ROZWÓJ FUNKCJI PERSONALNEJ

NA TLE ROZWOJU NOWYCH FORM PRACY^*)

Etap rozwoju	Formy i metody pracy	Problemy personalne
Era przedindustralna	Polowanie, gromadzenie zapasów, sporządzanie ubrań, uprawa roli, wydobywanie rud, obróbka metalu, budownictwo, żeglarstwo, handel, rzemiosło	Podział pracy, sprawowanie przywództwa, ćwiczenie konkretnych umiejętności, zasady i warunki pracy, dobór, trening, ocena i wy-nagradzanie pracowników, planowanie zatrudnienia
Era industrialna	Rozwój przemysłu, produkcji masowej, powstawanie wielu prostych, łatwych do opanowania prac	Struktury organizacyjne, stały czas pracy, wartościowanie pracy, koszty pracy, stosunki pracy, wynagradzanie na podstawie czasu pracy, ocenianie przez przełożonego
Era postindustrialna	Elastyczne formy produkcji, wykorzystywanie systemów informatycznych, wyszczuplanie organizacji, restrukturyzacja, reengineering, rozwój usług, telepraca, organizacja wirtualna, nowa gospodarka	Ukierunkowanie na klienta, strategie personalne, wielo zawodowość, elastyczne formy zatrudnienia i wynagrodzenia, grupowe formy pracy, ocenianie wielopodmiotowe, audyt, outsourcing, outplacement, coaching, kapitał intelektualny, zarządzanie wiedzą

GŁÓWNE MODELE TEORETYCZNE I TRENDY ROZWOJOWE W OBSZARZE FUNKCJI PERSONALNEJ^*)

Lata	MODEL	Podstawowe problemy
Przełom XIX i XX w.	klasyczny F.W. Taylor, K. Adamiecki H. Fayol, M. Weber, H. Ford	Podział pracy, dobór pracowników, produktywność, kontrola, bodźce finansowe, autorytet, dyscyplina, szkolenie
30.- 40.te	stosunków międzyludzkich E. Mayo, F.J. Roethlisberger	Potrzeba przynależności, uznania, komunikacja interpersonalna w miejscu pracy, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy
50-60.te	zasobów ludzkich R.E. Miles, W. G. Ouchi	Kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola, rozwój organizacji i doskonalenie personelu, kultura
	TRENDY	Podstawowe problemy
50-60-te	Biurokratyzacja	Administrowanie dokumentacją personalną
60-te	Instytucjonalizacja	Centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych
70-te	Humanizacja	Poprawa warunków pracy i stosun-ków społecznych w organizacji
80-te	Ekonomizacja	Racjonalizacja i uelastycznienie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie funkcji personalnej
80/90--te	Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna	Postawy przedsiębiorcze, współde-cydowanie, współdziałanie, współ-odpowiedzialność, orientacja na klienta, jakość procesów pracy
2000-	Tworzenie wartości	Kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, outsourcing, telepraca, równowaga między praca a życiem prywatnym

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

MODEL MICHIGAN - Matching model

PROCES ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI:

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

MODEL HARWARDZKI - Map of the HRM territory

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

WSPÓŁCZESNE TRENDY

1. Współdziałanie kadr, komórek sztabowych i liniowych

2. Twórcza praca w zespołach projektowych

3. Rozwój zarządzania obszarem personalnym i pracą z ludźmi zmierza w kierunku:

• konstruktywnej i produktywnej współpracy;

• formułowania celów i zadań usprawniających pracę;

• modernizacji systemów informacyjnych i motywacyjnych;

• racjonalnych rozwiązań i konsekwentnych wdrożeń

• permanentnej edukacji w organizacji inteligentnej - uczącej się.

A. Sajkiewicz

Wkład poszczególnych modeli zarządzania zasobami ludzkimi w usprawnianie funkcji personalnej polega głównie na rozszerzeniu sposobu widzenia spraw personalnych w firmie i podkreśleniu kluczowej roli ludzi we współczesnych organizac-jach, na uwrażliwieniu teoretyków i praktyków na te sprawy oraz na kreowaniu nowej filozofii zarządzania.

A. Pocztowski

Zadaniem organizacji jest przewodzenie ludziom, a nie kierowanie nimi. Jej głównym celem jest wykorzystanie specy-ficznych umiejętności i wiedzy poszczególnych pracowników do osiągnięcia wzrostu wydajności pracy.

P. Ducker

ZASOBY LUDZKIE JAKO KAPITAŁ

KAPITAŁEM są ludzie trwale związani z firma i jej misją, umie-jący współpracować, o kreatywnych postawach i kwalifikacjach. Stanowi on siłę napędową rozwoju firmy.

[...] to nie tylko wyuczone kwalifikacje i zdobyte zawodowe doś-wiadczenie w długim stażu pracy, lecz także możliwości wykazania się w zawodzie, zdolności dotąd jeszcze nie ujawnione, aspiracje, własna głęboka motywacja do pracy, nastawienie na innowacje i gotowość do podejmowania ryzyka wymaganego zmiennymi warunkami i czynnikami produkcji

A. Sajkiewicz

KAPITAŁ LUDZKI (ang. human capital) obejmuje ogół cech i właściwości ucieleśnionych w ludziach (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), które maja określona wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika (właściciela kapitału ludzkiego), jak i dla organizacji wykorzystującej ten kapitał na określonych warunkach.

A. Pocztowski

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO generuje kulturę organizacyj-ną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Opiera się na założeniu, że ludzie ze swej natury są zdolni i skłonni do rozwoju. Przyjmuje się zatem do pracy osoby chętne do rozwoju, współpracy i posiadające harmonijną osobowość, aby od momentu zatrudnienia przejąć nad nimi funkcje opiekuńcze, troszcząc się o ich rozwój i dbając o ich dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy.

M. Kostera

KAPITAŁ LUDZKI to zasoby, jakimi dysponują jednostki oraz zbiorowości społeczne.

G.Becker

KAPITAŁ LUDZKI nosi nazwę kapitału kulturowego i oznacza on przyswojony przez jednostki system kulturowy, który określa wartości, wiedzę, aspiracje i styl życia.

P.Bourdieu

KAPITAŁ LUDZKI to cechy demograficzne zbiorowości (struktura wieku, stan zdrowia) i umiejętności poszczególnych ludzi (związane zwykle z wykształceniem i umiejętnościami zawodowymi).

KAPITAŁ SPOŁECZNY to umiejętność współpracy między ludźmi w obrębie organizacji czy społeczności w celu realizacji wspólnych interesów, jako zdolność łączenia się w grupy i realizowania wspólnych przedsięwzięć. Zdolność ta zależy od uznawania i podzielania wspólnych norm społecznych oraz wartości.

J. Coleman

KAPITAŁ SPOŁECZNY jest tworzony za pomocą mechanizmów kulturowych i polega na wzajemnym zaufaniu członków społeczeństwa. Podstawą tego kapitału są wartości moralne, odnajdujące odzwierciedlenie w lojalności, uczciwości i rzetelności

F.Fukuyama

NOWOCZESNY SYSTEM KADROWY

W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRZYSZŁOŚCI za: A. Sajkiewicz

Cele		wspieranie autonomicznych zespołów współdziałanie w pracy z ludźmi
Strategia		aktywne zaangażowanie w rozwój zespoły zorientowane na klientów orientacja na rynek i koszty
Struktura organizacyjna		decentralizacja system ekspercki koncepcja moderatorów praca z ludźmi jako działanie kierownicze, projektowe i kooperacji
Zatrudnienie		zmniejszenie personelu administracyjnego kształtowanie zatrudnienia przez analizę, doradztwo i zmiany kompetencji
Kwalifikacje		specjaliści w terenie koncepcyjni pracownicy w sztabie doradcy, trenerzy, negocjatorzy profesjonalne, przywódcze i metodyczne kompetencje
Systemy		organizacja sieciowa centralne i zdecentralizowane zasilanie informacyjne systemy eksperckie (informatyczne)
Style/Wartości		konstruktywna i produktywna współpraca orientacja na procesy i konkretne cele otwartość ucząca się organizacja

Transformacja zasobów ludzkich w kapitał firmy

1. Warunek konieczny:

Zadanie tworzenia, wykorzystania i przekształcania kapitału ludzkiego musi być zgodne z długookresową strategią rozwoju firmy.

2. Warunek wystarczający:

Wypracowywanie - przez najwyższe kierownictwo firmy - celów, kierunków i metod ich osiągania a także strategicznych decyzji personalnych w takich obszarach, jak:

• kultura organizacji - ewolucyjne doskonalenie artefaktów, wartości, norm i postaw, zachowujące już osiągnięte - pro-efektywnościowe - pożądane rozwiązania;

• kompetencje kadrowe - doskonalenie pracowników, a zwłaszcza kadry kierowniczej, w zakresie spełniania wymagań istniejących - i przewidywanych do uruchomienia - stanowisk służbowych, dążenie do generowania tzw. kapitału intelektualnego organizacji;

• optymalne zatrudnienie - dostosowanie struktury i obsady stanowisk do zmiennych warunków otoczenia w tym kształtowanie trzonu załogi, na który firma stawia i umożliwia mu efektywny rozwój;

• skuteczne motywowanie - efektywne nagradzanie pracowników za dobrą pracę poprzez zakładowy system wynagrodzeń i inne - pozapłacowe - narzędzia motywowania;

• system oceniania - powszechne wdrażanie i doskonalenie systemów okresowej oceny pracowników i ich powiązanie z systemami rozwoju zawodowego, kształtowania ścieżek karier, motywowania i wynagradzania;

• style kierowania - wypracowywanie skutecznych i elastycznych metod kierowania zespołami ludzi, doskonalenie: pracy zespołowej, partycypacji, komunikacji interpersonalnej, odpowiedzialności, przepływu informacji itp.;

• służba personalna - ewolucyjne orientowanie na klientów wewnętrznych firmy, doskonalenie funkcji metodycznej, doradczej (eksperckiej) itp. we wszystkich obszarach zarzą-dzania zasobami ludzkimi, stopniowe odchodzenie od „administrowania kadrami” poprzez wspomaganie tej funkcji przez nowoczesne systemy informatyczne „klasy HRM”.

^*) A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWE Warszawa 2003r. s. 14

^*) Por. A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWE Warszawa 2003r. s. 19

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

@michaluk

Struktura

organizacyjna

Zarządzanie

zasobami ludzkimi

Czynniki

polityczne

Czynniki

kulturowe

Czynniki

ekonomiczne

Misja

i strategia

Firma

SELEKCJA (selection)

EFEKTY

OCENIANIE (appraisal)

ROZWÓJ (development)

WYNAGRADZANIE (reward)

OTOCZENIE

Interesariusze

wewnętrzni zewnętrzni

Pracownicy Akcjonariusze

Kadra menedżerska Rząd

Samorząd

Związki zawodowe Klienci

Dostawcy

Czynniki sytuacyjne

wewnętrzne zewnętrzne

Strategia Prawo

Filozofia zarzą- Wartości

dzania Rynek pracy

Zadania Zmiany tech-

Technologia nologiczne

Zatrudnienie

Kierownictwo firmy

Metody:

• biurokracja

• rynek

• klan

Obszary zarządzania-

zasobami ludzkimi

• Partycypacja

• Ruchliwość

• Systemy wynagradzania

• Systemy pracy

Skutki w obszarze

zasobów ludzkich

• Zaangażowanie

• Kompetencje

• Zgodność

• Efektywność

Skutki

długookresowe

• Zadowolenie jednostki

• Efektywność organizacyjna

• Dobrobyt społeczny

Koordynacja

Integracja ze strategią firmy

---