Modele zarządzania potencjałem

pracy

prof. UJ dr hab. Tadeusz Oleksyn, 2008

I. MODEL TRADYCYJNY



Długa, wielowiekowa tradycja, wojskowy rodowód. W

wersji nieco tylko złagodzonej przeniknął do

organizacji cywilnych i tam stopniowo ewoluował od

form twardych, męskich do bardziej miękkich



Wyraziste przywództwo, podział na przełożonych i

podwładnych, wyraźne rozgraniczenie ról i podziały

kompetencji



Dużo poleceń, sankcje za ich niewykonanie. W

motywowaniu filozofia kija i marchewki. Początkowo

marchewka była mała a kij duży

(vide „Ukaz Piotra I” i

„Regulamin biurowy” – dalej),

potem większa równowaga

między motywatorami pozytywnymi i negatywnymi.



Funkcje ZPP w zasadzie ograniczone do: rekrutacji i

doboru kadr, wynagradzania, elementów obsługi

socjalnej pracowników, podstawowych szkoleń

(zwłaszcza robotników), BHP



Główny cel - wysoka wydajność pracy robotników.

Normowanie pracy, szeroko stosowana akordowa

forma płac

I. MODEL TRADYCYJNY

c.d.

•

Cenione kompetencje pracowników: posłuszeństwo, dyscyplina,
gorliwość w pracy.

•

Cechy systemu pracy: liniowy i liniowo-sztabowy system
zarządzania. Jasny podział ról.

•

Ścisła specjalizacja, długotrwałe wykonywanie na ogół wąskiego
zakresu prac.Długotrwałe wiązanie się z jednym zakładem pracy
(często „dożywotnie zatrudnienie”).

•

Na początku XX wieku model tradycyjny wchłonął filozofię
zarządzania szkoły klasycznej Maksa Webera i Henry’ega Fayola.
Piramida stanowisk i hierarchia, „droga służbowa”,
zbiurokratyzowane i ociężałe organizacje, powolne tempo zmian.

•

Dominujący autokratyczny (często autorytarny) styl
przywództwa. Mało kobiet na stanowiskach kierowniczych,
zwłaszcza wyższych.

•

Pewność zatrudnienia w zamian za dobrą pracę i lojalność.

UKAZ (ROZPORZĄDZENIE) W SPRAWIE

JAKOŚCI

Właściciela Tulskiej Fabryki Korniła Biełogłazowa bić batem i zesłać na

roboty do Monastyru, ponieważ podlec ośmielił się dostarczyć Wojsku

Ruskiemu muszkiety kiepskiej jakości. Starszego Nadzorcę wojskowego

Froła Fuksa bić batem i zesłać do Azowa, za stawianie pieczęci na złą

broń.

Nakazuję Kancelarii Zbrojeniowej w Petersburgu delegować

przedstawiciela do Tuły, by dzień i noc pilnowali jakości broni. Niech

Nadzorcy Wojskowi i ich pomocnicy pilnie baczą, jak kontrola pieczęcie

stawia. Jeżeli będą mieli wątpliwości, niech sami sprawdzają przez

przegląd i strzelanie z dwóch muszkietów co miesiąc. Strzelać mają,

dopóki się nie zepsują.

Jeżeli pomimo tego wojsko dostanie złą broń psującą się podczas bitwy,

nie oszczędzając bić batami i karać:

- właścicielowi fabryki 25 batów i karę pieniężną po jednym czerwońcu od

każdej złej

sztuki

- starszego kontrolera wojskowego bić do nieprzytomności

- starszego nadzorcę przenieść do podoficerów

- nadzorcę uczynić pisarzem, a jego pomocnika pozbawić wódki na okres

jednego roku.

- Nowemu właścicielowi Fabryki Broni Demidowowi nakazuję urządzić

nadzorcom i ich

pomocnikom pomieszczenia nie gorsze, niż jego własne. Jeżeli będą

gorsze - niech

Demidow nie obraża się - każę obciąć mu głowę.

Dan w Piotrogrodzie, 1773 r.

Piotr I, Car Wszechrusi

REGULAMIN BIUROWY

(Paryż, 1870)

Personel powinien być w biurze tylko w dni robocze, pomiędzy godziną

szóstą przed południem a szóstą po południu.

Oczekuje się, że wszyscy współpracownicy bez wezwania będą pracowali w

godzinach nadliczbowych, gdy zajdzie taka potrzeba.

Za czystość biura odpowiedzialny jest pracownik o najdłuższym stażu.

Wszyscy terminatorzy mają zgłaszać się u niego czterdzieści minut przed

rozpoczęciem pracy i pozostają do dyspozycji także po jej zakończeniu.

W czasie godzin biurowych nie wolno rozmawiać.

Przyjmowanie posiłku ma miejsce pomiędzy godziną pół do dwunastej do

dwunastej. Jednakże nie wolno w tym czasie przerywać pracy.

Regułą jest noszenie skromnej odzieży. Personel nie może ubierać się

jaskrawo i wolno mu nosić tylko porządne pończochy. Nie wolno nosić w

biurze ocieplaczy i płaszczy, ponieważ personel ma do dyspozycji piec. Poza

tym zaleca się, aby każdy członek personelu w okresie zimowym przynosił

cztery funty węgla.

Palenie tytoniu lub używanie napojów alkoholowych jest słabością ciała i

jest zabronione dla wszystkich członków personelu biurowego.

Osoby płci żeńskiej mają starać się prowadzić bogobojny tryb życia.

10.

Każdy pracownik ma obowiązek troszczenia się o swoje zdrowie. Chorzy

pracownicy nie otrzymują wynagrodzenia. Dlatego każdy pracownik mający

poczucie odpowiedzialności powinien ze swego wynagrodzenia odkładać

pewną sumę, aby nie stać się ciężarem dla ogółu w razie niemożności pracy

lub zmniejszenia zdolności do pracy.

11.

Urlopów udziela się tylko w przypadkach nagłych ze względów rodzinnych.

Wynagrodzenia za ten czas nie płaci się.

12.

Należy żywić wdzięczność wobec swego chlebodawcy. W końcu to on Was

żywi.

II. MODEL PERSONNEL MANAGEMENT - PM

(ZARZĄDZANIE PERSONELEM)



Model upowszechniający się w latach 60. i

dominujący w latach 70. XX wieku w krajach

gospodarczo rozwiniętych. Później został

stopniowo wchłonięty przez model HRM. W

krajach wysoko rozwiniętych ma już dzisiaj

znaczenie historyczne.



Trzy główne cele: wzrost efektywności pracy,

relacje pracodawca – pracownicy oparte na

wzajemnych korzyściach, promowanie bardziej

humanistycznych stosunków kierownicy –

pracownicy



Utworzenie i rozwój wielofunkcyjnych,

interdyscyplinarnych i zintegrowanych pionów

personalnych w dużych organizacjach.

TYPOWE FUNKCJE PIONÓW PERSONALNYCH



kształtowanie struktur organizacyjnych;



planowanie zatrudnienia i kosztów pracy;



rekrutacja i dobór kadr;



wprowadzenie do pracy i adaptacja społeczno-zawodowa;



motywowanie i wynagradzanie;



rozwój zawodowy, w tym rozwój przywództwa;



kształtowanie bezpiecznych i higienicznych warunków
pracy (w Polsce było to w gestii pionu technicznego, a
następnie dyrektora naczelnego);



obsługa socjalna pracowników;



współpraca ze związkami zawodowymi (poziom roboczy);



współpraca z podmiotami zewnętrznymi - instytucjami
rynku pracy, edukacji i szkolenia, i in.

MODEL ZARZĄDZANIA PERSONELEM (PM)

cd.



Piony personalne przyczyniły się do

profesjonalizacji i postępu w zakresie zarządzania

potencjałem pracy w dużych organizacjach. Z

biegiem czasu ujawniły się jednak różne aspekty

negatywne: biurokratyzacja, nadmierna

koncentracja firmy na sobie samej, nadmierna

fascynacja metodami, technikami i narzędziami



Zmiana uwarunkowań zewnętrznych, głównie

kryzysy naftowe, spowodowała stopniową

ewolucję modelu PM - od połowy lat 70. XX wieku

- w kierunku modelu HRM

III. MODEL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

(HRM)

(ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI)



Za autora pierwszego modelu HRM uznaje się na ogół

Raymonda E. Milesa (1965), aczkolwiek, zdaniem

niektórych, korzenie HRM sięgają wcześniejszych prac

Petera F. Druckera, gdzie krytykuje on PM jako „zbiór

pojedynczych metod i technik bez większej spójności”.



Wśród prekursorów wymienia się także McGregora,

który pisał, że plany i zamierzenia dotyczące

pracowników powinny pozostawać w ścisłym związku z

planami rozwoju biznesu. Analogicznie, strategie

personalne powinny być powiązane ze strategiami

firmy.



W praktyce model HRM rozwijał się dopiero

od połowy lat 70. XX wieku.

III. MODEL HUMAN RESOURCE(S)

MANAGEMENT (HRM)

Model R.E. Milesa syntetyzuje cztery trendy w zarządzaniu,
występujące w połowie lat 60.:



naukowe zarządzanie, rozwijające się od przełomu XIX i XX w.



nurt Human Relations



nurt koncentrujący swą uwagę na strukturach

organizacyjnych i restrukturyzacjach (czołowy przedstawiciel

– Kanadyjczyk Henry Minzberg)



nurt negujący rzeczowy i wskazujący na wyłącznie osobowy

charakter organizacji, zainicjowany przez Karla E. Weicka

(USA)



Wg R.E. Milesa HRM jest systemem zorientowanym na:

rozpoznanie potrzeb kadrowych firmy, kształtowanie

właściwego poziomu i struktury zasobów ludzkich oraz

ich rozwój – w zakresie zgodnym z potrzebami firmy – a

także motywowanie ludzi oraz kształtowanie dobrych

relacji w organizacji



Miles uważał, że kształt systemów HRM w konkretnych

organizacjach powinien być zróżnicowany, stosownie do:

wielkości firmy i liczby pracowników, rodzaju

potrzebnych kompetencji, zakresu i struktury

prowadzonej rekrutacji, stopnia uzwiązkowienia,

charakterystyki klientów i kontrahentów

III. MODEL HUMAN RESOURCE(S)

MANAGEMENT (HRM)

KOŁO ZASOBÓW LUDZKICH

Cele HRM:

ulepszanie i rozwój:

- zasobów ludzkich

- produktywności

- jakości życia w pracy

-satysfakcji

- gotowości do zmian

RELACJE
ZE ZWIĄZKAMI
ZAWODOWYMI:
zapewnienie zdrowych relacji
ze związkami zawodowymi

SZKOLENIA I ROZWÓJ:
identyfikacja, planowanie
i rozwijanie kompetencji

(wiedzy, umiejętności,

postaw)

ROZWÓJ
ORGANIZACJI:
kierowanie
zmianami,
wspieranie grup
inicjatyw,
zapewnianie
zdrowych relacji
wewnątrz
organizacji

PROJEKTO-
WANIE PRACY
I ORGANIZACJI :
określenie
organizacji,
zadań i kompetencji,
ich
integracja i
akceptacja
przez zw. zaw.
i pracowników

PLANOWANIE
ZASOBÓW LUDZKICH:
określenie potrzeb,
strategii i
filozofii odnośnie zasobów

ludzkich

DOBÓR
PERSONELU:
dobór ludzi, kojarzenie
potrzeb i możliwości
pracowników z
potrzebami i możli-
wościami
pracoda-
wcy

BADANIA
I SYSTEM
INFORMACYJNY:
zapewnienie
niezbędnych
informacji
dotyczących
pracowników

WYNAGRO-
DZENIA I
ŚWIADCZENIA:
zapewnienie
sensownych
i logicznych
wynagrodzeń
i świadczeń

POMOC NA RZECZ
PRACOWNIKÓW:
pomoc i doradztwo na
rzecz
pracowników
w rozwiązywaniu ich
indywidualnych
problemów

MODEL ZINTEGROWANEJ

POLITYKI PERSONALNEJ

P. J. DRENTHA

rekrutacja

dobór

wprowadzenie do pracy

szkolenia

rozwój – ukierunkowanie i pomoc

awansowanie, alokacja, zwolnienia

ocena możliwości pracowników

ocena wykonania

wynagrodzenia

przywództwo

planowanie kadrowe

rozwój- programy

polityka

rozwoju

zawodowego

polityka

rozwoju

zawodowego

emerytury

kontakty z emerytami

SZKOŁA MICHIGAN

(Ch. Fombrun i zespół,

1984)



Jedna z dwóch prekursorskich szkół kształtujących

HRM.



Wyrażała przekonanie, że system HRM / ZZL powinien

być częścią systemu zarządzania firmą i pozostawać w

zgodzie z przyjętą w firmie strategią rozwoju



Zarządzanie zasobami ludzkimi jest nie mniej ważne,

niż zarządzanie finansami, marketingiem czy

produkcją

SZKOŁA HARVARDZKA HRM

M. Beer i współpracownicy (1984)



Orientacja biznesowa i menedżerska

HRM



HRM jest częścią systemu zarządzania organizacją



Obowiązuje podejście systemowe



Konieczność kształtowania strategicznego ZZL



Pracownicy powinni być postrzegani głównie jako

aktywa, nie zaś koszty, które należy ciąć



ZZL powinni zajmować się wszyscy

menedżerowie, nie zaś jedynie czy głównie

menedżerowie personalni



Menedżerowie i specjaliści personalni powinni

rozumieć biznes i zarządzanie

HRM - późniejsze brytyjskie

modyfikacje



Wysoka jakość pracy, elastyczność i zaangażowanie

(D.

Guest)



Kształtowanie kultury ważnym elementem HRM

(K.

Legge)



Wsparcie ze strony metod analitycznych i

modelowania, bez czego HRM, jest zbyt efemeryczne i

labilne

(Ch. Hendry i A. Pettigrew)



Promowanie inicjatywy pracowników. Integracja

różnych polityk personalnych i ich sprzęgniecie z

biznesem. Zmiana treści ról kierowniczych – coraz

częściej nie tyle wydają oni polecenia, ile

„umożliwiają”, „przybliżają”, „ułatwiają”

(K. Sisson)



Rozróżnienie twardych i miękkich elementów HRM;

jedne i drugie są potrzebne (

J.J. Storey)

TWARDE I MIĘKKIE ELEMENTY HRM



Elementy twarde: mają jasną definicję problemów

i oferują konkretne sposoby ich rozwiązania; są

zwymiarowane, liczone, wykorzystują algorytmy

matematyczne, itp. Przykłady elementów

twardych: określanie potrzeb kadrowych na bazie

pracochłonności, budowa systemu taryfowego z

wykorzystaniem wartościowania pracy,

kształtowanie premii w relacji do wyników z

wykorzystaniem algorytmów.



Elementy miękkie: zakładają, że niektóre kwestie i

problemy są trudne do jednoznacznego

zdefiniowania bądź byłoby to niecelowe i mogą

być kształtowane na wiele różnych sposobów.

Przykłady: styl przywództwa, sposoby

inspirowania i motywowania pracowników.

RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT

A HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

wg J. Szambelańczyka i T. Oleksyna

I. Wartości i założenia

Wymiar /

cecha

Personnel Management –PM

(lata 60. i 70. XX wieku)

Human Resource

Management (HRM)

(od lat 80. XX wieku)

główne cele:

wzrost efektywności pracy

(zwłaszcza robotników)

kojarzenie interesów firmy

i pracowników

promowanie lepszych

relacji kierownicy -

pracownicy

wzrost efektywności

pracy (zwłaszcza

specjalistów) i

wartości rynkowej

firmy

opłacalne

inwestycje w kapitał

ludzki

elastyczność pracy

pracownik ma

zadowolić:

głównie swojego szefa

głównie klienta

kluczowe

kompetencje

ludzi:

profesjonalizm, posłuszeństwo,

dyscyplina

profesjonalizm,

kreatywność, rozwój

etyka, elastyczność

treść

kontraktu:

dokładne zapisanie praw i

obowiązków w umowie

cel: wyjście poza

zapisy kontraktu

RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT

A HUMAN RESOURCE(S)

I. Wartości i założenia c.d.

Wymiar / cecha

Personnel

Management -PM(lata

60. i 70. XX wieku)

Human Resource

Management (HRM)

(lata 80. i 90. XX

wieku)

zasady:

koncentracja na

jasnym określeniu

wzajemnych

stosunków

nastawienie typu

"mogą zrobić", nie

krępowane zapisami

kontraktu

wytyczne dla działań

kierownictwa:

formalne procedury

potrzeby organizacji

wyznaczniki

zachowań:

normy, zwyczaje i

spraw -dzona

pragmatyka

misja, wizja, strategia

i kultura organizacji

dominujące funkcje

kierowników:

kontroling, monitoring przywództwo

istota stosunków

organizacyjnych:

pluralistyczna

konsolidująca

konflikty-podejście

instytucjonalizacja

unikanie

RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT A

HUMAN RESOURCE(S)

II. Aspekty strategiczne

Wymiar / cecha

Personnel

Management

-PM(lata 60. i 70. XX

wieku)

Human Resource

Management (HRM)

(lata 80. i 90. XX

wieku)

najważniejsze

relacje

zarząd – związki

zawodowe;

kierownicy -

pracownicy

Firma - klienci –

kontrahenci –

konkurenci

podejście

fragmentaryczne

Zintegrowane,

holistyczne

planowanie

marginalne

znaczenie

centralne znaczenie

tempo decyzji

powolne

szybkie

RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT

A HUMAN RESOURCE(S)

III. Zmiana znaczeń i priorytetów

wymiar / cecha

HRM

pion personalny:

kluczowe znaczenie;

funkcje władcze

Jeden z kilku równo-

rzędnych podmiotów

ZPP; funkcje agenta

zmian, inspirujące,

koordynacyjne,

doradcze, obsługowe

rekrutacja i dobór

kadr:

podejście

autonomiczne;

drugorzędne

znaczenie

podejście

zintegrowane;

kluczowe znaczenie

wynagradzanie:

kluczowe znaczenie

wartościowania

pracy

kluczowe znaczenie

systemów Payment

Results

warunki pracy i

płacy:

oddzielnie

negocjowane

negocjowane łącznie

innymi kwestiami

stosunki pracy:

układy zbiorowe

pracy

umowy indywidualne

RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT

A HUMAN RESOURCE(S) MANAGEMENT

III. Zmiana znaczeń i priorytetów (c.d.)

kategorie

zaszeregowania:

wiele (kilkanaście –

kilkadziesiąt)

mało (kilka –

kilkanaście)

dostęp do

informacji:

ograniczony

duży, wzrastający

projektowanie

pracy:

podział i specjalizacja

pracy; bazą jest

stanowisko pracy

praca zespołowa; bazą

jest coraz częściej

zespół

rozwiązywanie

konfliktów:

rozwiązania doraźne;

gaszenie pożarów

rozwiązania bardziej

trwałe wiązane ze

zmianą kultury

organizacji

doskonalenie

zawodowe:

w ograniczonym

zakresie

powszechne, ucząca

się organizacja

sposoby interwencji: przez procedury

kadrowe

przez tworzenie

kultury

organizacji i realizację

strategii personalnych

PODZIAŁ RÓL W ZAKRESIE ZZL

OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE

OTOCZENIE WEWNĘTRZNE

Misja, wizja,

cele strategiczne

System

ZZL

Podmioty ZZL

Związki

zawodowe

Zwiększenie

efektywności

systemu pracy

i sprawności ZZL

Podział ról
organizacyjnych
czterech
podmiotów ZPP
oparty na
kluczowych
kompetencjach

TREŚCI RÓL PODMIOTÓW ZZL

Naczelne kierownictwo - poziom strategiczny:



Kształtowanie misji, wizji (w tym kultury) i strategii całej

firmy, w tym filozofii i strategii ZZL



Zarządzanie systemowe (holistyczne) firmą; harmonizacja

systemów, w tym systemu ZPP z pozostałymi systemami

zarządzania



Kierunkowe założenia do planów zatrudnienia i kosztów pracy;

zatwierdzanie tych planów



Relacje z najważniejszymi partnerami i kontrahentami

zewnętrznymi; kluczowe decyzje dot. outsourcingu



Decyzje o obsadzie kluczowych stanowisk w firmie



Podejmowanie kluczowych decyzji i zatwierdzanie, we

współpracy ze związkami zawodowymi, podstawowych aktów

prawnych dotyczących systemu pracy w firmie (układu

zbiorowego pracy, regulaminu pracy, regulaminu ZFŚS, itd.)



Okresowe analizy efektywności systemu ZPP i nadzór

instytucjonalny (w ramach statutowych obowiązków

naczelnego kierownictwa).

KIEROWNICY ŚREDNIEGO I NIŻSZEGO SZCZEBLA –

POZIOM TAKTYCZNY I OPERACYJNY



Kształtowanie (projektowanie, uzgadnianie, realizowanie)

misji, wizji i strategii rozwoju powierzonego obszaru działania,

w tym potencjału pracy



Współkształtowanie misji, wizji i strategii całej firmy



Bezpośrednie zarządzanie potencjałem pracy w powierzonym

obszarze działania: dobór i rozwój kadr, ich alokacja, ocena i

wynagradzanie, analizy efektywności, wyzwalanie i

zwiększanie inicjatywności i wewnętrznej przedsiębiorczości

pracowników, kontroling i monitoring efektywności i kosztów

pracy, nadzór nad przestrzeganiem prawa pracy, itd.



Wnioskowanie nowych rozwiązań i zmian w zakresie

obowiązującego w firmie stanu normatywnego, dot. ZPP;

współpraca nad wprowadzaniem zmian i modyfikacji



Współpraca z naczelnym kierownictwem i pionem

personalnym w zakresie ZZL (obsługa, doskonalenie)



Współpraca ze związkami zawodowymi na poziomie danego

obszaru w zakresie kwestii dotyczących systemu pracy

PRACOWNICY NA STANOWISKACH

NIEKIEROWNICZYCH – POZIOM OPERACYJNY



Współkształtowanie treści własnej roli

organizacyjnej, we współpracy z kolegami,

kierownikami i specjalistami personalnymi



Ocena własnych możliwości i współkształtowanie

własnego rozwoju zawodowego oraz jego

realizacja



Współkształtowanie misji, wizji i strategii danego

obszaru organizacji (projekty, propozycje,

analizy), we współpracy z kierownikami i

pracownikami z innych obszarów



Wnioskowanie doskonalenia systemu ZZL w

dostępnym (z uwagi na kompetencje) zakresie

PION PERSONALNY

(MENEDŻEROWIE I SPECJALIŚCI PERSONALNI)



Współkształtowanie i doskonalenie systemu ZPP w firmie (z pozycji

„generalnego projektanta”), we współpracy z partnerami wewnętrznymi i

zewnętrznymi; dotyczy to celów, filozofii i podstawowych założeń, projektów

wewnętrznych aktów normatywnych i ich modyfikacji, jakości

funkcjonowania i obsługi



Kontroling i monitoring efektywności systemu pracy i kosztów pracy



Dobór i rozwój metod, technik i narzędzi, (klasyfikacja stanowisk,

wartościowanie pracy, profesjogramy/profile stanowisk, systemy ocen

okresowych, testy psychologiczne, wywiady ustrukturalizowane i częściowo

ustrukturalizowane, itd.)



Bezpośrednia obsługa firmy w zakresie realizacji niektórych funkcji ZZL

(rekrutacja i dobór kadr, naliczanie płac i podatków dochodowych od osób

fizycznych, współpraca z ZUS, GUS/WUS, US, współpraca z instytucjami

rynku pracy, edukacji i szkolenia kadr)



Doradztwo z zakresu ZZL na rzecz podmiotów wewnętrznych firmy



Współpraca w trybie roboczym ze związkami zawodowymi (na poziomie

ekspertów); w tym pionie jest wiedza i są informacje dotyczące niemal

wszystkich kwestii, najbardziej interesujących związki zawodowe co sprawia,

że pion personalny jest naturalnym partnerem dla związków.

IV. ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM



Zdaniem części ekspertów jest to filozofia, która zastępuje HRM.

Zdaniem innych brak jest do tego merytorycznych przesłanek, gdyż

ZKL niewiele albo zgoła nic nie wnosi nowego do HRM



Pojęcie „kapitał ludzki” jest znaczeniowo zbliżone do bardzo

szeroko rozumianych kompetencji pracowników, obejmując:

uzdolnienia i predyspozycje, wykształcenie i wiedzę, doświadczenie

i praktyczne umiejętności, istotne cechy psychofizyczne, postawy i

zachowania, formalne wyposażenie w prawo do działania w imieniu

organizacji, zdrowie i formę psychofizyczną.



Zwolennicy ZKL podkreślają szczególne znaczenie kapitału

ludzkiego w dobie gospodarki opartej na wiedzy oraz konieczność

traktowania pracowników jako aktywów; jednak Szkoła

Harvardzka (1984) to również podkreślała.



Podejmowane są próby liczenia wartości kapitału ludzkiego. Są one

przeprowadzane poza tradycyjną rachunkowością, która nie umie

tego robić.

KAPITAŁ INTELEKTUALNY



Kapitał intelektualny jest sumą wartości dwóch elementów:

kapitału ludzkiego oraz kapitału strukturalnego /

organizacyjnego.



Znaczenie kapitału ludzkiego było wyjaśnione wcześniej. Kapitał

strukturalny / organizacyjny natomiast obejmuje zaplecze

techniczne, programowe, strukturę organizacyjną, znaki

towarowe / handlowe, logo firmy, patenty, licencje, itp. Obejmuje

wszystko to, co po wyjściu pracownika pozostaje w firmie – jak to

ujęli obrazowo L. Edvinsson i M. Malone.



Kapitał strukturalny, w innym ujęciu, obejmuje kapitał innowacji

i kapitał procesów.



Pierwsze prace teoretyczne na temat kapitału intelektualnego

przypadają na lata 80. XX wieku. Asumptem do badań było

stwierdzenie, że wartości niematerialne odgrywają coraz

większą rolę we współczesnej gospodarce, często przewyższając

wartością aktywa materialne.

Dziękuję za uwagę.

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Wykład 1 Wprowadzenie do zzl, modele zzl
Modele ZZL
ZZL W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH Modele M i H
Modele ZZL 2
Trendy i modele ZZL wstep
Podstawy zzl 3
ZZL knsia
w5b modele oswietlenia
Modele krajobrazu
Podstawy zzl 5
86 Modele ustrojowe wybranych panstw
Podstawy zzl 6
Modele nauczania i uczenia się
Podstawy zzl 3

więcej podobnych podstron

ZZL modele

Document Outline