitały ?„

racjonalnie wykorzystywać kapitały ?„



Wzrost skłaniający do poszukiwania sposobów zwiększania

Wzrost skłaniający do poszukiwania sposobów zwiększania

udziału w rynku i potencjału działalności przedsiębiorstwa;

udziału w rynku i potencjału działalności przedsiębiorstwa;

pytanie:

pytanie:

„jak zarządzać, aby rozwijać się i zdobyć

„jak zarządzać, aby rozwijać się i zdobyć

dominującą pozycje na rynku ?”

dominującą pozycje na rynku ?”



Bezpieczeństwa prowadzącego do uprzywilejowania

Bezpieczeństwa prowadzącego do uprzywilejowania

bezpiecznej i stabilnej sytuacji finansowej firmy; pytanie:

bezpiecznej i stabilnej sytuacji finansowej firmy; pytanie:

„jak

„jak

zarządzać, aby nie popaść w pętlę kredytową i nie utracić

zarządzać, aby nie popaść w pętlę kredytową i nie utracić

płynności finansowej?”

płynności finansowej?”



W praktyce cele są zawsze wypadkową wszystkich trzech

W praktyce cele są zawsze wypadkową wszystkich trzech

tendencji, choć każda z nich może ujawnić się z różną siłą

tendencji, choć każda z nich może ujawnić się z różną siłą

dr Andrzej Stańda - Podst

dr Andrzej Stańda - Podst

awy zarządzania

awy zarządzania

10

10

Różnorodność poglądów co do celów organizacji

Różnorodność poglądów co do celów organizacji



Zysk jest nadal kategorią ekonomiczną, która odgrywa

Zysk jest nadal kategorią ekonomiczną, która odgrywa

istotną rolę w ocenie zarządu firmy i stanowi jeden z

istotną rolę w ocenie zarządu firmy i stanowi jeden z

podstawowych celów, do których dążą menedżerowie i

podstawowych celów, do których dążą menedżerowie i

zarządzający właściciele

zarządzający właściciele



Firmy niewielkie i zarządzane przez właściciela skłonne są

Firmy niewielkie i zarządzane przez właściciela skłonne są

raczej do bieżącego maksymalizowania zysku

raczej do bieżącego maksymalizowania zysku



Firmy typu menedżerskiego, szczególnie duże spółki

Firmy typu menedżerskiego, szczególnie duże spółki

akcyjne odchodzą od powyższej formuły, będąc bardziej

akcyjne odchodzą od powyższej formuły, będąc bardziej

zainteresowane powiększaniem ich rozmiarów, rozwojem

zainteresowane powiększaniem ich rozmiarów, rozwojem

(wzrost sprzedaży, powiększanie kapitałów)

(wzrost sprzedaży, powiększanie kapitałów)



Często występuje naturalna sprzeczność pomiędzy logiką

Często występuje naturalna sprzeczność pomiędzy logiką

przedsiębiorcy, reprezentowaną przez menedżera, a

przedsiębiorcy, reprezentowaną przez menedżera, a

logiką udziałowców, którzy są zainteresowani przede

logiką udziałowców, którzy są zainteresowani przede

wszystkim wysokością bieżących korzyści z kapitału. W

wszystkim wysokością bieżących korzyści z kapitału. W

istocie jest to rozbieżność między celem długo i

istocie jest to rozbieżność między celem długo i

krótkookresowym

krótkookresowym

dr Andrzej Stańda - Podst

dr Andrzej Stańda - Podst

awy zarządzania

awy zarządzania

11

11

Cele organizacji stanowią zbiór wzajemnie

Cele organizacji stanowią zbiór wzajemnie

powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów

powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów

o różnym stopniu konkretności - jest to układ

o różnym stopniu konkretności - jest to układ

hierarchiczny

hierarchiczny



Coraz ważniejsze dla właścicieli firm są korzyści ze wzrostu

Coraz ważniejsze dla właścicieli firm są korzyści ze wzrostu

ich wartości rynkowej, dlatego najlepiej główny cel wyraża

ich wartości rynkowej, dlatego najlepiej główny cel wyraża

maksymalizowanie dochodowości kapitału

maksymalizowanie dochodowości kapitału



Idea służenia społeczeństwu, choć godna poparcia, to

Idea służenia społeczeństwu, choć godna poparcia, to

jednak

nie

może

ukierunkowywać

działalności

jednak

nie

może

ukierunkowywać

działalności

przedsiębiorstwa w konkurencyjnej gospodarce rynkowej

przedsiębiorstwa w konkurencyjnej gospodarce rynkowej



Ważnym celem właściciela, zarządzającego swą firmą, a tym

Ważnym celem właściciela, zarządzającego swą firmą, a tym

samym firmy, może być satysfakcja i poczucie samorealizacji

samym firmy, może być satysfakcja i poczucie samorealizacji



W przedsiębiorstwie występują różne grupy interesów

W przedsiębiorstwie występują różne grupy interesów

mające różne cele, zależy to w różnym stopniu od własności

mające różne cele, zależy to w różnym stopniu od własności

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa



Z celem przedsiębiorstwa wiąże się we współczesnych

Z celem przedsiębiorstwa wiąże się we współczesnych

koncepcjach zarządzania jego misja, wizja i z nich wynikają

koncepcjach zarządzania jego misja, wizja i z nich wynikają

różne cele, zadania

różne cele, zadania

dr Andrzej Stańda - Podst

dr Andrzej Stańda - Podst

awy zarządzania

awy zarządzania

12

12

Hierarchia celów

Hierarchia celów

Przetrwanie i rozwój

Przetrwanie i rozwój

Zrównoważone funkcjonowanie

Zrównoważone funkcjonowanie

(dostęp do zasobów koniecznych dla istnienia i rozwoju)

(dostęp do zasobów koniecznych dla istnienia i rozwoju)

maksymalizacja zysku maksymalizacja budżetu

maksymalizacja zysku maksymalizacja budżetu

(

(

organizacja profitowe) (organizacje typu non profit)

organizacja profitowe) (organizacje typu non profit)

wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług

wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług

(realizacja funkcji na rzecz otoczenia)

(realizacja funkcji na rzecz otoczenia)

realizacja konkretnych zamierzeń

realizacja konkretnych zamierzeń

dr Andrzej Stańda - Podst

dr Andrzej Stańda - Podst

awy zarządzania

awy zarządzania

13

13

Struktura celów

Struktura celów

( diagnoza strategiczna)

( diagnoza strategiczna)

>

>

misja

misja

<

<

(analiza stakeholders)

(analiza stakeholders)

wizja

wizja

(produkt, rynek, klient, technologia, kadry, oiz, finanse, preferencje

(produkt, rynek, klient, technologia, kadry, oiz, finanse, preferencje

rozwoju, filozofia)

rozwoju, filozofia)

cel(e) strategiczne

cel(e) strategiczne

systemy strategii

systemy strategii

dr Andrzej Stańda - Podst

dr Andrzej Stańda - Podst

awy zarządzania

awy zarządzania

14

14

Misja i wizja organizacji jako kategorie

Misja i wizja organizacji jako kategorie

naczelnych wartości

naczelnych wartości



Misja – pożądany, jasny i przekonujący obraz

Misja – pożądany, jasny i przekonujący obraz

opisujący w kategoriach aspiracji przyszłość

opisujący w kategoriach aspiracji przyszłość

przedsiębiorstwa opartą na realistycznych

przedsiębiorstwa opartą na realistycznych

podstawach (postaci: zamiar strategiczny, wspólny

podstawach (postaci: zamiar strategiczny, wspólny

cel, modelowy wzorzec, przemiana wewnętrzna)

cel, modelowy wzorzec, przemiana wewnętrzna)



Wizja – rozwijająca treść misji i opisana na różnych

Wizja – rozwijająca treść misji i opisana na różnych

płaszczyznach analitycznych wiązka przyszłych

płaszczyznach analitycznych wiązka przyszłych

pożądanych stanów lub rezultatów działalności

pożądanych stanów lub rezultatów działalności

przedsiębiorstwa możliwych do osiągnięcia w

przedsiębiorstwa możliwych do osiągnięcia w

długookresowej perspektywie

długookresowej perspektywie