WYKŁAD I
PODSTAWOWE POJĘCIA W ZARZĄDZANIU
W.F.Taylor- ojciec zarządzania, wprowadził definicję zarządzania
„Dokładne poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnować, by wykonywano to w najlepszy i najtańszy sposób”
R.Mantenffel- zadaniem zarządzania jest zrobienie wszystkiego, co jest możliwe, aby
doprowadzić do maksymalnego spełnienia celu, jaki stoi przed przedsiębiorstwem.
Jest to możliwe tylko wtedy, gdy istnieje harmonia w posługiwaniu się środkami
produkcji, technologią i czynnikiem pracy”
-racjonalnie wykorzystać czynniki ziemia, kapitał, praca
E. Lipiński- „Decydujący kluczowy czynnik produkcji, siła wytwórcza, która wyznacza
sukces lub porażkę przedsiębiorstwo”
P.F.Drucker- „Podejmowanie działań dla osiągnięcia celów”; „ostateczny tekst zarządzania,
to wydajność w biznesie”, „Największa innowacja XX wieku”
Kamiński -„swego rodzaju wędrówka przez chaos, której istotą jest planowanie nad
różnorodnością przekształcenia potencjalnego konflikty we współpracy” lub „konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów”
POJĘCIA
Zarządzanie- celowe podejmowanie przez odpowiednie osoby (kadrę zarządzającą ) decyzji i
działań prowadzących
-dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów- do osiągania założonych celów w sposób skuteczny(realizacja celów) i sprawny(racjonalny) lub celowe dysponowanie zasobami
przychody> koszty
Zarządzanie, przewodzenie, kierowanie
Trwa spór- jaki jest ich zakres, czy są synonimami
W nauce o organizacji i zarządzaniu-
3 formy Kierowania organizacjami
1. Administrowanie (rządzenie)- tytułem do kierowania są kompetencje formalne, dające podstawy do nadzoru, rządzenia, dowodzenie, istniejącymi zasobami
2.Zarządzanie-tytułem do kierowania są kompetencje materialne, dające podstawy do potencjalnego dysponowania zasobami
3. przywództwo- tytułem do kierowania są kompetencje intelektualne(autorytet osobisty), umożliwiający współdziałanie innymi ludźmi w realizacji zakreślonych celów
istota zarządzania
Głównym autorem procesu zarządzania jest menadżer
Zarządza się zasobami
rzeczowymi ludzkimi finansowymi technologią informacyjną
Zarządzanie jest działalnością kompleksową , która rozłożyć można na elementy:
wymiary
obszaru zarządzania szczebla zarządzania funkcji zarządzania
(konkretne czynności kierownika)
I poziom
Kierownictwo naczelne
(dyrektor, prezes, z-ca prezesa)
II poziom
Kierownik wydziału, zakładu, filli, departamentu
III poziom
Kierownik sekcji, zmiany, mistrz
Obszar zarządzania- określony obszar, za który odpowiada menadżer, np. dyrektor zakładu, szef marketingu, szef kadr, kierownik sekcji, mistrz itp.
Zarządzanie zasobami- odbywa się poprzez funkcje zarządzania, które najczęściej określa się jako:
FUNKCJE ZARZĄDZANIA
PLANOWANIE
|
ORGANIZOWANIE
|
WSPÓŁDZIAŁANIE Z LUDŹMI(KIEROWANIE LUDŹMI)- MOTYWOWANIE -przewodzenie, kierowanie ludźmi
|
KONTROLOWANIE
|
*celów *metod realizacji celów *wyników *zasobów *działań |
*struktur *zespołów *czynności i działań *współpracy |
*przewodzenie *motywowanie *kumulowanie *ocenianie *reprezentowanie |
*określenie obszarów i kryteriów kontroli *określenie standardów i procedur *nioski, zlecenia i działania korygujące |
Są to zmodyfikowane funkcje zarządzania, które wyodrębnił H. Fayol( francuski praktyk i teoretyk) z zakresu zarządzania z przełomu XIX i XX wieku), określając je jako:
Planowanie
Organizowanie
Rozkazywanie
koordynowanie
kontrolowanie
Cechy zarządzania i wymiar czasu
Cechy zarządzania (według P.F.Druckera)
1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi
2.Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze
-podejście ludzi do pracy
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego , aby organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków
5. Zarządzanie wymaga komunikowania
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników
Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat jakim jest zadowolony klient
P.F.Drucker zwraca uwagę na elementy kultury, kooperacji, klienta
Wymiar czasu według Druckera jest elementem procesu zarządzania, bo:
Zarządzanie to dążenie do wykreowania pożądania przyszłości przy uwzględnieniu teraźniejszości i przeszłości
praktykuje się Zarządzanie w określonej epoce, której jest odbiciem
Zarządzanie wywołuje skutki i zjawiska w miarę wpływu
Zarządzanie- nauka czy sztuka?
Zarządzanie bardziej przypomina sztukę, ale jednocześnie jest przedmiotem badań i zostało usystematyzowane w postaci wielu teorii
Pracę menadżera można systematycznie analizować i klasyfikować według cech i aspektów zarządzania
Przedmiotem działań zarządzania jest działalność praktyczna, a menadżerowie przygotowują się zawodowo, czerpiąc swoją wiedzę z dorobku różnych nauk poprzez praktykę (psychologia, socjologia, ekonomia)
Wzrost praktycznego znaczenia Zarządzania doprowadził do powstania badań naukowych z tego zakresu, a wraz z tym systematyzację pojęć, terminów, reguł i zasad, które stanowią zasób wiedzy składającej się na zarządzanie
Szkoły i kierunki zarządzania
Klasyczna szkoła Zarządzania Koniec wieku XIX- Taylor
„zarządzania można się nauczyć- umiejętność- nie talent”
człowiek jest traktowany instrumentalnie, na podstawie stereotypu człowieka ekonomicznego, biernego wykonawcy zadań, na którego można oddziaływać za pomocą bodźców materialnych oraz kształtować (wpływać na) jego umiejętności
I. naukowe Zarządzanie(przemysłowe)
Zajmuje się poprawą osiąganych wyników i dotyczy głównie zarządzania pracownikami poprzez analizę warunków pracy, szkolenie pracowników i ich dóbr, pomiar wyników, wydajność pracy itp.
F.Taylor (1856-1915)-„Zasady naukowego Zarządzania”: sprawne Zarządzanie wymaga m.in.
naukowego opracowania każdego elementu pracy na danym stanowisku, naukowego doboru pracowników (szkolenie) i przygotowanie ich do wykonywania pracy
rozdziału planowania od wykonywania i daleko idącego podziału pracy
kontroli wykonania przez zarządzającego
zróżnicowanie bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiarów pracy
funkcjonalnej struktury organizacyjnej (pracownik może mieć kilku przełożonych)
Frank i Lilina Gilberthowie (1868- 1924)i (1878- 1972)
-opracowali:
klasyfikację ruchów elementarnych
metody badania przebiegu i czasu ruchów roboczych oraz ich graficzną interpretacje
liczne techniki i strategie eliminacji nieefektywności
inni przedstawiciele:
Ford
Le Chatelier (1850-1936)
-opracował formułę cyklu zorganizowanego- 5 etapów:
1.wybór celu, który mamy osiągnąć
2.zbadanie środków i warunków potrzebnych do osiągnięcia tego celu
3. przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne
4. wykonanie stosowne do przyjętego planu
5. kontrola wyników
W Polce- ojciec zarządzania- Adamiecki (1866- 1936) opracował m.in.:
Prawo harmonii-wiążące się z ograniczenie strat czasu pracy w toku produkcji poprzez
uzgadnianie składające się z :
Harmonia doboru: im dokładniej są dobrane współdziałające ze sobą organy, tym lepszy jest
skutek ekonomiczny
Harmonia działania- przy współpracy poszczególnych organów otrzymuje się większą
sprawność, gdyż czasy działania są ze sobą uzgodnione
Harmonii duchowej- łączenie emocjonalne jednostek ludzkich współdziałających w 1
zdrowym organizmie, jakim jest zakład wytwórczy
Prawo przeciwdziałania(reguła przekory)
Wprowadzanie zmian powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzącymi zmniejszenie przeciwdziała i kosztów, pamiętając o tym,, że każda zmiana rodzi opór
II administracyjne Zarządzanie
-dotyczy zarządzania cała organizacją- działaniami i czynnościami
Twórca tego nurtu był Henri Fayol (1841- 1925)-„Administracja przemysłowa i handlowa” (1916)
* Zarządzanie określał jako administrację, rozumianą jako uniwersalny zbiór funkcji (jego funcie)
*dowodził, że zarządzanie jest wspólne dla różnych rodzajów działalności w biznesie, administracji państwowej, w instytucjach i w gospodarstwie domowym
*działania składające się na zakres zarządzania podzielił na 6 czynności:
-techniczne
-handlowe
-finansowe
-ochronne
-rachunkowościowe
-administracyjne(kierownicze)
oraz umiejętności- związanych z ich wykonaniem
14 zasad Zarządzania:
hierarchia uwzględniająca drogę służbową i komunikację
biurokracji zarządzanie:
dotyczyło sposobu działania w ramach organizacji i wykonywanie władzy organizacyjnej oraz zasad kierowania
Max Weber (1862- 1920) w swojej pracy „Teoria organizacji społecznej i ekonomicznej”
* idealne typy władzy organizacyjnej
-charyzmatyczna
-tradycyjna
-racjonalna
*stworzył idealny typ biurokracji, który jest modelem sposobu wykonywania władzy, charakteryzującym się:
-formalnym systemem zasad postępowania i procedur
-bezosobowością stosunków organizacji
-podziałem pracy
-hierarchiczną strukturą organizacyjną
-sformalizowanym systemem pojmowania i awansowania pracowników legalny charakter władzy kierowniczej
*biurokracja zapewnia korzyści z racjonalizacji, a ułatwia to władza racjonalna, która jako jedyna może być stosowana efektywnie w organizacji, gdyż można ja zwiększać, ulepszać, przekazywać, odbierać itp.
Szkoła behawioralna
Bierze pod uwagę ludzi, ich zachowania i postawy oraz relacji między nimi i współdziałania grupy (człowiek społeczny)
I Nurt stosunków międzyludzkich(human relations)
-jednostka i grupa w organizacji oraz ich zachowania
-przełożony w organizacji i jego zachowanie
-integracja potrzeb pracowników z celami organizacji
człowiek jest motywowany przez potrzeby układające się w hierarchię i obejmujące bodźce finansowe i społeczną akceptację.
Przedstawiciele: E. Mayo, A.Maslow, D.McGregor
II Nurt potencjału ludzkiego (podejście organizacyjne)
- rozpatruje zachowania organizacyjnego tj. zadowolenie z pracy, stres, motywację, przywództwo, dynamikę grupową, politykę organizacyjną, konflikty międzyludzkie itp. W kontekście dostosowania struktur organizacyjnych do potrzeb ludzkich w celu samorealizacji w pracy.
Przedstawiciele: D. Mc Gregor, R. Likert, C. Argyris
3. Szkoła ilościowa (matematyczna)
Koncentruje się na opracowaniu modeli matematycznych, będących uproszczeniem organizacji i zachodzących tam procesów (modele, symulacje, scenariusze) służących do podejmowania decyzji
Narzędzie: badania operacyjne
4. Współczesne kierunki zarządzania
I podejście systemowe
- traktujące organizację jako wyodrębnioną z otoczenia całość(system)
* składająca się z powiązanych(bez lub pośrednio)ze sobą części (podsystemów)
*będąca systemem otwartym, na którą wpływ ma otoczenie i zachodzące w nim zmiany
*czerpiącą i wykorzystującą informację na podstawie współoddziaływania z otoczeniem, innymi systemami i podsystemami(sprzężenia i informacje zwrotne0
*pozwalającą uzyskać efekt synergii, gdyż wynik współpracy działów organizacji jest wyższy niż suma ich działań cząstkowych (2+2>4)
*zagrożoną wystąpieniem entropii tj. chaotyczności i rozpadu systemu, gdyż nie dostrzega się zagrożeń i otoczenia
II podejście sytuacyjne
- uwzględniające m.in. ze kierownicy znają organizację i otoczenie, dlatego też najlepiej potrafią określić jej dostosowanie do sytuacji i jej złożoności w zmieniającym się otoczeniu
Wykład III
ORGANIZACJA I UWARUNKOWANIA JEJ DZIAŁANIA
Organizacja i system
System- wyodrębniona część otaczającej nas rzeczywistości, która ma pewną wewnętrzną strukturę i relacje między poszczególnymi jej częściami(wyodrębnionymi według określonego klucza)
Organizacja (gr. Organizo- tworzenie harmonijnych, uporządkowanych całości)
- system, w którym występuje kategoria celu, odznacza się przyczynianiem się części do powodzenia całości, a więc współdziałanie dla osiągnięcia globalnego celu.
Rodzaje organizacji
Podział ogólny organizacji
↓ ↓ ↓ ↓
gospodarcze niekomercyjne administracyjne społeczne (przedsiębiorstwa) np. stowarzyszenia np. instytucje, partie polityczne,
fundacje samorządy terytorialne związki zawodowe
agendy
Podział według rodzaju własności i formy organizacyjnej
samorządowe i publiczne osobowe kapitałowe
państwowe osoby fizyczne prowadzące spółki z. o. o
spółdzielcze działalność gospodarczą spółki akcyjne
fundacje spółki cywilne
stowarzyszenia spółki jawne
spółki partnerski
spółki komandytowe
spółki komandytowo- akcyjne
Zasady organizacji i ich wpływ na jej funkcjonowanie
MODEL DZIAŁANIA ORGANIZACJI
OTOCZENIE |
W organizacji ważne są wszystkie zasoby czynników wytwórczych, ale szczególnie znaczenie mają zasoby ludzkie, ich jakość oraz zdolność do zmian.
Racjonalizując wykorzystania zasobów wytwórczych trzeba stworzyć warunki do efektywnego i sprawnego ich działania.
Warunki te określają przede wszystkim następujące elementy:
zapewnienie informacji z różnych źródeł dla diagnozowania sytuacji problemowych i ich rozwiązywania
dobra komunikacja- zarówno wewnątrz organizacji jak i w kontaktach z otoczeniem
dostosowanie struktury i wielkości produkcji organizacji do zmieniającego środowiska i rynku
motywowanie zatrudnionych pracowników do wykonywanych zadań
Rola menedżera w zarządzaniu organizacją:
Podstawą działalności organizacji jest menedżer (kierownik), który animuje jej dzielność oraz podejmuje decyzje dotyczące zakresu działalności i jej intensywności
Główne cechy dobrego menedżera:
wiedza, doświadczenie, umiejętności
zorientowanie na osiąganie celów
umiejętność szybkiego podejmowania decyzji
umiejętność oddziaływania na innych
umiejętność pracy w zespole i szanowania i innych
umiejętność komunikowania się i obiektywnego oceniania
umiejętność analizowania i syntezowania
Bycie menedżerem (przedsiębiorcą) wymaga:
pracy z ludźmi i poprzez ludzi dla zrealizowania celów organizacji oraz wpływania na pracowników poprzez ich motywowanie, pobudzanie inicjatyw, odpowiedzialności itp.
ponoszenie ryzyka i niepewności dla osiągnięcia założonego celu( celów) w oparciu o wizję przedsięwzięcia i podporządkowania jej sposobów i środków działania
śledzenie zmian i dostosowanie się do sytuacji na rynku
prowadzenia innowacji w metodach wytwarzania organizacji pracy zarządzania organizacją a w następstwie tego w wielkości i strukturze produkcji (lub usług)
tworzenie nowych wartości (produktów i usług) akceptowanych przez rynek
Otoczenie organizacji- wszystko to co jest poza organizacją i może na nią wpływać
Grupy interesów ( strategiczni kibice)-
Osoby fizyczne i prawne
grupy społeczne
instytucje,
które mają wpływ na działanie organizacji
Rodzaje otoczenia
Z punktu widzenia grup interesu zewnętrznego
makrootoczenie(otoczenie ogólne)
-tworzy warunki działania i funkcjonowania organizacji, głównie polityczne, ekonomiczne, społeczne, techniczne, infrastrukturalne itp.
mikrootoczenie (konkurencyjne, operacyjne)
-tworzone przez konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację (dostawcy, odbiorcy, konkurenci itp.)
z punktu widzenia oddziaływania:
otoczenie sterowalne
-organizacja może na nie wpływać (np. na popyt, konkurencję itp.)
otoczenie niesterowalne
-organizacja nie ma na nie wpływu (np. na prawo i realizowaną politykę gospodarczą)
z punktu widzenia jego charakteru:
stałe
zmienne
burzliwe
Cechy otoczenia wpływające na strukturę organizacji
potencjał złożoność niepewność
Analiza otoczenia organizacji obejmuje
określenie makro i mikro otoczenia
segmentacje otoczenia
określenie szans i zagrożeń organizacji w otoczeniu
Typy grup interesów:
Wewnętrzne
menedżerowie
pracownicy organizacji
kultura organizacji
Zewnętrzne
grupy finansujące daną organizację (np. akcjonariusze)
grupy interesów gospodarczych
↓ ↓
współdziałających konkurujących
(dostawcy i odbiorcy)
grupy interesów politycznych i samorządowych (władze centralne i lokalne oraz ich agendy)
grupy interesów społecznych
↓ ↓ ↓
związki zawodowe organizacje społeczne społeczeństwo
podstawowe metody analizy
MAKROOTOCZENIA
Analiza PEST
Obejmuje czynniki
polityczne:
-konstytucja
-ustawy
-wpływ handlu
ekonomiczne:
-tempo wzrostu gospodarczego
-stopa inflacji
społeczne
-różne wykształcenie
technologiczne
-jakie są technologie
MIKROOTOCZENIA
Model Pięciu Sił Portera
Obejmuje:
Rywalizację między istniejącymi organizacjami branży
pozycję i siłę przetargową dostawców
pozycję i siłę przetargową odbiorców
zagrożenia ze strony nowych konkurentów
zagrożenia ze strony substytutów
WYKŁAD VII
ORGANIZOWANIE W ZARZĄDZANIU
1.Istota i etapy organizowania
Organizowanie- tworzenie stanowisk pracy, grupowanie ludzi i zasobów materialnych w jednostki organizacyjne oraz kształtowanie więzi współpracy i podległości między pracownikami.
-proces wieloetapowy
1. Szczegółowe ustalenie pracy
2. Podział pracy na zadania i czynności
3. Departamentalizacja grup - grupowanie zadań i pracowników
4. Ustalenie hierarchii organizacyjnej
5. Integrowanie poszczególnych działów w zwarta całość
6. Sprawdzenie skuteczności funkcjonowania organizacji i ewentualne
wprowadzenie poprawek w celu zwiększania skuteczności
Integracja i koordynowanie
w zakresie technik zarządzania:
-ustalenie hierarchii zarządzania i odpowiedzialności
-ustalenie łącznika
-powołanie zespołu zadaniowego lub wydziału integrującego
-określenie planów i celów pracy
-ustalenie reguł i procedur działania i zarządzania
zwiększenie możliwości koordynowania
- usprawnienie zasobów komunikowania się
-usprawnienie systemów informacyjnych
ograniczenie potrzeby koordynowania:
-tworzenie zapasu zasobów
-organizowanie niezależnych jednostek
2. Formalizacja organizacji
Formalizacja- określenie i ustalenie naprzemiennie celów, zadań, reguł i wzorców wykonania prac na poszczególnych stanowiskach; określają one:
-cele i zdania organizacji, jej jednostek i komórek stanowisk kierowniczych i wykonawczych
-odpowiadające im zakresy uprawnień i odpowiedzialności
-wzorce działań, które z założenia powinny prowadzić do osiągnięcia celów
Zapewnienie tych standardów ma na celu:
-zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez podział zachowań i odpowiedzialności
- zapewnienie harmonizacji czasu, miejsca, sposobu działania
-zapewnienie uzyskania założonych wyników
-zmniejszanie poziomu konfliktów na tle kompetencyjnym
-zmniejszanie poczucia niepewności i miejsca organizacji
-zmniejszanie niesprawiedliwość ci przy ocenie pracy
procedury i standardy w organizacji określają:
Statut organizacji
regulamin organizacyjny
3. Struktury organizacyjne i ich typy
w wyniku organizowania powstaje:
1. struktura organizacji- siec stanowisk pracy, podział uprawnień i odpowiedzialności oraz formalne współpracowanie
-jest uszczegółowieniem strategii i wskazaniem kierunków działania
Budowanie struktury organizacji polega na dokonywaniu wyborów- odpowiedzią na pytania:
1. jaki zakres i jakie formy przybierze specjalizacja stanowisk i komórek
2. jaki jest zakres standaryzacji czynności i zadań w organizacji
3. jaki jest zakres formalizacji czynności i zadań
Typy:
STRUKTURA LINIOWA- każdy podwładny ma jednego przełożonego, przy czym może mieć charakter:
-struktury płaskiej
STRUKTURA SMUKŁA
STRUKTURA SZTABOWO- LINIOWA
SZTABY
DORADCZE KONTROLNE PRZYBOCZNE
-komórka planowania -księgowość -asystent
-analizy ekonomiczne -analiza kosztów -doradca
- analizy organizacji -jakość produkcji
ZADANIA KIEROWNIKÓW |
ZADANIA SZTABÓW |
-decydują -porządkują -wprowadzają w życie -kontrolują |
-asystują przy naradach -recenzują i wartościują -zasięgają informacji -badają -doradzają -przygotowują propozycje -opracowują wytyczne |
STRUKTURA FUNKCJONALNA
-polega na tym, że pracownik liniowy podlega jednocześnie kilku przełożonym, z których każdy odpowiedzialny jest za jedną z funkcji zarządzania
STRUKTURA MACIERZOWA
-powstaje przez narzucenie na funkcjonalny schemat powiązań „poprzecznych” (zadaniowych). Mają dużą elastyczność działania i możliwości doboru specjalistów.
2. role organizacyjne- stanowiska pracy składające się z wykonywanych zadań, uprawnień niezbędnych do wykonywania zadań oraz motywatorów ukierunkowujących działanie
3. więź organizacyjna- służbowa, funkcjonalna, techniczna, handlowa, informacyjna itp.
4.Uwarunkowania wyboru struktur organizacyjnych
projektowanie struktur organizacyjnych:
projektowanie stanowisk pracy (zakresu specjalizacji)
grupowanie stanowisk pracy
-według wyrobu
-klientów
-lokalizacji
-podobnych czynności (funkcjonalne)
3. ustalenie rozpiętości zarządzania i podporządkowania stanowisk
4. określenie stopnia centralizacji i decentralizacji
teorie projektowania idealnej struktury opiera się na:
(zmodyfikowany projekt H.M. Mintzberga)
Pięciu głównych częściach organizacji
5 mechanizmach koordynacyjnych
9 parametrach struktury organizacyjnej
6 grup uwarunkowań
Główne części organizacji:
Wierzchołek strategiczny - I poziom zarządzania ( zarząd)
Rdzeń operacyjny- pracownicy wykonawczy
Linie średnie II i III poziom zarządzania
Technostruktura -pracownicy zajmujący się aktualizacją i kontrolowaniem standardów
Personel pomocniczy- straż przemysłowa, dział wydawniczy, itp.
Mechanizmy koordynujące
1.wzajemne dostosowanie działań między różnymi komórkami
2. bezpośredni nadzór kierowniczy
3. Standaryzacja przebiegu pracy
4. Standaryzacja wyników
5. Standaryzacja kwalifikacji
WYKŁAD VIII 9.12.2004
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ, ROZWOJEM, INNOWACJAMI
Cykl organizacji i jej zmiana
-zmiany są następstwem celowego działania kierowników w wyniku przygotowania strategii planów. Zmiany są następstwem otoczenia i zjawisk losowych
Cykl życia organizacji- cykl przejścia organizacji z 1 stanu do 2ego.
Fazy:
I faza:
-dla rodziny
-młodość
-wiek dojrzały
-starość
II faza:
-wstępne
-rozwoju
-dojrzałości
-regresu
-upadku
-rekonstrukcji
-odwodzenia
Cykl życia organizacji a:
-cykl rozwoju organizacji tj. przystosowanie organizacji dom dalszego jej trwania i rozwoju
-kryzys organizacji tj. utraty możliwości dalszego efektywnego jej funkcjonowania
Cykl życia organizacji wynika z:
-cykl życia produktu
-analizowanie warunków jej działania, zwłaszcza z otoczenia i rynku
-przygotowanie programów i strategii adaptacyjnych i rozwojowych uzyskiwania nadwyżki ekonomicznej
-wprowadzenie zmian
-zapewnienie sfinansowania wprowadzonych zmian
-aktywnej roli menadżerów w zapobieganiu kryzysów i wprowadzaniu zmian
2. Rodzaje zmian organizacji
-według charakteru zmian
1. regresyjne
-adaptacyjne
-innowacyjne
-według kryterium staranności
-planowane
-nieplanowane
obszary zmian w organizacji (przykłady):
Strategia
-cele strategiczne
-strategia całej organizacji i strategie funkcjonalne
-fuzje, alianse, wspólne przedsięwzięcia itp.
2. Struktura i projekt organizacji
-ogólny projekt organizacji i projekty stanowisk pracy
-strukturyzacja strukturyzacja mechanizmy koordynacyjne
-rozkład władzy formalnej i stosunki podległości
-zarządzanie zasobami ludzkimi i kultura organizacyjna
3. Technika i operacje
-sprzęt, procesy i sekwencje robocze
-systemy informacyjne
-systemy kontroli
4. Ludzie
-umiejętności umiejętności zdolności
-postawy, odczucia i wartości
-wyniki
3. przygotowanie do zmian w organizacji
podstawowe podejścia stosowane w organizowaniu
- analityczne (diagnostyczne)podstawą tworzenia i wprowadzenia zmian w organizacji jest szczegółowa analiza elementów składowych istniejącego systemu
-modelowe (prognostyczne)-punktem wyjścia zmian jest koncepcja nowego systemu i projekcja jego w przyszłości
-sytuacyjna-zmiany są następstwem dostosowania się do istniejących warunków działania
Decyzje o zmianach mają:
-wymiar :
*strategiczny
*kosztowy
*efektywnościowy
kroki w procesie zmian:
-uznanie potrzeby zmian
-ustalenie typu i celów zmian
-diagnoza istotnych zmiennych
-wybór odpowiedniej techniki zmian
-planowanie wdrażania zmian
-wdrożenie zmian
-ocena i kontynuacja
4. Modele procesu zmian
Zróżnicowane modele, uwzględniające metodyczne podejście i staranne przygotowanie się do mian, poczynając od kierownictwa, a kończąc na wykonawcach, np. takie jak:
model czynnych badań, składający się z:
-analizy
-procesu uczenia się
-wykształcenia potrzeby zmiany
B. Trójfazowy Model Lewina, składający się z 3 etapów:
-rozmnożenie-naruszenie stanu równowagi, powstające w wyniku potrzeby zmian, motywacji wzbudzającej zmiany itp.
-. Zmiana-doskonalenie nowego sposobu postępowania, ruch w kierunku nowego poziomu równowagi
-stabilizacja równowagi na wyższym poziomie i utrwalenia nowego wzoru zachowań
C. Wielofazowy model zaplanowanej zmiany, zawierający:
-poszukiwanie
-planowanie
-działanie
-integracja
5. Twórczość i innowacyjność w organizacji
twórczość- realizowane działania, które mają na celu otrzymanie wytworów oryginalnych(nowych) i użytecznych
proces twórczy obejmuje następujące fazy:
-preparacja (wyszukiwanie i przygotowanie)
-inkubacja(wylęganie się pomysłu)
-weryfikacja (sprawdzanie, kontrola i określenie rozwiązania)
3 fazy wprowadzenie zmian według Schumpera:
1. inwencja-wytworzenie nowego pomysłu lub idei
2.innowacja- przekształcenie tego pomysłu w nowy wyrób, usługę lub sposób produkcji jest to nowość i/lub zmiana(nowość)
3.imitacja-proces zastosowania, upowszechnienia i rozpowszechniania innowacji (naśladownictwo, dyfuzja)
korzyści wprowadzenia innowacji:
-oszczędność materiałów lub pracy
-poszerzenie zdolności produkcyjnych
-zmniejszenie kosztów produkcji
-zmniejszenie ?elastyczności produkcji i jej wydajności
-zmniejszenie „obciążenia” środowiska
-zwiększenie zalet wyrobów
-utrzymanie się na rynku
-opanowanie nowych segmentów rynku
6. Organizacyjny proces innowacji
przebieg procesu organizacyjnego w organizacji:
-generowanie pomysłów
-doskonalenie i rozwój pomysłów
-zastosowanie (wdrożenie)pomysłu
-wprowadzenie produktu lub usługi na rynek
-wzrost popytu na nowe produkty (usługi)
-upowszechnianie innowacji (dojrzałość, pełna imitacja)
-ograniczenie stosowania innowacji (schyłek, upadek)
wspieranie innowacji w organizacji
-stworzenie klimatu twórczości
-system nagradzania
-przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna
7. Zachowanie wobec zmian
u ludzi występują główne przeszkody wobec zmian:
1 nie chcą lub nie potrafią zmieniać od dawna utrwalonych postaw i zachowań
2. zmiana często jest zbyt krótkotrwała
3.opór lub niechęć wobec zmian, wynikających z nieznajomości nowych warunków i obaw o powodzenie
przezwyciężenie oporu wobec zmian:
-uświadomienie, wyjaśnienie, informowanie i komunikowanie
-szkolenie, doskonalenie i doradzanie
-ułatwianie i poparcie
-uczestnictwo i wciąganie ludzi
-negocjacje i uzgodnienie
-manipulacje oraz wyraźne lub ukryte wymuszenia
WYKŁAD IX 9.12.2004
PRZYWÓDZTWO I PROCES W ORGANIANIZACJI
1. Modele i rodzaje władzy oraz autorytetu:
kierowanie jako proces oddziaływania lub współdziałania z ludźmi, mający na celu:
-ukierunkowanie ich działań w pożądany sposób
-pobudzanie kierowanych do pożądanych działań
kierowanie ludźmi
- sprawowanie władzy w ujęciu czynnościowym, która może mieć 3 wymiary
waga władzy zasięg władzy zakres władzy
-w jaki sposób sprawujący -liczba podwładnych -liczba zachowań
władzę wpływa, aby zamierzone poddających się władzy
czynności zostały zrealizowane
sprawowanie władzy może mieć charakter:
-przymusu
-wpływu
-współdziałania
sposób sprawowania władzy zależy od różnych czynników jak:
-dominujący styl zarządzania w danym okresie
-założyciel organizacji i zakres przekazanych uprawnień ma poszczególne szczeble organizacyjne
-osobowość osoby sprawującej władzę
-doświadczenie i zorganizowanie podwładnych w organizacji
władza ta może przybierać kilka postaci:
-wymuszanie
-nagradzanie
-legalne
-przedstawicielska
-ekspercka
-odniesienie
w związku z tym sprawowanie władzy w organizacji może mieć charakter:
-rządzenia- jako nadzorca, administrator
-zarządzania- jako kierownik, menadżer
-przywództwa- przywódca, lider
sprawowanie władzy i możliwość wpływania na innych w organizacji wynika z:
-formalnej pozycji kierownika
-kompetencji
fachowych, wiedzy i mistrzostwa
-osobowości
-wyjątkowych cech lub właściwości (charyzmy)
-uczucia (sympatia, zaufanie, podziw, strach, nienawiść)
wzmocnione czynniki składają się na
autorytet
formalny rzeczywisty
-miejsce w strukturze organizacyjnej -akceptacja, uznanie itp.
Przez podwładnych, innych kierowników
Kierowników przełożonych
Aby mieć autorytet rzeczywisty, należy umieć współpracować z ludźmi oraz stworzyć atmosferę otwarcia i zaufania.
2. Istota i źródła przywództwa
przywództwo- wywołanie wśród członków zespołu takich stanów emocjonalnych, które skłonią ich do zaangażowani przy tworzeniu, realizowaniu wspólnych misji, celów i zadań
efektywność przywództwa mierzona jest skutecznością realizacji celów i zadań grupy oraz stopniem zadowolenia podwładnych
wymiary przywództwa:
-wspieranie
-ułatwianie współdziałania
-wzbudzanie entuzjazmu
-ułatwianie działań
główne źródła przywództwa:
-władza
-autorytet
-charyzma i osobowość
Nie każdy kierownik (menadżer) jej przywódcą i odwrotnie
Najczęstsze różnice między kierownikiem a przywódcą
kierownik |
przywódca |
wykorzystuje swoją władzę |
wyzwala reakcje dobrowolne |
kieruje |
kształci |
jest nastawiony -na wydajność |
jest nastawiony -na skuteczność |
mówi „proszę to zrobić” |
mówi „zróbmy to” |
3. Style zachowania się menadżera w pracy
A. Style komunikowania
C. style zaangażowania
4. style kierowania i przewodzenia
zależą od :
-warunków działania i organizacji i jej zasobów
-strategii organizacji
-kultury organizacji
-dojrzałości zespołu
-rodzaju zadania- pracy
-osobistych preferencji
A. style kierowania według White'a i Lippitta
-autokratyczny
-demokratyczny
-liberalny
B. style kierowania (według Likerta) opierają się na:
-kierownikach nastawionych na zadania
*styl operacyjno- autokratyczny
*styl partycypacyjny
C. sytuacyjne style kierowania- dostosowane do warunków działania organizacji w wyniku:
-wzajemnego dostosowania przywódcy i podwładnych
-wyznaczenie ścieżki do celu
D. style kierowania w zależności od dojrzałości grupy:
E. style kierowania w zależności delegowania władzy
Menadżer -„dyktuje” decyzje -podaje do wiadomości
(M1) |
Menadżer -przedstawia -uzasadnia -pyta -podejmuje decyzje (M2) |
Menadżer -przedstawia problem -akceptuje rozwiązanie
(M3) |
Menadżer -deleguje decyzje -pilnuje strategii celu, granic kompetencji (M4) |
przekazuje |
przekonuje |
konsultuje |
zaleca |
F. Dzisiaj dąży się, aby style kierowania przekształcały się w style przewodzenia, przybierając charakter:
-przywódcy transakcyjnego lub transformacyjnego
5. siatka kierownicza
-według R Blake'a i J.S. Moemton
1.9 |
|
|
|
|
|
|
|
9,9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5,5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1 |
|
|
|
|
|
|
|
9,1 |
1 2 3 4 5 6 7 8 9
kierowanie zubożone- mała troska o ludzi, zadania i organizację
kierowanie klubowe-duża troska o pracowników, a małe zainteresowanie wynikami organizacji
9.1kierwowanie autokratyczne-zadaniowe, wymagające posłuszeństwa i nieuwzględniające pracowników
9.9. kierowanie zrównoważone- zrównoważenie wykonywania pracy z utrzymaniem na zadawalającym poziomie morale pracowników
zakres i uwarunkowania delegowania władzy:
delegowanie władzy- przydzielanie drugiej osobie uprawnień i odpowiedzialności za wykonywanie określonych zadań
Co delegujemy:
-zadania standardowe, rutynowe, operacyjne
przyczyny delegowani władzy:
-odciążenie kierownika od zadań typowych
-dążenie do zwiększania o ilości wykonywanej pracy
-bliższe usytuowanie podwładnego względem rozwiązanego problemu i lepsza jego znajomość
czynniki związane ze skutecznym delegowaniem:
ustal, które zadania można delegować
ustal, kto ma otrzymać zadania
zapewnić środki do wykonywania przydzielonego zadania
przydziel zadanie, określ jego zakres, szczegóły i termin
stwórz system sprzężeń zwrotnych
w razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie
WYKŁAD 4
ANALIZA PROCESU DECYZYJNEGO W ORGANIZACJACH
1. Decyzja i proces organizacyjny
decysio(łac.)-rozstrzygnięcie, postanowienie
decyzja- wybór dat przyszłych kierunków i sposobów działania
-proces intelektualno- emocjonalny, który kończy się przeświadczeniem, że wie się jak
osiągnąć cel
-wybór dobrowolny lub pod przymusem
-w ogólnym rozumieniu decyzje są to akty wyboru jednego wariantu spośród wielu możliwych
podejście wynikowe podejście czynnościowe
-podstawą decydowania jest sam fakt wyboru -bada się cały proces
(decyzja) podejmowania decyzji, a
akt decydowania stanowi
jego etap końcowy
Podmiotem działania decyzyjnego jest decydent:
-ma prawo wyboru ze zbioru możliwości
-ma zdolność do podejmowania decyzji
-ponosi odpowiedzialność za podjęte decyzje
-jest zainteresowany w realizacji podjętego wyboru
etapy procesu decyzyjnego
↓
identyfikacja problemu decyzyjnego
przygotowanie decyzji
podjęcie decyzji
realizacja decyzji
w procesie podejmowania decyzji występują:
-problem wymagający rozwiązania
-podmiot podejmujący decyzję (decydent)
-funkcja korzyści:
*zależna od wariantu
*systemu wartości
-informacja
*zewnętrzna i wewnętrzna
-inne elementy w zależności od sytuacji i problemu
PROBLEM I ROZWIĄZANIE PROBLEMU
Sytuacje poznawcze
zadania problemy
-sytuacja znana, -sytuacje nieznane
o zamkniętej i określonej strukturze -gdy min 1 element struktury jest nieokreślony
problem- rodzaj zadania, którego dana osoba nie może rozwiązać za pomocą swoich
wiadomości, umiejętności,
przyzwyczajeń, postaw.
-powstaje na ogół w sytuacjach:
*nowych
*trudnych
*nieokreślonych
sytuacja problemowa-nowy, trudny lub nieokreślony
układ między ludźmi
(przedsiębiorcami, współpracownikami itp.)
a elementami ich otoczenia,
który wymaga rozwiązania.
Pytanie: co zrobić, aby zlikwidować przyczyny i bariery uniemożliwiające przyjęcie od
niepożądanego stanu „jest” do stanu „być powinno” (celu problemu)?
Rozwiązanie- ciąg czynności umysłowych i działań praktycznych podejmowanych w celu
Racjonalnego i skutecznego ich likwidowania
PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI I ROZWIĄZYWANIA PROBLEMU
3. Uwarunkowania procesu decyzyjnego
przezwyciężanie przeszkód przy rozwiązaniu problemów:
ustalenie priorytetów
uzyskiwanie istotnych informacji
metodyczne i staranne postępowanie
ETYKA A PODEJMOWANIE DECYZJI
Priorytety w rozwiązywaniu problemu i podejmowaniu decyzji
Decyzja, a informacja- luka informacyjna
Racjonalność decyzji
rzeczowa metodologiczna osiągalna
-dobór środków odpowiada -dobór środków jest właściwy -satysfakcjonująca
prawdziwej istniejącej sytuacji w świetle posiadanej wiedzy
postawy menadżera wobec problemu i sytuacji decydującej:
→ czy istniejąca sytuacja jest problemem?
→ czy różni się ten problem od innych?
→ czy łatwy lub trudny do rozwiązania?
→czy problem może się sam rozwiązać?
→kto powinien rozwiązać istniejący problem?
→co ogranicza rozwiązanie problemu?
→jakiego rodzaju powinna być podjęta decyzja?
Angażowanie innych, a jakość i akceptacja decyzji:
Kiedy angażować innych?
→ gdy informacja jest niedostateczna
gdy problem nie jest dobrze określony (niestrukturyzowany)
→gdy akceptacja grupy ma znaczenie dla osiągnięcia powodzenia
→gdy podwładni nie zgadzają się z decyzją lub różnią się między sobą w jej ocenie i wyborze
→gdy musimy podjąć dobrą decyzję
Układ mocy w zespole zadaniowym przy rozwiązywaniu problemu i podejmowaniu decyzji
Moc motoryczna (profesjonalna) |
Moc decyzyjna |
Moc konabilitacyjna |
-wiedza -umiejętności |
- zdolności przeforsowania decyzji |
-zdolność łączenia ponad konfliktami i sprzecznymi interesami |
Ograniczenia grupowego decydowania lub angażowania innych:
→ zdominowanie przez 1 osobę
→występowanie grup interesów
→wybór decyzji kompromisowych
→pojawienie się myślenia grupowego
→skłonność do nadmiernego (przesunięcia) ryzyka w grupie
4. Teoria decyzji, modele, techniki jej podejmowania
teoria decyzji -dąży do opisywania, rozumienia i przewidywania zachowań złożonych
systemów składających się z istot ludzkich i przedmiotów
-Celem teorii decyzji jest dostarczanie dokładnych informacji, na postawie których można podejmować decyzje
Cechy charakterystyczne teorii decyzji:
→ orientacja na podejmowanie decyzji
→ efektywność ekonomiczna
→ stosowanie metody naukowej
→stosowanie modelu matematycznego
→posługiwanie się komputerem
→podejście zespołowe
→ orientacja systemów
WYKŁAD 5
ZARZĄDZANIE CELAMI I PLANOWANIE W ORGANIZACJI
Cele organizacji i zarządzania przez cele:
Cel- to do czego się dąży i chce się osiągnąć
Charakteryzuje się dwoma aspektami
Treściowy- to co zostało wybrane lub zamierzone
Ilościowy- poziom trudności
-poziom aspiracji
Cele są ważne co najmniej z 4 powodów:
Cele wyznaczają nasze plany i decyzje
Cele zapewniają nam poczucie kierunku działań
Cele wpływają na koncentrację naszych wysiłków
Cele pozwalają nam w ocenie osiąganych postępów
Misja (podstawowy cel) administracji- odzwierciedla przyczyny istnienia dawnej organizacji tj. rolę spełnianą na rzecz otoczenia, wyróżniającą ją od wszystkich innych organizacji
Rodzaje celów w organizacji:
1.
Nadrzędne pośrednie podrzędne
2.
kierunkowe szczegółowe
3.
strategiczne taktyczne operacyjne
Zarządzanie przez cele obejmuje sformułowane procedury (uporządkowane działanie) rozpoczynające się od ustalenia celów i prowadzące do oceny ich realizacji
W związku z tym należy sformułować drzewo celów
Niezbędne wymagania dla celów:
Cele należy kształtować dla całej organizacji
Cele należy sformułować strategicznie i operacyjnie
Cele muszą być aktualne i realne
Cele muszą być niesprzeczne i mieć przypisaną rangę (system celów wzajemnie ze sobą powiązanych)
Cele organizacji powinny być uszeregowane wg terminów realizacji
Możliwość osiągnięcia celu wynikają głównie z :
Przygotowania się do jego realizacji
Wiedzy dotychczasowych doświadczeń (własnych i innych)
Wsparcie ze strony innych
-doradcy
-eksperta
-instytucji
Niechęć do ustalenia celów
Niechęć do rezygnacji z wybranych celów
lęk przed niepowodzeniem
brak znajomości organizacji
brak znajomości otoczenia
brak pewności siebie
2. Istota i cele planowania
planowanie- (gr. Planta- szkic budynku)zaprojektowanie schematu działania
-proces polegający na świadomym ustalenia kierunków działania oraz
podejmowania decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.
-antycypacyjne podejmowanie decyzji
potrzebę sporządzenia planów w organizacji uzasadniają:
opracowanie wizji i misji organizacji oraz zasad postępowania i środków niezbędnych dla ich realizowania
Określenie celów stawianych przez organizację oraz usystematyzowanie ich hierarchii pod względem ważności
Przewidywanie zmiennej sytuacji zewnętrznej i ograniczenie ryzyka poprzez opracowanie swobód, dostosowania się do istniejących wyzwań
Dokonywanie dla potrzeb decyzyjnych okresowej oceny silnych i słabych stron organizacji, jej szans i zagrożeń oraz miejsca na tle konkurentów
Plany działalności mogą być wymagane poprzez banki przed udzieleniem kandydatów oraz przez potencjalnych inwestorów lub też udziałowców spółek
ZASADY PLANOWANIA
zasada zgodności wewnętrznej, tj. zbilansowania możliwości wykonawczych organizacji z jej zasobami
zasada ciągłości, tj. zachowanie harmonii w czasie i między planami o różnym zakresie czasowym
zasada wiodącego ogniwa, opierająca się na koncentracji na zagadnieniu najistotniejszym w organizacji
zasada zupełności, obejmująca całościowy opis przedsięwzięcia i wszystkich czynników określających
zasada gospodarności tj. optymalnego wyboru
3. Etapy planowania
sekwencyjność procesu planowania:
Prognozowanie- naukowe przewidywanie przyszłych zjawisk i procesów
Programowanie- ustalanie opisów celów działalności organizacji oraz różnych sposobów i środków ich realizacji
Tworzenie planów- ściśle określone i wybrane kształty na przyszłą działalność organizacji
Programów może być wiele, ale plan tylko 1.
Etapy przygotowania planów
Określenie celów działania
Ocena sytuacji
Ustalenie procedury
Ustalenie harmonogramu planu
Przypisanie odpowiedzialności
Sprawdzenie możliwości realizacji i kosztów planu
GWIAZDA PLANOWANIA
4. Metody i techniki planowania
W planowaniu stosujemy:
W zależności od pewności (stan znany):
* metoda bilansowania
* ekstrapolacja trendów
W zależności od ryzyka (znane prawdopodobieństwo)
* wymieniane metody
* planowanie wielowariantowe
W zależności od niepewności (brak znajomości przyszłości)
*wymienione metody
*planowanie otwarte
Metoda prognozowania do planowania i programowania:
Prognozy ilościowe- oparte na modelach przyczynowych i ekstrapolacji (statystyczne)
Prognozy jakościowe- oparte na:
-osądzaniu, opinii, szacunkach (analiza szacunków i zamiarów, metoda delficka)
-metodach projekcyjnych (burza mózgów, symulacje, scenariusze)
Kryteria oceny przedsięwzięć kapitałowych
Okres zwrotu nakładów
Wskaźniki efektywności i przedsięwzięcia
5. Rodzaje planów i ich przydatność
podstawowe różnice między planami:
horyzont czasu
zakres
stopień szczegółowości
Rodzaje planów
1. Według charakteru planów
strategiczne
taktyczne
operacyjne
2. Według ich pola:
kompleksowe
problemowe
wycinkowe
3. Według czasu:
długookresowy
średniookresowy
krótkookresowy
4.Według charakteru działań (przykładowe)
zaopatrzenia
zatrudnienia
marketingu
kosztów
rentowności
jakości
sprzedaży
produkcji
6. Bariery planowania
Organizacje nie zawsze odnoszą sukcesy w planowaniu. Najczęściej niepowodzenia te są spowodowane:
niewłaściwymi celami
brakiem informacji lub odpowiednich informacji
koncentracją na dniu dzisiejszym kosztem przyszłości
brakiem wkomponowania planowania w system zarządzania
brakiem współpracy wszystkich komórek organizacyjnych w procesie realizacji planu
oderwaniem założeń planu od poziomu i wiedzy wykonawców
nadmierną troską o ilościowe wskaźniki kosztem zmian jakościowych w organizacji
brakiem sporządzenia planów wielowariantowych
dużą zmienności otoczenia
Wymienione przyczyny, jak i szereg innych związanych z przygotowaniem planu i jego realizacją oraz z systemem zarządzania organizacją określa się barierami planowania.
WYKŁAD 6
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
1. Istota zarządzania strategicznego
Formułowanie strategii przedsiębiorstwa jest treścią kompletnego interdyscyplinarnego i wielofazowego procesu zwanego zarządzaniem strategicznym.
-ingerencja wszelkich orientacji wymiarów i analiz organizacji; fazy opracowania z realizacją i kontrolą wymiaru technicznego, ekonomicznego, społecznego, organizacyjnego itp.
zarządzanie strategiczne
zarządzanie
techniczne ekonomiczno- finansowe potencjałem pracy kulturą organizacyjną
zarządzanie strategiczne (zintegrowanie kompleksowe)- opiera się na idei dopasowania organizacji do otoczenia( środowiska), a tam gdzie to możliwe zdobywanie nad nim kontroli
opracowując system zarządzania strategicznego należy dążyć by były powiązane ze sobą następujące elementy:
planowanie -strategiczne, taktyczne, bieżące i
zarządzanie przez cele
planowanie, organizowanie i kultura organizacji
wytyczanie celów, systemów motywowania i awansu
2. Strategia- jej istota, cechy i funkcje
strategia (gr.strategos- prowadzenie wojny)-ogólny program (zbiór sposobów lub zasad) określania celów i zamierzeń organizacji przez przyjęcie kierunków działania (realizacji) z uwzględnieniem reakcji na otoczenie.
MODEL STARTEGII
domena działania- rodzaj produktów organizacji, rodzaj odbiorców i obszaru działania
(rynków zbytu)
przewaga strategiczna- wyróżnianie się produktów określonymi cechami (np. ich marką)
cele strategiczne- zamierzenia organizacji, określające kierunek i zakres działania
programy funkcjonalne- sposób realizacji tych zamierzeń
współzależność modelu strategii organizacji z jej misją
przygotowanie strategii jako sekwencja relacji:
wizja misja cele zadania wyniki
wizja rozwoju i działania organizacji określa jej długofalową przyszłość i pozycję, przy założeniu możliwie najlepszych uwarunkowań
Z wizji wynika misja, która jest najbardziej syntetyczną prezentacją kierunku działań i integracji wewnątrz organizacji
Misja określa cele działań, a te z kolei zadania do realizowania i spodziewane wyniki
Cechy strategii
horyzont czasu i układ decyzji
zapewnieni zasobów
skupienie wysiłków
wszechobecność
efekty
3. Etapy przygotowania i wdrażania strategii
1)analiza strategiczna
2)generowanie wyjściowych wariantów strategii
3)ocena i wybór strategii
4)przygotowanie i wdrażanie strategii
5)kontrola i weryfikacja strategii
PROCES TWORZENIA STRATEGII
4. Analiza strategiczna i jej metody
analiza strategiczna- postępowanie badawcze, którego celem jest ocena aktualnie
realizowanej przez organizację strategii zarządzania oraz wytoczenia możliwych kierunków dalszej działalności w zależności od uwarunkowania otoczenia.
Zakres pełnej analizy strategicznej
makrootocznie mikrootoczenie potencjał wewnętrznej organizacji
funkcje analizy strategicznej:
diagnostyczna
projekcyjna
Analiza strategiczna ma systemowy i kompleksowy charakter, przy wykorzystaniu metod ilościowych i jakościowych z różnych dziedzin: ekonomii, socjologii, psychologii, statystyki itp.
Przykładowe metody analizy strategicznej:
makrootoczenia- analiza PEST
mikrootoczenia- model 5 sił Portera
organizacji- łańcuch wartości
Metody jednoczesnego badania otoczenia i organizacji
Analiza SWOT
zrównoważona karta wyników
ANALIZA SWOT
analiza organizacji analiza otoczenia
silne strony słabe strony szanse zagrożenia
(strenghts) (weakness) (opportunities) (threats)
charakter: pozytywny negatywny pozytywny negatywny
zrównoważona karta wyników umożliwia spojrzenia na organizację z 4 perspektyw:
1.Klienta (odbiorcy, konsumenta)
2.Wewnętrznych procesów
3.rozwoju (innowacji)
4.Finansowej
5. Zasady zarządzania strategicznego
- ogólne wytyczne,. Które kształtują zarówno myślenie strategiczne, jak i sposób zarządzania organizacją w istniejących warunkach
Podstawowe zasady zarządzania strategicznego
1.Zasada celowości- formułowanie wizji i misji organizacji oraz systemów drzewa celów,
zadań i wyników
2.Zasada myślenia strategicznego- rozwiązanie dzisiejszych problemów z punktu widzenia
przyszłości (wizji)
3.Zasada podejścia systemowego i kompleksowości- traktowanie organizacji jako układu
wielowymiarowego o powiązaniach wewnętrznych i zewnętrznych, które determinują jej działanie
4.Zasada kreatywności- tworzenie klimatu organizacyjnego do zmian i sprzyjanie
rozwojowi twórczości pracowników
5.Zasada integratywności- poprzez kształtowanie utożsamiało się pracowników z firmą i
włączeniem klientów w rozwój organizacji
6.Zasada współdziałania- orientowanie form i procedur na współdziałanie zarówno w
organizacji jak i poza nią
6. Rodzaje strategii
A. ze względu na obszar, który obejmuje strategia:
Strategia organizacji
Strategia jednostki tej organizacji (zwykle określonego rodzaju działalności)
strategia funkcjonalna (np. marketingu)
B. ze względu na rozwój:
1. strategie aktywne
wzrostu
innowacyjne (przedsiębiorcze)
2. strategie bierne (pasywne)
stabilizacji
obronne
WYKŁAD 10
MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU
1. Istota motywacji i motywowanie
motywacja- ogół bodźców i pobudek oraz stan gotowości ludzi do określonego
zachowania się, działania.
Motywacja wewnętrzna- wynika z potrzeb danego człowieka
Motywacja zewnętrzna- wynika z zachęt (np. systemu nagród i kar)
(motywowanie)
motywacja pozytywna- np. realizacja celu, nagroda, awans.
Motywacja negatywna- np. niezrealizowanie celu, brak premii, utrata pracy itp., które powodują obniżenie własnej wartości, spadek ambicji, przyjmowanie postawy defensywnej.
Właściwości motywacji:
Kierunek motywacji:
1.Potrzeba
2.Motyw lub motywy
3.cel lub grupa celów
Natężenie motywacji:
1.Wysiłek
-siła dążeń, intensywności
2. Wytrwałość
Potrzeba-stan (lub proces) braku czegoś
PROCES MOTYWACJI
funkcją motywowania
-jest uruchamianie i organizowanie ludzkiego zachowania skierowanego na osiągnięcie danego celu.
Proces motywowania wymaga od menadżera:
określenie predyspozycji, potrzeb, aspiracji pracowników oraz uznawanych przez nich wartości
stworzenie zróżnicowanych motywów
uporządkowanie motywów w system
dostosowanie systemu motywacyjnego i celów organizacyjnych
staranie się o uzyskanie akceptacji systemu motywacyjnego przez pracowników
ustalenie działań preferowanych przez organizację
stosowanie narzędzi motywujących( np. samochód służbowy)
2. Modele motywacji
Modele wynikające z teorii zarządzania:
1.Model tradycyjny- zakładał, że człowiek z natury jest leniwy i tylko wynagrodzenie może
go motywować do pracy
2.Model stosunków współdziałania- ludzie lubią się czuć ważni, użyteczni i lubiani: jest to
dla nich najważniejsze. Należy ich motywować poprzez
poczucie przydatności i znaczenie, pozostawiając im
decyzje działania.
3.Model zasobów ludzkich- wiąże się z dążeniem do rozwoju (osiągnięć) i realizacji
ważnych celów. Motywacja zależy nie tylko od pieniędzy i
zadowolenia, ale także od osiągnięć i samorealizacji.
Teoria X
Człowiek jest leniwy, nie lubi przejawiać inicjatywy, brać na siebie odpowiedzialności, jest głównie zainteresowany względami ekonomicznymi, a praca to zło konieczne.
Teoria Y
Człowiek jest chętny do pracy, lubi odpowiedzialność i chętnie szuka nowych zadań, jeżeli widzi w tym sens- wcale nie koniecznie ekonomiczny.
Teoria Z
Pracownik ujawnia swoją chęć lub niechęć do pracy w zależności od kompetencji menadżera i jego umiejętności motywowania w danych warunkach.
3.Teorie motywacji
A. Teorie treści- podstawą ich są potrzeby, których niezaspokojenie jest źródłem napięcia i braku równowagi. Przywrócenie tej równowagi motywuje ludzi poprzez wyznaczanie celu i jego realizację.
Jest wiele klasyfikacji potrzeb, ale najpopularniejsze to
Koncepcja piramidy potrzeb A. Maslowa
Estetyczne
Wiedzy i rozumienia (poznawcze)
samorealizacji
Szacunku i urozmaicenia (statusu)
Przynależności i uczuć (społeczne)
Bezpieczeństwa i stałości
Fizjologiczne, podstawowe
Realizacja potrzeb następuje według hierarchii od zaspokojenia niższego rzędu, do wyższego.
teoria ERG według według.P. Alderfena
potrzeby egzystencji
(E- existance)
potrzeby kontaktów społecznych
(R-relatelness)
potrzeby wzrostu lub rozwoju
(G- growth)
Teoria ta zakłada, że nie zawsze musi występować hierarchia potrzeb, a ich niezaspokojenie na określonym poziomie powoduje redukcję potrzeb.
Potrzeby osiągnięć, przynależności i władzy (według MacClei Comala)
Potrzeby osiągnięć( tj. wykazania się dobrym wykonaniem i mistrzostwem działania i osiągania sukcesu)
Potrzeba przynależności- tj. miłości i powiązania poprzez nawiązywanie ciepłych i pełnych zrozumienia stosunków z innymi
Potrzeba władzy- jako kontrolowania innych i wpływania na nich
Dwuczynnikowa teoria motywacji (według Fredericha Herzberga)
Czynniki higieny pracy |
Motywatory |
|
|
Zapobiegają niezadowoleniu z pracy |
Podnoszą zadowolenie z pracy |
Wysokie ------------→ brak zadowolenia ------------→ wysokie
Niezadowolenie brak niezadowolenia zadowolenie
Z teorii tej wynika m.in. to, że
* w pierwszej kolejności należy zaspokajać czynniki higieny pracy (eliminujących zadowolenie z pracy)
*w drugiej- czynniki motywacji (sprzyjające woli osiągnięć osiągnięć uznania oraz zadowolenie z pracy)
B. Teorie procesu
-określają w jaki sposób przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. W teorii tej dużą rolę odgrywa przełożony, wyznaczający cele, motywujący działnia i oceniajcy ich wykonanie
podstawowe teorie z tego zakresy:
Teoria oczekiwań według V. Vrooma
Daje odpowiedź, czego dana osoba oczekuje w wyniku swojego zachowania. Bierze pod uwagę trzy czynniki, które determinują motywacje:
potrzeby- oczekiwania
związek przyczynowo- skutkowy między wysiłkiem a celem
prawdopodobieństwo, że dane działanie przyniesie zaspokojenie odczuwalnej potrzeby
2. Teoria celu według Lathana Locke'a
Efekty pracy są wyższe, jeśli są jasno wyznaczone cele, gdy są akceptowane przez pracowników i gdy jest informacja zwrotna o efektach.
3.Teoria sprawiedliwości według J.S. Adama
Ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród za osiągnięcia.
C. Teorie wzmocnienia (motywacji zachowań)
Zajmuje się określeniem wpływu poprzednich zachowań na obecne
Modyfikacja zachowań:
Bodziec- Refleksja- Konsekwencja- Przyszłe reakcje
Rodzaje (metody) wzmacniania, którymi może oddziaływać na pracowników kierownik:
-pozywtyne wzmocnienie
-karanie
-uczenie unikania, eliminowania
4. Wynagrodzenie i niematerialne formy motywacji
wynagrodzenie skalda się z:
Płacy stałej i zmiennej (premii, nagrody, dodatki)
udziałów tj. opcji na akcje i udziały w zyskah
świadczenie dodatkowe, jak wynagrodzenie kafeteryjne i palkietowe
Najważniejszą rolę ma płaca stanowiąca pieniężną rekompensatę za pracę świadczoną na rzecz organizacji.
Funkcje płac:
Dochodowa
motywacyjna
kosztowa
społeczna
5. Zasady i reguły motywowania pracowników
4 reguły motywowania pracowników:
1. Chcemy dotrzymać zobowiązań wynikających z umowy o pracę
2. Chcemy pozbyć się stałych stanowisk pracy
3. Chcemy się pozbyć mentalności pracownika najemnego
4. Chcemy tworzyć bogactwo i dzielić się nim
Zasady motywowania pracowników:
Wyraźnie określ cel, aby pracownicy wiedzieli, co mają zrobić i wierzyli, że mogą tego dokonać
Nie nagradzaj jednakowo
-należy różnicować
3. Brak reakcji, może również modyfikować zachowania
4. Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie
5. Powiedz pracownikom, co robią źle
6. Nie udzielaj kary w obecności innych
7. nagroda powinna wynikać z dokonań i być sprawiedliwa
8. Stwórz atmosferę, w której niepowodzenie nie oznacza przegranej, lecz jest kolejnym krokiem do sukcesu
9. Własną motywację utrzymaj na wysokim poziomie
WYKŁAD 11
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ORGANIZACJI
Istota zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) organizacji
-zespół działań polegających na kształtowaniu zasobów ludzkich zdolnych do realizacji jej celów, obejmujących
*przyciąganie
*rozwój
*utrzymanie efektywnie działającej kadry
Przy opracowaniu ZZL należy zwrócić uwagę na cechy tych zasobów, które mogą utrudniać skuteczność zarządzania, jak:
- ograniczenie prawne i etyczne (tj zakazy i nakazy), ograniczające swobodę pracodawców w dysponowaniu zasobami
-bezwładność, czyli opór wobec zmian , stąd konieczność uwzględnienia udziału ludzi, których zmiany te dotyczą:
*cechy człowieka:
-zmęczenie, lenistwo, brak zainteresowania, kapryśność
*konflikty
*wyzwalanie wydajności i jakości pracy
Główne zasady zarządzania ZZL:
Ludzie są najważniejsi dla działania organizacji, a efektywne działanie nimi jest podstawą jej sukcesu
Warunkiem sukcesu organizacji jest powiązanie systemu motywowania pracowników z jej celami i strategię działania
Osiągnięcie integracji wysiłków wszystkich pracowników na rzecz realizacji organizacji jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy maja szanse osiągnięcia własnych celów
Zarządzanie ZZL charakteryzujące się 4 cechami:
Systematyczność i kompleksowość-obejmuje wszystkie zagadnienia związane z kapitałem ludzkim w firmie
spójność- działania powinny być do siebie dopasowane
długofalowość- w powiązaniu ze strategią działania i rozwoju organizacji
adekwatywność- do sytuacji organizacji i jej specyfiki
System ZZL w organizacji składa się z:
Strategii zatrudnienia dotyczącej kształtowania potencjału społecznego
Polityki personalnej i kadrowej- dotyczącej zasad, reguł, metod, narzędzi ZZL (np. rekrutacji czy oceny kadr)
Organizacji spraw personalnych i kadrowych
Stosownych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi:
-analiza stanowisk pracy i wartościowanie pracy
-planowanie zasobów pracy i rotacje pracowników
-rekrutacja pracowników
-wynagradzanie
-ocenianie i rozwój pracowników- pracowników tym ich doskonalenie, kształcenie, awansowanie, tworzenie, ścieżki kariery itp.
-kształtowanie techniczno-organizacyjnych i społecznych warunków pracy
-system informacji personalnej
Planowanie zatrudnienia
Planowanie wielkości i struktury zatrudnienia wiąże się z planowaniem działalności organizacji
Zatrudnienie należy planować w takiej wielkości i strukturze, które zapewnią osiągnięcie zamierzonych celów organizacji
Przy planowaniu zatrudnienia należy uwzględnić:
Czynniki wewnętrzne takie jak:
stosowane technologie i techniki wytwarzania
struktura organizacji procesów produkcji i obsługi itp.
przyjęte zasady wynagradzania pracowników
czynniki socjalne i ergonomiczne, określające warunki pracy w organizacji
Czynniki zewnętrzne takie jak:
sytuacja na rynku pracy
postawy społeczne ludności dotyczące wykonywania pracy
polityka socjalna państwa w obszarze zatrudnienia
Planowanie zasobów ludzkich, czyli wielkości i struktury zatrudnienia (odrębnie w poszczególnych grupach kwalifikacyjnych) powinno być starannie przemyślane, przygotowane i realizowane
Planowanie zasobów w organizacji obejmuje:
wielkość zatrudnienia
rozwój personelu
Rekrutacja pracowników
-wyszukiwanie kandydatów do pracy w ilości i w stanie kwalifikacyjnym zgodnie z przyjętym zapotrzebowaniem lub planem pracy
Proces obsady stanowisk:
Wybór źródła pozyskiwania kandydatów (wewnętrzne lub zewnętrzne)
Wybór przedmiotu odpowiedzialnego za dobór (wlasne siły lub doradcy)
Określenie kryteriów oceny kandydatów
Wybór miejsca poszukiwania kandydata
2 główne źródła naboru
↓
rekrutacja
wewnętrzna zewnętrzna
rekrutacja może mieć charakter
↓
rekrutacji
szerokiej segmentowej
Selekcja pracowników - sposób zbierania informacji o kandydatach do pracy i wybór na brakujące
stanowisko (wakujące) w formie:
• selekcji wstępnej
• selekcji w czasie pracy, zwłaszcza przy awansach
Od prawidłowego doboru pracowników zależy funkcjonowanie firmy, jej rozwój i współdziałanie ludzi.
4. Ocena pracy:
Aby oceniać pracę, to zatrudnieni muszą mieć zarówno jasno określone cele, zadania i wskazówki
jej wykonywania, jak i sposoby jej oceny.
Zagadnienia będące przedmiotem oceny pracy:
• kwalifikacje - wiedza ogólna i fachowa oraz doświadczenie
• postawa w pracy i realizacja zadań
• inicjatywa, zaradność i twórcza postawa
• osąd o pracy
• stosunki międzyludzkie
• skuteczność organizacyjna, zdolności komunikacyjne i kierownicze
(dla osób sprawujących funkcje kierownicze)
Funkcje oceny pracy:
• dostarcza informacje o jakości pracy
• pozwala pracownikowi przedstawić swoją pracę
• pozwala zastanowić się nad ważnością celów
• pozwala opracować metody określania oraz osiągania nowych celów
Cele oceny pracy:
• podjęcie decyzji personalnych (nagroda, nagana itp.)
• wskazanie na potrzeby podnoszenia kwalifikacji
• poprawa jakości pracy
• dostosowanie pracy zatrudnionych do istniejących potrzeb
5. Rozwój zasobów ludzkich:
Podstawowe cele modelu potencjału społecznego:
• szkolenia, których przesłankami są: rozszerzenie już posiadanej wiedzy, kwalifikacji;
ugruntowanie posiadanej wiedzy; zdobywanie nowych umiejętności
• rozwój - doskonalenie, a w nim: kierowanie i wspieranie inicjatywy, innowacyjności,
przedsiębiorczości, poszerzanie horyzontów intelektualnych, propagowanie określonego modelu człowieka itp.
Rozwój potencjału pracy jest związany z tworzeniem możliwości uczenia się, rozwoju i szkolenia w celu doskonalenia pracy poszczególnych pracowników, zespołow i organizacji.
-Rozwój ten polega z jednej strony na umożliwieniu pracownikom uczenia się i doskonalenia swoich
kwalifikacji, a z drugiej - zapewnienie firmie pracowników, którzy potrafią najlepiej zrealizować jej cele i zwiększyć wydajność.
Szkolenie ma na celu :
*przygotowanie nowych pracowników do pracy, a także
*utrzymanie i poprawę efektywności działania pracowników pozostałych w pracy dotychczas przez nich wykonywanej.
Szkolenie może odbywać się
*poza miejscem pracy
*na stanowisku pracy
- pod nadzorem przełożonego lub doświadczonego pracownika
(spełniającego rolę mentora)
Doskonalenie w wielu organizacjach jest obowiązkowe i kończy się sprawdzianem wiedzy, decydującym częstokroć nie tylko o możliwym awansie pracownika, ale nawet o możliwości utrzymania się przez niego nadal na zajmowanym (zwłaszcza kierowniczym) stanowisku pracy.
Rozwój zasobów ludzkich jako narzędzie zarządzania karierą.
Zarządzanie karierą ma trzy ogólne cele:
• zaspokojenie potrzeb w zakresie następstw, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych
• zatrudnienie obiecujących pracowników oraz zapewnienie im odpowiedniego szkolenia i
doświadczenia dla wykonywania obowiązków
• stworzenie pracownikom zachęt do lepszej pracy oraz zapewnienie im możliwości awansów i zrobienia kariery
Każda organizacja powinna szkolić i dbać o doskonalenie wszystkich swoich pracowników, gdyż są oni dla niej ważni, spełniając w niej określone działania i zadania.
6. Zarządzanie przez konflikt w organizacji:
Konflikt (od łac. Conflictus - zderzenie) oznacza niezgodność interesów (celów), kolizję postaw, spór, antagonizm, itp.
Konflikt w organizacji a:
• przeprowadzenie zmiany
• współzawodnictwo i konkurencja
• stosunki interpersonalne
Współpraca w organizacji jako narzędzie unikania konfliktów.
Wzmocnienie konfliktu lub współpraca na tle różnego odbioru elementów procesu organizacji
Zarządzanie konfliktem:
1. Stwierdzenie niskiej efektywności działań organizacji
2. Rozważenie wariantów wywołania konfliktu
3. Wywołanie konfliktu świadomie i celowo
4. Kontrola rozwoju konfliktu
5. Partycypacyjna ocena przebiegu i skutków konfliktu
6. Wyciszenie konfliktu według przyjętych metod
12. Kultura i etyka w zarządzaniu
pojęcie kultury organizacji
model kultury organizacyjnej E. Scheina,
funkcje kultury organizacyjnej,
typologie kultur,
uwarunkowania kultury organizacyjnej,
wymiary kulturowe a zarządzanie,
zarządzanie przez kulturę,
etyka w zarządzaniu.
Literatura: Zarz., rozdz. VII.3 i X, Griffin, rozdz. 4 i 22.
WYKŁAD 13
KONTROLA I CONTROLLING W ORGANIZACJI
1. Istota kontroli w organizacji:
Kontrola kierownicza jest procesem obserwowania i sprawdzania działań organizacji, czy przebiegają one zgodnie z planem i zapewniają osiąganie jej celów.
Istota kontroli sprowadza się do:
porównania normy z rzeczywistością
stwierdzenia czy zaszło odchylenie
do podjęcia działań korekcyjnych.
Potrzeba kontroli wynika z:
• doskonalenia procesów pracy i ograniczania błędów
• doskonalenia produktów oraz przyśpieszania cyklów ich projektowania i wdrażania
• tworzenia wyższej jakości produktów
• dostosowania się do zmiany warunków działania
• ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach i minimalizacji kosztów
• ułatwienia delegowania uprawnień i pracy zespołowej oraz zapewnienia informacyjnych
sprzężeń zwrotnych
Sposoby kontroli w organizacji:
• kontrola realizowana przez specjalne służby (kontrola instytucjonalna)
• nadzór kierowniczy (kontrola funkcjonalna)
• samokontrola
2. Podstawowe rodzaje kontroli:
w zależności od zakresu:
• pełna (kompleksowa)
• wycinkowa
w zależności od okresu objętego kontrolą:
• wstępna (prospektywna, prewencyjna, zasilania) - dotyczy procesu planowania i sporządzania strategii; obejmuje kontrolę procedur i form planowania oraz przewidywania powstania problemów w realizacji planu
• bieżąca (sterująca) - ma za zadanie badanie procesu relizacji i wykrywania odchyleń od normy lub celu i wskazanie dróg usprawnień
• rezultatów (końcowa) - polega na zweryfikowaniu rezultatów działania, ujawnienia błędów i zaniedbań i zaproponowania środków usprawniających
• akceptująca lub odrzucająca wdrożenia usprawnień określonych w wyniku kontroli bieżącej i rezultatów
3. Zarządzanie procesami kontroli:
Kontrola jest to proces zarządzania organizacją, którego celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej skuteczności i sprawności.
Odbywa się to w następujących etapach:
• definicja celów i norm wydajności
• określenie zasobów informacji i metod mierzenia rezultatów
• ocena rezultatów poprzez ich porównanie z celami i normami wydajności
• wdrożenie zaleceń korekcyjnych
Instrumenty kontroli:
1. Dokumentacja i obieg dokumentów
2. Kontrola techniczna w produkcji
3. Odbiór jakościowy produktów
4. Sprawozdania finansowe
• bilans
• rachunek wyników
• sprawozdania z przepływów pieniężnych
5. Kontrola budżetowa:
• preliminarze finansowe
• plany finansowe
• porównania
• rewizja
6. Rachunek i analiza ekonomiczna
7. Badania kontrolne
8. Badania naukowe
4. Funkcje i dysfunkcje kontroli:
Funkcje kontroli:
• sygnalizacyjno- informacyjna
• profilaktyczna
• instruktażowo-doradcza
• pobudzająca
Funkcje kontroli obecnie obejmują całość zarządzania, a nie tylko - jak tradycyjnie - etap końcowy.
Dysfunkcje kontroli:
• postawy biurokratyczne
• zachowania strategiczne
• fałszerstwo dokumentów
• opór wobec kontroli
• postawa negatywna
5. Controlling w zarządzaniu:
Controlling jest systemem koordynacji działań w sferze zarządzania, odnoszącym się do
planowania, kontroli oraz gromadzenia i przechowywania informacji.
Controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomaga go poprzez:
• koordynację tworzącą - formułowanie i nadzorowanie systemów planowania, kontroli i zasilania
w informacje
• koordynację sprzęgającą - ustalanie przepływu informacji wewnątrz tych systemów, jak i między nimi
Badanie zgodności działania organizacji z założonymi celami i efektywności ekonomicznej obejmuje każdy obszar jej funkcjonowania.
Controlling ma charakter doradczy i jest zorientowany na:
• cele organizacji
• przyszłość
• rynek
• klienta
• procesy
• “wąskie gardła”
WYKŁAD 14
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ
1. Jakość - jej istota i znaczenie:
Jakość - pojęcie złożone w zależności od sposobu podejścia:
* ujęcie transcendentne - widzi jakość filozoficznie jako stan absolutnej nieskazitelności
i doskonałości
* ujęcie ukierunkowane na produkt - jako obecność określonych składników,
charakterystyk wyrobu itp.
*Ujęcie ukierunkowane na użytkownika - zaspokojenie jego potrzeb
*ujęcie ukierunkowane na produkcję - dotrzymanie w produkcji założonych wartości
podanych w specyfikacji
*ujęcie ukierunkowane na wartość - jakość jako porównanie otrzymanej korzyści do
podanej ceny
2. Normalizacja i zapewnienie jakości:
Normalizacją nazywamy opracowanie i wprowadzenie obowiązujących przepisów
(norm) w zakresie przebiegu procesu wytwórczego i jego optymalnego uporządkowania.
Normy obejmują ustalenia dotyczące postulowanej jakości.
Mogą one występować jako:
- obligatoryjne - obowiązujące z mocy prawa
- fakultatywne - obowiązujące w następstwie zawartej umowy
Certyfikacja podmiotów gospodarczych i ich produktów jest podstawą zarządzania jakościa, ujmująca:
*zgodność ze specyfikacją
* profilaktykę
*standard jakości jako brak usterek
Zapewnienie jakości jako następstwo przestrzegania przyjętych norm i działań obejmujących:
- dążenia do pożądanego stanu
- racjonalną metodykę postępowania i bezbłędną pracę
- statystyczną kontrolę procesu produkcyjnego
- badania statystyczne odbiorców produktów
- motywowanie i szkolenie wszystkich pracowników firmy
- rzetelną informację o jakości
Podstawową rolę w zarządzaniu jakością mają normy ISO (International Standard Organisation).
3. Poglądy na zarządzanie jakością:
W historycznym podejściu do zarządzania jakością można wyróżnić następujące sposoby:
- kontrola techniczna - dotycząca funkcji kontrolnych w odniesieniu do wyrobu, detalu,
stanowiska itp.
- Kontrola jakości - opierająca się na założeniu, że jakości nie da się wymusić kontrolą, lecz należy ją wytworzyć. Są zespoły jakości, działania profilaktyczne, samokontrola itp.
- Sterowanie jakością - obejmuje planowanie i stymulowanie jakości poprzez funkcje regulowania i systemy pracy bezusterkowej, przyjmujące orientację procesową
- kompleksowe zarządzanie jakością, w którym cała organizacja (firma) i wszystkie jej funkcje zarządzania są zaangażowane w uzyskiwanie jak największego poziomu jakości - poprzez podejście systemowe.
Koło Deminga jako stały cykl podnoszenia jakości (system PDCA)
[Zaplanuj (plan) -> wykonaj (do) -> sprawdź (check) -> działaj (act)] -> zaplanuj -> wykonaj -> ...
Poglądy na zarządzanie jakością:
Tradycyjne ujęcie /Współczesne ujęcie:
- jakość wiąże się z produktem
- za jakość odpowiada dział kontroli jakości
- jakość wiąże się z organizacją
- za jakość odpowiadają wszystkie komórki firmy
- kontrola jakości prowadzona jest po wytworzeniu produktu
- proces zarządzania jakością zaczyna się na początku każdego etapu realizacji produktu
- doskonalenie jakości zwiększa koszty całkowite
- jakość jest jednym z najważniejszych instrumentów walko konkurencyjnej
- systemy jakości oparte na karach wyzwalają mechanizmy ochronne
- dążenie do zapewnienia jakości wzmacnia aktywność innowacyjną i współdziałanie
- jakość to sprawa techniczna i fachowa - jakość to cel strategiczny
- jakość nie stanowi najważniejszego kryterium oceny dyrekcji
- jakość jest podstawowym kryterium oceny dyrekcji
4. Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM):
Koncepcja “totalne zarządzanie jakością” (TQM - Total Quality management) lub “zarządzanie przez jakość”.
Kompleksowość zarządzania jakością łącznie wyznaczają wymiary kompleksowości zarządzania i kompleksowości jakości.
Jakość w systemie TQM można zdefiniować jako:
- jakość wyrobu lub usługi (orientacja na produkt)
- jakość procesów pracy (orientacja na proces)
- jakość pracy i warunków pracy (orientacja na czynności)
- jakość stosunków z otoczeniem (orientacja na środowisko)
Kompleksowe ujęcie zarządzania jakością wymaga połączenia ze sobą następujących elementów:
- strategii, w tym celu i planu oraz taktyki i poziomu operacyjnego
- stosowania odpowiednich technologii i technik wytwarzania oraz metod zarządzania dla
osiągnięcia założonych celów
- przywództwa menedżerów i motywacji zatrudnionych oraz ich zaangażowania i przekonania o konieczności procesu doskonalenia jakości i wprowadzania zmian
- powszechnego i ciągłego uczestnictwa, kształcenia i doskonalenia, w tym poprzez praktykę
- sukcesu i korzyści poprzez koncentrację na klientach i ich zadowolenie, wyrażającego się uzyskaniem optymalnego poziomu jakości i zysku według następującej formuły
koszt - korzyści = koszty jakości mniejsze niż zero
5. Podejście Kaizen w zarządzaniu jakością:
Kaizen jest to proces ciągłego usprawniania na drodze doskonałości. Jego istota polega na
zmienianiu małych rzeczy na większe, gorszych na lepsze oraz wyznaczanie i osiąganie coraz to wyższych standardów.
Filozofia Kaize przedstawiona jest w postaci parasola, pod którym kryją się najważniejsze jej zasady.
Parasol Kaizen
- orientacja na klienta
- kompleksowe sterowanie jakością
- koła jakości
- system składania wniosków
- dyscyplina w miejscu pracy
- robotyka
- automatyzacja
- kompleksowa automatyzacja
- kanban
- poprawa jakości
- zasada “ściśle na czas”
- zero defektów
- aktywność małych grup partnerskich
- współdziałanie pracownika z kierownikiem
- poprawa produktywności
- rozwój nowych wyrobów
Kanban - produkowanie produktów w sposób wydajny, zgodnie z zapotrzebowaniem klientów i przy eliminacji zbędnych zapasów.
Kaizen a japońska wersja TQM opierająca się na koncepcji 5 S:
- selekcji - pozbywanie się niepotrzebnych rzeczy z miejsca pracy
- systematyki - uporządkowanie wszystkiego w miejscu pracy w celu właściwego przygotowania miejsca, sposobu i narzędzi pracy, zapewniającego łatwe ich wykorzystanie
- sprzątania - zapewnienia czystości w miejscu pracy w celu zwiększenia jej bezpieczeństwa
- schludności - utrwalenie ładu i porządku w miejscu pracy oraz odpowiedzialności za
użytkowane środki produkcji
- samodyscypliny - dyscyplina w miejscu pracy (łącznie z doskonaleniem zawodowym
pracowników) w celu bezbłędnego wykonania powierzonych zadań.
6. Strategie zarządzania jakością”
Podstawowe strategie zarządzania jakością:
A. Strategia ofensywna - dążenia do poprawy jakości procesów produkcyjnych, doskonalenia struktur organizacyjnych itp. oraz tworzenie kultury jakości, bezpieczeństwa i ochrony środowiska.
B. Strategia innowacyjna - polega na poszukiwaniu nowych technologii, konstrukcji i wyrobów dostosowanych do wymagań jakościowych, bezpieczeństwa pracy i ochrony środowiska. Strategia innowacyjna jest częścią strategii ofensywnej.
C. Strategia defensywna - polega na wycofywaniu z rynku wyrobów i częściowej lub całkowitej rezygnacji z technologii nie spełniających kryteriów jakościowych.
D. Strategia obojętna - polega na przestrzeganiu tylko koniecznych przepisów o jakości,
bezpieczeństwie i ochronie środowiska, nie narażając organizacji na opłaty karne i straty związane z utratą wizerunku
15. Zarządzanie systemami informacyjnymi :
informacja i jej rodzaje w organizacji,
komunikacja w zarządzaniu,
informacja w zarządzaniu organizacją,
związki między systemem informacyjnym a systemem decyzyjnym,
wybrane systemy informacyjne w zarządzaniu.
Literatura: Griffin, rozdz. 21.
47
DYREKTOR
DYREKTOR
DYREKTOR
SZTAB
DYREKTOR
DYREKTOR
Styl „otwarty”
(ekstrawertyczny)
Styl efektywnej komunikacji
Styl „zamknięty”
(introwertyczny)
Styl „obronny”
Styl „przetargowy”
Otwartość wobec innych
Wy
S
Ok.
a
n
i
s
k
a
MAŁE DUŻE
WYKORZYSTANIE SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO
Brak kurateli, opieki
Kierowanie, stała opieka
kierowanie
szacunek
Styl dyktatorski, autokratyczny
Styl liberalny
Styl partnerski, integrujący społecznie
Styl patriarchalny, opiekuńczy
Styl pasywno- współpracujący
Styl aktywno- współpracujący
Styl aktywno- walczący
Styl pasywno- walczący
współpraca
walka
bierność
aktywność
Duża mała
Dojrzałość grupy
Małe duże
Zorientowanie na zadania
Zorientowanie na ludzi
partycypacja
konsultacja
instrukcja
delegowanie
Zakres władzy wykonywanej prze menadżera
Zakres swobody udzielanej podwładnym
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Małe duże
Zorientowanie na ludzi
Małe duże
Zorientowanie na zadania
ZASOBY
ludzkie
kapitałowe
technologia
informacja
EFEKTY
dobra usługi inne
CELE
I ZADANIA
PROCES REALIZACJI LUB TRANSFORMACJI
MAKROOTOCZENIE
MIKROOTOCZENIE
ORGANIZACJA
STAN
„JEST”
PRZYCZYNY stanu „jest”
BARIERY osiągnięcia stanu „być powinno”
STAN „BYĆ POWINNO”
Faza formułowania problemu
Faza poszukiwań
Faza oceny i decyzji
Faza realizacji
Faza kontroli
DOMENA DZIAŁNIA
FUNKCJONALNE PROGRAMY
STRATEGICZNA PRZEWAGA
STRATEGICZNE CELE
WIZJA
MISJA
CELE
ANALIZA OTOCZENIA
ANALIZA ORGANIZACJI
OPCJE STRATEGICZNE
WYBÓR STRATEGII
ORGANIZACJA STRATEGII
STRATEGIE FUNKCJONALNE
PLAN
WDROŻENIE
KONTROLA
CO?
GDZIE?
KIEDY?
KTO?
ZA CO? CZYM?
DLACZEGO?
PO CO?
MOTYW
OKREŚLENIE CELU
PODJĘCIE DZIAŁANIA
OSIĄGNIECIE CELU
POTRZEBA
WARTOŚCI
PODSTAWY
ZASOBY
WEWNĘTRZNY STAN STRON
HIERARCHIA PRESTIŻU
POSTRZEGANIE
DEFICYT
PODEJRZLIWOŚĆ
NIEZGODNE
NIESTABILNY
ODRZUCANE
STEREOTYPY
DOSTATECZNA ILOŚĆ
ZAUFANIE
ZGODNE
STABILNY
AKCEPTOWANE
REALISTYCZNE
KIEROWANIE
(znaczenie ogólne)
KIEROWANIE LUDŹMI
KIEROWANIE RZECZAMI
PRZYWÓDZTWO
ZARZĄDZANIE
RZĄDZENIE