1

1

Controlling bankowy

Ewa Kulińska-Sadłocha

[e-mail]

Organizacja controllingu w

Organizacja controllingu w

banku

banku

Wykład 2

2

A.

Orientacja zarządzania bankiem
na dochody

B.

Właściwe ukształtowanie
elementów systemu zarządzania

C.

Odpowiednie metody zarządzania

D.

Zespołowe style kierowania

E.

Instytucjonalizacja funkcji
controllingu

F.

Etapy wdrażania controllingu

Organizacja controllingu w banku

3

A Zasady zorientowanego na

A Zasady zorientowanego na

dochody zarządzania

dochody zarządzania

bankiem

bankiem

Pierwszeństwo dla

rentowności

Polityka ryzyka

ukierunkowana na

dochody

Polityka rozwoju

ukierunkowana na

dochody

4

A Zasady zorientowanego

A Zasady zorientowanego

na

na

dochody zarządzania

dochody zarządzania

bankiem

bankiem



rentowność

-

główne kryterium decyzyjne;

wszystkie podejmowane przez kierownictwo decyzje

muszą być rozpatrywane pod kątem oddziaływania na

rentowność



polityka rozwoju

ukierunkowana na dochody;

rozwój banku nie może być celem samym w sobie, lecz

koniecznym środkiem do zwiększenia i zapewnienia

rentowności (decyzje oparte na analizie rynku, a nie

możliwościach usługowych

)



polityka ryzyka

ukierunkowana na dochody;

zmusza to bank do podejmowania takich działań, aby

osiągnąć określoną rentowność, mając na uwadze

konieczność utrzymania odpowiedniego poziomu ryzyka

i płynności (triada celów)



troska o główne źródło dochodów

-

klientów; w

centrum uwagi banki musi być zaspokojenie wszystkich

potrzeb klientów oraz maksymalizacja ich zadowolenia.

5

B Zmiany w systemie

B Zmiany w systemie

zarządzania

zarządzania



decentralizacja zarządzania



wprowadzenie rynkowej struktury
organizacyjnej



integracja systemu planowania i
kontroli



dostosowanie systemu informacji i
sprawozdawczości do potrzeb
zarządzania



wdrożenie systemu motywacji
uzależnionego od poziomu realizacji
zadań

6

B. Decentralizacja

B. Decentralizacja



delegowanie uprawnień decyzyjnych i
odpowiedzialności za nie na niższe szczeble zarządzania



nie oznacza przesunięcia odpowiedzialności za
działalność banku - odpowiedzialny jest zawsze
delegujący uprawnienia



im większa złożoność i niepewność otoczenia, tym
większa tendencja do decentralizacji - zapewnia
szybszą reakcję na potrzeby klientów



wymaga rozwoju systemu kontroli i monitorowania
efektów działań podwładnego



wymaga wypracowania odpowiednich metod oceny
efektów działalności osób uzyskujących rozszerzone
uprawnienia

7

B. Struktura

B. Struktura

organizacyjna

organizacyjna

Kierownictwo oddziału

Kierownik wydziału

kredytów

Kierownik opiekunów

klientów indywidualnych

Kierownik opiekunów

podmiotów gospodarczych

Kierownik wydziału

depozytów

Kierownik wydziału

walutowego

Opiekun 1

Opiekun 3

Opiekun 2

Opiekun 1

Opiekun 3

Opiekun 2

8

B System controllingu

B System controllingu

bankowego

bankowego

System planowania

- wizja, misja banku
- planowanie
długookresowe
- planowanie
średniookresowe
- planowanie
krótkookresowe

Kontrola planów

System
rachunkowości

- rachunkowość finansowa z
budżetem finansowym
- rachunek kosztów z
budżetem kosztów i
przychodów

Kontrola

budżetów

System informacji

i sprawozdawczości

- banku
- poszczególnych pionów, obszarów
działalności banku
- oddziałów banku

Elektroniczne

przetwarzanie

danych

Analizy i prognozy
gospodarcze

Marketing

Kontrola instytucjonalna (wewnętrzna i zewnętrzna)

9

Kształtowanie

Kształtowanie

elementów

elementów

systemu controllingu

systemu controllingu

P

la

n

o

w

a

n

ie

s

tr

a

te

g

ic

zn

e



ustalenie celów planowania strategicznego



ustalenie potrzeb informacyjnych strategicznego
planowania



określenie przebiegu planowania i wybór
odpowiednich instrumentów



ustalenie związków między strategiami cząstkowymi



integracja planowania strategicznego z planowaniem
działalności (operacyjnym) banku



stworzenie dokumentacji planowania

P

la

n

o

w

a

n

ie

ś

re

d

n

io

o

k

re

s

o

w

e



wybór obszarów, zadań dla planowania średniookresowego,
np.: inwestycje, obrót, badania i rozwój, zatrudnienie itp..



ustalenie okresu planowania,



ustalenie przebiegu procesu planowania, osób
odpowiedzialnych, terminów itp..



określenie przepływów informacji między planowaniem
jednorocznym a średniookresowym



stworzenie dokumentacji planowania

10

P

la

n

o

w

a

n

ie

k

ró

tk

o

o

k

re

s

o

w

e



określenie struktury planu rocznego



określenie hierarchii, rodzajów i związków między
planami cząstkowymi



określenie osób odpowiedzialnych za tworzenie
planów



określenie sprzężenia zwrotnego między planowaniem
oddolnym i odgórnym



wybór instrumentów i narzędzi planistycznych



stworzenie dokumentacji planowania

B

u

d

ż

e

to

w

a

n

ie

i

k

o

n

tr

o

la

b

u

d

ż

e

tó

w



ustalenie obszarów odpowiedzialności



zdefiniowanie wielkości we wszystkich obszarach
odpowiedzialności (struktury budżetów)



stworzenie procesów kontroli budżetów



określenie organów budżetowych



określenie procesów dopasowania między
planowaniem a budżetowaniem



stworzenie dokumentacji budżetowania

11

R

a

c

h

u

n

k

o

w

o

ś

ć

za

rz

ą

d

c

za



ustalenie zakresu oczekiwanych informacji



wybór odpowiednich rachunków kosztów



określenie miejsc powstawania i podziału kosztów



określenie struktury planowania i budżetowania kosztów
oraz analizy odchyleń



wybór metody rachunku inwestycyjnego



organizacja rachunku wypłacalności/płynności



określenie przepływu informacji między rachunkiem
kosztów, inwestycji i finansowym oraz między
rachunkowością a systemem planowania i kontroli

S

y

s

te

m

I

n

fo

rm

a

c

ji

i

s

p

ra

w

o

z

d

a

w

c

z

o

ś

c

i



ustalenie zapotrzebowania na informacje



ustalenie zasad pozyskiwania i przetwarzania informacji



wyznaczenie drogi przekazywania informacji przy pomocy
systemu sprawozdawczości (struktura, forma, odstępy
czasowe, twórcy i odbiorcy sprawozdań, przebieg analizy
odchyleń oraz dokumentacja sprawozdawczości



tworzenie komputerowego przechowywania i
przetwarzania informacji

12

B. Wewnętrzna

B. Wewnętrzna

sprawozdawczość

sprawozdawczość

Wejście

Wielkości

sprawozdawcze

Wyjście

Rachunkowość

Dane rynkowe

Proces

controllingu

Sprawozdani

a

standardowe

Sprawozdani

a specjalne

Analizy

szczegółowe

re

gu

la

rn

i

e

Zgodnie z

potrzebami

na

żą

da

nie

Źródła dochodów

w podziale na:

- usługi
- klientów
- jednostki
organizacyjne
- kanały dystrybucji

Składniki dochodów

według:

- wartości
- marży
- ilości
- kosztów
jednostkowych

Źródła i składniki

dochodów w

porównaniu

- planu z wykonaniem
- w czasie
- struktury

13

Efektywność

podsystemów

Efektywność

Efektywność

systemu

systemu

Błędne rozwiązania systemowe mogą

uczynić indywidualny wysiłek

bezsensownym. Efekt ten narasta w

miarę wzrostu organizacji.

„

„

Optymalizuj fragmenty systemu,

Optymalizuj fragmenty systemu,

a zoptymalizujesz całość”

a zoptymalizujesz całość”

„

„

Optymalizuj fragmenty systemu,

Optymalizuj fragmenty systemu,

a zoptymalizujesz całość”

a zoptymalizujesz całość”

N

I E

P

R

A

N

I E

P

R

A

W

D

A

W

D

A

14

C. Metody zarządzania

C. Metody zarządzania

(wymagane do efektywnej realizacji zadań controllingu)

zarządzanie przez cele

zarządzanie przez

odchylenia

zarządzanie przez

wyniki

zarządzanie przez

delegowanie

zarządzanie przez

motywowanie

15

C Zarządzanie przez cele:

C Zarządzanie przez cele:



jego filozofia zakłada, że do najcenniejszych i
najmniej wykorzystywanych zasobów banku,
decydujących o jego wynikach, należą
pracownicy



wspólne ustalanie i precyzowanie celów
zwiększa zaangażowanie pracowników w ich
realizację, a tym samym zwiększa szansę ich
osiągnięcia



pracownicy muszą posiadać znaczną
samodzielność w wyborze środków i sposobów
realizacji przyjętych celów, znajdujących
odzwierciedlenie w indywidualnych planach,
które zobowiązują się realizować.

16

C Zarządzanie przez

C Zarządzanie przez

odchylenia

odchylenia



wykorzystuje rezultaty kontroli w procesie
zarządzania



istotą tej metody jest identyfikacja odchyleń,
czyli tego, co odbiega od obowiązujących
standardów, planów, wzorców, norm i
ogólnych zachowań organizacyjnych



wypracowuje taki system podejmowania
decyzji, który kładzie nacisk na rozstrzyganie
problemów na możliwie najniższych szczeblach
władzy, zdolnych do ich rozwiązania



zapewnia oszczędność czasu pracy
kierownictwa banku, zwłaszcza wyższych
szczebli zarządzania

17

C Zarządzanie przez

C Zarządzanie przez

delegowanie

delegowanie



istotą tej metody jest przekazanie części
formalnej władzy i odpowiedzialności za
wykonywanie określonych zadań,
kierownictwu lub pracownikom na niższych
szczeblach zarządzania



jest koniecznym warunkiem do stosowania
zarządzania przez odchylenia



zaleta: przyspieszenie procesu podejmowania
decyzji oraz poprawa jej jakości



wada: możliwe bariery ze strony
kierownictwa, podwładnych oraz nadmierne
zbiurokratyzowanie organizacji

18

C Zarządzanie przez wyniki

C Zarządzanie przez wyniki



zakłada formułowanie konkretnych celów i zadań
dla poszczególnych komórek organizacyjnych, a
następnie rozliczanie ich z uzyskanych wyników



jest silnie powiązana z metodą zarządzania przez
cele



kontrola w tej metodzie ogranicza się jedynie do
wyniku, nie zajmuje się sposobem jego uzyskania



stosowanie tej metody zarządzania wymaga
utworzenia ośrodków odpowiedzialności,
rozwinięcia rachunku kosztów, a także
rozwiązania problemu cen rozrachunkowych

19

„

„

...Powiedz mi jak będziesz

...Powiedz mi jak będziesz

mierzyć moją efektywność,

mierzyć moją efektywność,

a ja powiem Ci, jak będę

a ja powiem Ci, jak będę

pracował”

pracował”

20

C Zarządzanie przez

C Zarządzanie przez

motywację

motywację



motywowanie polega na wpływaniu na postawy i
zachowania człowieka za pośrednictwem
określonych bodźców, które przekształcania się
w motywy działania uruchamiające jego
aktywność



jest dopełnieniem metod zarządzania przez cele,
odchylenia, wyniki i delegowanie uprawnień



wymaga stworzenia sprawiedliwego systemu
oceny pracownika



niematerialne bodźce tj. pochwały,
podziękowania itp.. są bardziej skuteczne od
bodźców negatywnych w postaci kar, gróźb i
represji

21

D Dyrektywny styl

D Dyrektywny styl

kierowania

kierowania

JEDNOSTKI ORGANIZACYJNE

W takiej organizacji relacje z klientem
przypominają często przeciąganie liny

W takiej organizacji relacje z klientem
przypominają często przeciąganie liny

- a mój departament,
to moje Cesarstwo

„Bank - to ja”

22

D Zespołowe style

D Zespołowe style

kierowania

kierowania



włączanie w proces decyzyjny wszystkich
kierowników niższych szczebli zarządzania i jak
największej liczby pracowników



odejście od przedmiotowego traktowania
czynnika ludzkiego w organizacji



duża możliwość integracji i motywacji
pracowników



możliwość pełnego wykorzystania umiejętności
i wiedzy pracowników



wzmaganie poczucia odpowiedzialności
podwładnych za realizowane zadania



większa identyfikacja pracowników z celami
banku

23

E. Instytucjonalizacja

E. Instytucjonalizacja

controllingu

controllingu



określenie zadań i kompetencji
komórki controllingu



określenie pozycji komórki w
strukturze organizacyjnej banku



wydzielenie zadań controllingu,
których realizacja powinna być
scentralizowana



ukształtowanie właściwych stosunków
podporządkowania wszystkich
jednostek organizacyjnych controllingu

24

E Zadania controllingu w

E Zadania controllingu w

banku

banku

analiza i ocena

systemu zarządzania

przygotowanie

informacji

decyzyjnych

25

Komórka controllingu na

Komórka controllingu na

pozycji sztabowej

pozycji sztabowej

Zarząd banku

Usługi depozytowo-

kredytowe

Logistyka

Private banking

Komórki sztabowe

 generalny sekretariat

 strategii i rozwoju

 prognoz gospodarczych

 obsługi prawnej

 kontroli wewnętrznej

 controllingu

Usługi inwestycyjne

26

Pozycja sztabowa

Pozycja sztabowa



najczęściej

podporządkowana prezesowi

banku



gwarantuje wysokie ustawienie w

hierarchii organizacyjnej banku i
niezależność



uprawnienia mogą dotyczyć

formułowania specjalistycznych zaleceń i
propozycji, które powinny być
przekazywane niższym szczeblom tylko
jako polecenia zwierzchnika liniowego



uniemożliwia bezpośrednie kontakty z

podstawowymi komórkami wykonawczymi
na zasadzie partnerstwa, co może
powodować konflikty i niewłaściwe
postrzeganie roli controllera



oddalona od spraw bieżących banku

27

Komórka controllingu na

Komórka controllingu na

pozycji liniowej

pozycji liniowej

Zarząd banku

Usługi depozytowo-

kredytowe

Logistyka

Private banking

Komórki sztabowe

Usługi inwestycyjne

 kadry

 controlling

 marketing

 rachunkowość

 podatki



rozliczenia

itd.

28

Pozycja liniowa

Pozycja liniowa

Komórki liniowe są odpowiedzialne za

osiąganie przez bank wytyczonych celów.
Wykonują one podstawowe zadania dla
funkcjonowania banku i posiadają przy tym
kompetencje decyzyjne oraz pełną
odpowiedzialność za realizację zadań.



daje prawo do udzielania wskazówek i

wydawania poleceń



ułatwia współpracę z innymi komórkami

liniowymi



umożliwia nieograniczony dostęp do

informacji



jest blisko spraw operacyjnych

29

E Centralna komórka

E Centralna komórka

controllingu

controllingu

30

E Hierarchia

E Hierarchia

controllingu

controllingu

31

Controlling w Banku X

Controlling w Banku X



Umiejscowienie w Obszarze Finansowym obok:

Departamentu Rachunkowości,

Sprawozdawczości i Instrumentów Zarządczych

oraz Biura Inwestycji Kapitałowych



Obszar Finansowy podporządkowany pod członka

zarządu razem z obszarem Biura Programu

Bazylea II i Departamentem Ryzyka Rynkowego



Centralna komórka controllingu nadzoruje

Departamenty Controllingu w poszczególnych

pionach biznesowych:

- Bankowości Detalicznej – Departament Controllingu

Detalicznego

- Bankowości Korporacyjnej i Finansowania Nieruchomości –

Biuro Controllingu Bankowości Korporacyjnej,

- Zarządzania Ryzykiem Kredytowym – Departament

Controllingu Ryzyka Kredytowego i Zarządzania

Jakością

32

Zadania Departamentu Controllingu

Zadania Departamentu Controllingu

Banku K

Banku K



o

pracowywanie rozwiązań systemowych w zakresie

planowania działalności, zasad i trybu opracowywania
planów, ich weryfikacji oraz kontroli realizacji na
wszystkich szczeblach zarządzania



przygotowywanie projektu założeń do rocznego planu

finansowego banku



opracowywanie projektu rocznego planu finansowego,

zgodnie z przyjętą przez zarząd procedurą, na podstawie
propozycji jednostek/ komórek organizacyjnych banku



monitorowanie realizacji rocznego planu oraz

dokonywanie jego weryfikacji, w podziale na obszary
biznesowe



definiowanie „centrów kosztów” i „centrów wyników” i

ich wykorzystywanie w systemie planowania działalności

33



analiza sytuacji finansowej banku, w tym analiza

kosztów w przekroju całego banku w podziale na
obszary działania i segmenty klientów oraz
sporządzanie okresowych raportów



współpraca z pionem controllingu inwestora

strategicznego przy wdrażaniu standardów
controllingowych obowiązujących w grupie



przygotowywanie raportów controllingowych wg

standardów obowiązujących w grupie dla inwestora
strategicznego



opracowywanie propozycji optymalnej struktury

pozycji bilansowych i pozabilansowych w relacji do
dochodów banku



analiza współczynnika wypłacalności



opracowywanie założeń cen transferowych



opracowywanie projektów Komentarzy Zarządu

Banku na temat działalności banku

34

Departament Controllingu Detalicznego

Departament Controllingu Detalicznego



koordynowanie działań w zakresie opracowywania i

monitorowania realizacji planu finansowego Pionu



koordynacja polityki cenowej w Pionie



uaktualnianie strategii dla Pionu Bankowości

Detalicznej



dokonywanie kompleksowej analizy działalności Pionu



monitorowanie portfela produktowego Pionu pod kątem

dochodowości segmentów, produktów i kanałów
sprzedaży



monitorowanie sytuacji otoczenia konkurencyjnego



określanie składników wpływających na poziom ceny

produktu



przedstawienie propozycji i monitorowanie realizacji

zadań MbO.

35

Biuro Controllingu Bankowości

Biuro Controllingu Bankowości

Korporacyjnej

Korporacyjnej



przygotowanie/monitorowanie budżetu oraz kontrola
wyników finansowych dla bankowości korporacyjnej i
jej obszarów



zbieranie i przeprowadzanie analizy wszystkich
informacji związanych z wynikami finansowymi,
niezbędnych dla Pionu



przygotowanie okresowych raportów, podsumowań
oraz propozycji działań prowadzących do zwiększenia
sukcesu finansowego Pionu



aktywne wspieranie i aktywne uczestnictwo w rozwoju
systemu controllingu sprzedaży w Pionie



wspieranie Obszarów w zakresie analizy danych i
przygotowania raportów



informowanie i wspieranie Obszaru Controllingu (oraz
współpraca) przy opracowywaniu i udoskonalaniu
Systemu Informacji Zarządczej dla pracowników Pionu

36



opracowywanie projektów wewnętrznych aktów
normatywnych oraz procedur odnośnie realizowanych
zadań



koordynacja przygotowania oraz wykonania Polityki
Biznesowej Pionu przez Obszary Bankowości
Korporacyjnej



planowanie zasobów i koordynacja szkoleń na
potrzeby Pionu we współpracy z Pionem Zasobów
Ludzkich i innymi podmiotami usługowymi



zarządzanie wybranymi projektami w Pionie



tworzenie i wdrażanie rozwiązań technicznych w celu
optymalizacji przepływu pracy i procesu zarządzania
kontaktami z klientem oraz szkolenie personelu w
zakresie ich stosowania



budowanie systemu kontroli wewnętrznej w Pionie



koordynowanie skarg i wniosków klientów Bankowości
Korporacyjnej, włącznie z dalszym rozwojem systemu
rejestrowania i zarządzania skargami