1

Podstawy logistyki

Wykład 4

Planowanie logistyczne

Komunikacja i źródła informacji

logistycznej

2

Planowanie jako funkcja
zarządzania

Zarządzanie (df) zestaw działań obejmujących planowanie i

podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi i
sterowanie procesami/systemami oraz kontrolowanie, które
są skierowane na zasoby organizacji i wykonywane z
zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i
skuteczny.

(R.W.Griffin)

Zarządzanie można zatem rozumieć jako oddziaływanie na

przepływ rzeczowy tak, by ten zachowywał się zgodnie z
wolą zarządzającego.

3

Planowanie jako funkcja
zarządzania

Planowanie

i podejmowanie

decyzji

Organizowanie

Kontrolowanie

Kierowanie

motywowanie

i sterowanie

4

Planowanie jako funkcja
zarządzania

Logistyka (df) jest procesem planowania, wdrażania i

sterowania skutecznym i efektywnym przepływem i
przechowywaniem towarów, usług i odpowiednich informacji
od miejsca wytworzenia do miejsca konsumpcji w celu
spełnienia wymagań klientów.

(CLM)

5

Planowanie jako oddziaływanie na
zasoby, procesy i produkty

PLANOWANIE

Klienci

/rynek/

•Materiały i surowce

•Ludzie, urządzenia,
budynki

•Kapitał

•Informacje

Sposoby wykonania i
dostarczania produktu
oraz ilość, miejsce i
czas realizacji działań

Rodzaj (asortyment)
produktów oraz ilość,
miejsce i czas ich
dostępności na rynku

ZASOBY

PROCESY

PRODUKT

Cykl
planowania

Cykl realizacji
planów

Co?

Kiedy?

Gdzie?

Ile?

Analiza
potrzeb

6

Podstawowe pojęcia

Planowanie – proces podejmowania zasadniczych decyzji

prowadzących do osiągnięcia celu

Plan – zbiór uporządkowanych decyzji dotyczących realizacji

celów i wynikających z nich zadań oraz sposobów ich
realizacji. Zatwierdzony plan wyznacza cel dla okresu
objętego planem i określa najlepszy sposób osiągnięcia celu.

Planowanie logistyczne – proces podejmowania zasadniczych

decyzji dotyczących procesów i zasobów logistycznych,
funkcjonowania systemu logistycznego przedsiębiorstwa
oraz współpracy w łańcuchu dostaw, prowadzących do
osiągnięcia zamierzonego celu logistyki, wynikającego z
celu przedsiębiorstwa.

7

Koordynacja planowania

Warunkiem spójności działania przedsiębiorstwa jest wspólność planów
na wszystkich
poziomach planowania i we wszystkich obszarach funkcjonowania
przedsiębiorstwa.
Wspólność planów jest osiągana przez koordynację procesu planowania i
integrację tworzonych planów

8

Kryteria podziału planowania



Okres planowania



Strategiczne (długookresowe)



Taktyczne (średniookresowe)



Operatywne (krótkookresowe)



Bieżące



Zakres planowania



Dla całego łańcucha dostaw,



Dla całego przedsiębiorstwa



Dla pojedynczych zakładów, oddziałów



Przedmiot planowania



Sprzedaży, produkcji, logistyki, finansów, marketingu itp.



Asortymentu sprzedaży, budżetu sprzedaży itp.

9

Hierarchia planowania i
podejmowania decyzji

10

Poziomy planowania w
przedsiębiorstwie

Plan strategiczny – określa sposób realizacji

strategii przedsiębiorstwa, a jego horyzont obejmuje

najczęściej okres od roku do kilku lat. Formułowany

jest jako ramowy, na najwyższym szczeblu

zarządzania przedsiębiorstwem i stanowi podstawę

dla wszystkich innych planów. W planie

strategicznym planuje się zasoby.

Plan taktyczny – stanowi rozwinięcie i

uszczegółowienie planu strategicznego w celu

rozłożenia realizacji planu strategicznego w

krótszych okresach. W planie taktycznym określa się

poziomy wykorzystania i obciążenia zasobów. Plan

taktyczny integruje wszystkie procesy

przedsiębiorstwa związane z zaspokojeniem popytu

na rynku.

11

Poziomy planowania w
przedsiębiorstwie

Plan operacyjny – precyzuje praktyczną realizację planu

taktycznego, szczegółowe rozkłady planowanych zadań i

obciążeń komórek organizacyjnych i zasobów

przedsiębiorstwa w horyzoncie np. tygodniowym.

W logistyce plan operacyjny określa działania związane z

realizacją zamówień w każdym z procesów logistycznych.

Uzupełnieniem planu operacyjnego jest harmonogram.

Plan bieżący – określa bieżącą realizację zadań/operacji i

sterowanie zasobami według szczegółowo zaplanowanych

zadań i obciążenia zasobów na dany dzień. Wymaga

bieżącego planowania rozkładu dnia pracy, planowania

kolejności czynności, planowania działań w zmiennych

warunkach i sytuacjach awaryjnych. Planowanie bieżące

dotyczy zazwyczaj dnia lub zmiany roboczej.

12

Procedura i organizacja
planowania

7 etapów procedury planowania:

1.

Gromadzenie założeń i analiza wymagań

 precyzyjne zdefiniowanie

celu.

2.

Gromadzenie danych i analiza potencjału realizacji
założonego celu.

3.

Opracowanie szczegółowego planu działania.

4.

Ocena planu.

5.

Decyzja o akceptacji planu.

6.

Zatwierdzenie zaakceptowanego planu.

7.

Realizacja (wdrożenie) planu.

13

Kryteria oceny planu



Celowy – jasno precyzuje możliwość osiągnięcia celu na podstawie

założonych zadań



Realny – możliwy do realizacji w założonym czasie i przy określonych

zasobach



Konkretny – precyzyjne sformułowanie zadań, określenie ich w

sposób ścisły i wymierny



Terminowy – precyzyjnie określone ramy czasowe (rozpoczęcie i

zakończenie) realizacji planu



Kompletny – zawiera wszystkie zadania niezbędne do realizacji w

celu osiągnięcia celu



Hierarchiczny – zachowanie hierarchii zadań o różnym stopniu

trudności i złożoności



Spójny – wewnętrznie logiczny, zadania nie mogą się wzajemnie

wykluczać, realizacja zadań powinna odbywać się w odpowiedniej

kolejności, zgodnie z przyjętymi założeniami



Elastyczny – możliwość osiągnięcia celu i realizacji zadań w

zmiennych warunkach



Optymalny – najlepszy wariant według przyjętego kryterium przy

założonych ograniczeniach

14

Metody planowania w
logistyce

Ponieważ na logistykę przedsiębiorstwa składa się wiele funkcji

zarządzania operacyjnego, toteż istnieje wiele obszarów
planowania, dla których stosuje się różne metody planowania.

W każdym obszarze zarządzania logistyką planuje się zarówno

zasoby logistyki (np.: plany wykorzystania urządzeń, budynków
czy środki finansowe) jak i operacje logistyczne.

Pamiętajmy !!!

Inne metody wykorzystuje się do planowania lokalizacji lub struktury

dystrybucji a inne do planowania operacji w tym łańcuchu.

W planowaniu dotyczącym zasobów logistycznych inne metody będą

stosowane w planowaniu kosztów i środków finansowych a inne
do planowania ładunku w magazynie czy operacji
magazynowych.

Inne metody i narzędzia będą wykorzystywane do opracowania

planów strategicznych a inne do planów operacyjnych. itd.

15

Metody planowania w
logistyce

16

Metody planowania w
logistyce

Wybór metody planowania w logistyce uzależniony jest od obszaru

planowania i wymagań opracowywanego planu oraz przyjętych reguł

postępowania i zakresu organizacji danych.

W ramach metod planowania działań stosowane są

powszechnie dwie techniki:



planowanie „w przód” – technika tworzenia planu działań

polegająca na ustaleniu z odbiorcą początkowego

możliwego terminu rozpoczęcia toku wszystkich operacji

składających się na cykl realizacji zamówienia.



planowanie „w tył” – technika tworzenia planu działań

polegająca na ustaleniu z odbiorcą końcowego

(wymaganego) terminu zakończenia całego toku

wszystkich operacji składających się na cykl realizacji

zamówienia.

17

Metody planowania w
logistyce

Cel stosowania metod planowania w logistyce:



Utrzymanie optymalnych poziomów zapasów,



Dokładne określenie czasów dostaw surowców i materiałów

oraz wyrobów gotowych,



Dokładne wyliczenie kosztów działań logistycznych,



Lepsze wykorzystanie pracy ludzi, kapitału, pracy maszyn i

urządzeń produkcyjnych, magazynów i terminali

przeładunkowych, floty transportowej,



Szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu

przedsiębiorstwa



Możliwość kontroli realizacji poszczególnych operacji, a tym

samym etapów realizacji zamówienia klienta.

18

Przykład - ćwiczenie

W wyniku przeprowadzonej w przedsiębiorstwie

analizy strategicznej ustalono, że
przedsiębiorstwo może osiągnąć 15% udział w
rynku sprzedaży urządzeń klimatyzacyjnych w
Polsce

1.

Sformułować cel strategiczny,

2.

Sformułować ogólny plan strategiczny

3.

Sformułować cele strategii logistycznej

19

Przykład – ćwiczenie /przykładowe
rozwiązanie/

Cel strategiczny:
Osiągnąć 15% udział w rynku sprzedaży urządzeń

klimatyzacyjnych w Polsce

Ogólny plan strategiczny:
Osiągnąć sprzedaż 100 000 urządzeń klimatyzacyjnych

w ciągu 3 lat na terenie Polski. Plan ten zrealizować
przez dotychczasowe sieci sprzedaży oraz nowe
kanały dystrybucji na Śląsku i w Wielkopolsce, na
Mazowszu i Pomorzu

20

Przykład – ćwiczenie /przykładowe
rozwiązanie/

Cele strategii logistycznej:



Zbudować kanały dystrybucji do wskazanych przez marketing i

sprzedaż rynków i grup klientów, żeby osiągnąć wymaganą

przepustowość i wielkość sprzedaży 100 000 sztuk w ciągu 3 lat



Zarządzać przepływem materiałów w łańcuchu dostaw,

dostosowując poziom obsługi do potrzeb produkcji i dystrybucji do

odbiorców końcowych,



Zabezpieczyć płynność sprzedaży i produkcji, poprzez zarządzanie i

rozmieszczanie zapasów w łańcuchu dostaw,



Planować operacje logistyczne pod kątem osiągania wymaganej

elastyczności, szybkiej reakcji, czasu realizacji zamówienia klienta

na poszczególnych obsługiwanych rynkach,



Zabezpieczyć niezawodność zaopatrzenia produkcji dla wymaganej

ilości 100 000 produktów, koordynować bezpieczeństwo surowcowo

– materiałowe, jakość materiałów i współpracę z dostawcami,



Zarządzać magazynami i transportem stosownie do potrzeb obsługi

klienta, osiągając równocześnie wymagane wskaźniki

efektywności .

21

Strategia logistyczna w strategii
przedsiębiorstwa

Strategia logistyczna stanowi pochodną strategii ogólnej przedsiębiorstwa i

stanowi zespół skoordynowanych sposobów wspomagania osiągnięcia celów
przedsiębiorstwa, dostosowanych do jego sytuacji wewnętrznej oraz
otoczenia.

Strategia logistyczna jest koncepcją systemowego działania polegającego na:



Formułowaniu długookresowych celów logistyki i przepływu materiałów w
przedsiębiorstwie i łańcuchu dostaw,



Modyfikacji celów w zależności od zmian zachodzących w przedsiębiorstwie
i otoczeniu,



Określeniu zasobów logistycznych,



Określeniu procesów i działań logistycznych oraz optymalnego
rozmieszczenia i wykorzystania zasobów,

w celu elastycznego reagowania na potrzeby rynku i zapewnienia najbardziej

korzystnych warunków dla realizacji strategii ogólnej przedsiębiorstwa.

22

Strategie relacyjne a strategie
logistyczne

Dominująca strategia konkurencyjna

Przywództwo

kosztowe

Tworzenie

unikatowości

dla klienta

Konkurowanie

zorientowane

na czas

Rozwijanie

kluczowych

kompetencj

i

Uzyskiwanie

przewagi

dzięki

współdziałani

u

Konkurowanie

o przyszłość

Dominująca strategia logistyczna

Minimalizacja

kosztów logistyki

Wysoki i

zróżnicowany

logistyczny

poziom
obsługi

klienta

Skracanie cykli

operacyjnych

Lean logistics

Zintegrowany

łańcuch dostaw

Wirtualna i

elastyczna

logistyka

Kluczowe koncepcje logistyki i główne związki między strategiami logistycznymi

Minimalizacja

kosztów fizycznej

dystrybucji,

konsolidacja,

standaryzacja

Czas dostawy

i jakość

serwisu

(obsługi

klienta)

JiT, standardy

obsługi klienta

Outsorcing

Zdolność

reagowania,

ECR, ECI

Operatywność,

wirtualność,

synergia

23

Strategia logistyczna w strategii
przedsiębiorstwa

Pamiętajmy !!!

Strategia logistyczna jest skutecznym w narzędziem

osiąganiu przewagi konkurencyjnej

przedsiębiorstwa na rynku. Strategia operacji

logistycznych odnosi się do trzech podstawowych

wymiarów wspomagających strategię ogólną

przedsiębiorstwa – jakości, czasu i kosztów.



Czas – wyraża szybkość dostaw, czyli czas w jakim można

zaspokoić zidentyfikowane potrzeby klienta i komórek

organizacyjnych przedsiębiorstwa



Jakość – cechy charakterystyczne produktu, z których wynika

zdolność do zaspakajania potrzeb i satysfakcji klienta.



Koszt – wyrażone w pieniądzu zużycie zasobów logistycznych

powodowane przepływem materiałów i utrzymaniem zapasów.

24

Wymiary strategii logistycznej

JAKOŚĆ

25

Realizacja strategii logistycznej

Każda przyjęta strategia logistyczna wymaga opracowania

koncepcji realizacji strategii oraz sposobu i narzędzi

realizacji.

Dwa podstawowe podejścia do planowania i organizowania

przepływów materiałów:



Pull – organizacja przepływów materiałów w którym

zapotrzebowanie jest sygnałem do uruchomienia

przepływu materiałów i działań logistycznych.

Rozwiązania JIT, ECR



Push – organizacja przepływów materiałów oparta jest

na planowaniu wielkości i asortymentu produkcji czy

dostaw, na podstawie prognoz sprzedaży. Rozwiązania

DRP, MRP, MPS

26

Planowanie operacyjne w
logistyce

Planowanie operacyjne ma na celu wykonanie zadań postawionych

w dłuższym horyzoncie czasu, przez średniookresowy plan

taktyczny.

Główne zadania procesu planowania operacyjnego to:



Tworzenie planu operacji dla zadań wynikających z realizacji

zamówienia klienta, bieżącej obsługi produktu lub zadań

wynikających z bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa,



Zapewnienie możliwie równomiernej pracy wszystkich zasobów i

komórek organizacyjnych, przy możliwie wysokim stopniu

obciążenia,



Zapewnienie możliwie najniższych kosztów realizacji operacji i

wykorzystania zasobów oraz zaangażowanie możliwie

najmniejszego kapitału przedsiębiorstwa,



Zapewnienie realizacji operacji zgodnie z wymaganymi

standardami jakości, normatywami oraz wymaganiami obsługi

klienta.

27

Harmonogramowanie

Jest zadaniem każdego kierownika pierwszego poziomu

zarządzania, wykonywane jest w systemie ciągłym – na

każdy dzień, tydzień. Wykonywane zawsze gdy zachodzi

konieczność dokładnego ustalenia w czasie działań,

czynności lub operacji przez pracowników.

Jest narzędziem planowania, gdy od decyzji planistycznych

wymagane jest dokładne podanie czasu trwania,

terminu rozpoczęcia i zakończenia operacji oraz

skoordynowanie w tym samym czasie obciążenia

wszystkich zasobów niezbędnych do ich wykonania.

Harmonogram – jest

graficzną interpretacją

planu operacyjnego, która

obrazuje kolejną lub

jednoczesną realizację

wielu zadań określając

początkowe i końcowe

terminy realizacji zadań i

obciążenia zasobów

28

Planowanie w łańcuchach
dostaw

Planowanie produktu i obsługi klienta na docelowym rynku

wywołuje wiele sprzężonych konsekwencji dotyczących procesów

dystrybucji i realizacji dostaw, procesów produkcji i kooperacji

produkcyjnej oraz dostaw zaopatrzeniowych i współpracy z

dostawcami surowców i materiałów. Integracja działań partnerów

zaangażowanych w obsługę klienta na docelowym rynku i

komórek organizacyjnych wewnątrz przedsiębiorstw wymaga

sprzężenia w planowaniu działań, które mają swój początek i

koniec na rynku (zaczyna się od analizy zamówienia klient, a

kończy na realizacji dostawy do klienta).

Pamiętajmy !!!

Współpraca partnerów w łańcuchu dostaw wymaga

skomunikowania ich systemów planowania w obsłudze klienta,

wytworzenia produktu i realizacji dostaw. Wymaga to wymiany

danych operacyjnych realizacji działań.

29

Planowanie w łańcuchach
dostaw

Planowanie produktów, planowanie procesów ich
dystrybucji, produkcji i zaopatrzenia w materiały, pozostaje
w zależności łańcuchowej, a zamówienie klienta wywołuje
ciąg zależnych działań łańcuchowych w planowaniu.

30

Planowanie w łańcuchach
dostaw

Realizacja zamówienia klienta wywołuje natomiast ciąg zależnych
działań w realizacji dostaw.

31

Planowanie w łańcuchach
dostaw

Zintegrowany łańcuch dostaw jest koncepcją skoordynowanej i

wspólnie planowanej współpracy grupy przedsiębiorstw,

realizujących działania niezbędne do zaspokojenia popytu na

produkty w łańcuchu przepływu dóbr. Integracja obejmuje

przepływ rzeczowy, informacji i pieniędzy. Celem jest zwiększenie

korzyści wszystkich partnerów przy zapewnieniu wymaganej

satysfakcji wspólnego klienta.

Integracja działań partnerów w łańcuchu dostaw, w stronę

jednego wspólnego planu bazującego na potrzebach wspólnego

rynku i klienta jest najistotniejszą i zarazem najtrudniejszą za

sztuk współpracy przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw.

Współzależność planów jest podstawą dalszej synchronizacji

działań operacyjnych i ma podstawowe znaczenie dla przepływów

produktów w łańcuchu dostaw.

32

Planowanie w łańcuchach
dostaw

Obszary integracji w łańcuchu dostaw:



Integracja planowania i koordynacja działania na wszystkich

poziomach zarządzania,



Integracja działań i powiązanie planów funkcjonalnych,



Integracja działań w łańcuchu od zaopatrzenia poprzez procesy

produkcyjne po realizację dystrybucji na rynek docelowy,



Integracja planowania z wynikami kontroli planów.

Pamiętajmy !!!

Kluczowym warunkiem osiągnięcia sukcesu w zintegrowanym

łańcuchu dostaw jest dzielenie się informacją wśród

współpracujących przedsiębiorstw.

33

Planowanie w łańcuchach
dostaw

Czynniki charakterystyczne zintegrowanych łańcuchów

dostaw:



Długookresowy charakter współpracy,



Dzielenie się informacją z partnerami i monitorowanie

działań,



Koordynacja przepływów produktów, informacji i

pieniędzy,



Wspólne planowanie,



Redukcja kosztów łańcucha,



Zarządzanie zapasami w łańcuchu,



Dopasowanie procedur postępowania i zasad

współpracy,



Wspólne ryzyko działalności przedsiębiorstw.

34

Zintegrowane systemy informatyczne
MRP

MRP

MRP

(Material Requirements Planning) - metoda

planowania potrzeb materiałowych.

Planowanie zapotrzebowania materiałowego (MRP)

posługuje się głównym planem produkcji w celu

zaplanowania zaopatrzenia w materiały niezbędne do

realizacji procesu wytwórczego. Dokładne rozpisanie

głównego planu produkcji pozwala na zaplanowanie dostaw

materiałów dokładnie w chwili, kiedy są potrzebne.

35

Procedura MRP

Procedura planowania

zapotrzebowania
materiałowego:

potrzeby materiałowe netto

=

potrzeby brutto
– zapasy
– już poczynione

zamówienia.

Procedura postępowania MRP

Zintegrowane systemy

informatyczne

MRP

36

Przedstawiając MRP
jako zamkniętą
czarną skrzynkę,
możemy opisać
proces MRP za
pomocą danych
wejściowych oraz
wyjściowych.

Skomputeryzowany system MRP

Zintegrowane systemy

informatyczne

MRP

37

Główne cele MRP I:

redukcja zapasów materiałowych i operacyjnych;
dokładne określenie czasów dostaw surowców i

półproduktów;
dokładne wyznaczenie kosztów produkcji;
lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury

(magazyny, możliwości wytwórcze);
szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w

otoczeniu;
kontrola poszczególnych etapów produkcji.

Zintegrowane systemy

informatyczne

MRP

38

Jak działa MRP I?

łączy sporządzony - zaplanowany harmonogram produkcji z

zestawieniem materiałów niezbędnych do wytworzenia

produktu;

bada zapasy produkcyjne;

ustala, które części i surowce muszą być zamówione i w jakim

czasie, aby jak najkrócej były składowane w procesie

wytwarzania.

Zintegrowane systemy informatyczne
MRP

39

Czym jest MRP II?

MRP

MRP

II

II

(Manufacturing Resource Planning) – jest to kompleksowy

system planowania procesu produkcyjnego, ułatwiający

koordynowanie pracy korporacji.

Obejmuje takie sfery przedsiębiorstwa jak :

•

planowanie przedsięwzięć;

•

planowanie produkcji;

•

planowanie potrzeb materiałowych - MRP (Material
Requirements Planning);

•

planowanie zdolności produkcyjnych - CRP
(Capacity Requirements Planning).

Zintegrowane systemy

informatyczne

MRP II

40

Różnice z MRP I:

Closed Loop MRP (zamknięta pętla sterowania

nadążnego) - czyli planowania materiałowego

i zdolności produkcyjnych w zamkniętej pętli

procesu produkcyjnego.;



wzrost dynamiki;

możliwa bieżąca reakcja na zmieniające się

parametry produkcji.

Zintegrowane systemy

informatyczne

MRP II

41

Nowe elementy systemów MRP II:

metoda ścieżki krytycznej CPM (Critical Path Method);

dostawy Just-in-Time JIT i Kanban (dokładnie na czas);

technologia optymalizacji produkcji OPT (Optimized Production

Timetable) - tzw. koncepcja wąskich gardeł;

planowanie zasobów dystrybucyjnych DRP (Distribution Resource

Planning);



TQM - Total Quality Management;

workflow - przepływy robocze.

Zintegrowane systemy

informatyczne

MRP II

42

Jak działa system MRP II?

sprzężenie zwrotne oraz wspólna baza danych i wspomaganie

komputerowe;

automatyzm strategii planistycznych;

automatyczne przełożenie produkcji na finanse i sprzedaż;

porownanie raportów z planami na wszystkich szczeblach

operacyjnych;

automatyczne kalkulacje kosztów, rezerw, zapasów.

Zintegrowane systemy

informatyczne

MRP II

43

Zasada działania
systemu MRP II

MPS

Harmonogramo

wanie produkcji

MRP II

MRP II

BOM

Zarządzani

e

magazyna

mi

Kontrola

zakupów

SFC

Kontrola

produkcji

CRP Planowanie

zdolności

produkcyjnych

Marszruty

produkcyjn

e

Zlecenie

produkcyjne

Polecenie

zaopatrzenia

Główny

harmonogram

produkcji

Zapotrzebowanie

brutto na wyrób

gotowy

Zapotrzebowanie

materiałowe

Plan wykorzystania

zdolności

produkcyjnych

Stany

magazynowe

ZLECENIE

Zintegrowane systemy

informatyczne

MRP II

44

Wady:

brak rozwiązań zarządzania łańcuchem logistycznym;
Master Production Schedule (MPS) – Główny Terminarz Produkcji –

jest zbyt sztywnym narzędziem dla nowoczesnych

przedsiębiorstw;
model MRP II nie w pełni uwzględnia ograniczenia produkcyjne –

wynik w znacznym stopniu zależy od umiejętności operatorów

systemu;
metodyka MRP jest często trudna dla zrozumienia dla mających

się nią posługiwać ludzi;
MRP wymaga znacznych nakładów na stworzenie i utrzymanie

systemu komputerowego oraz aplikacji wspomagających

planowanie i sterowanie produkcją.

Zintegrowane systemy

informatyczne

MRP II

45

ERP - Enterprise Resource Planning
Planowanie Zasobów na potrzeby
Przedsięwzięć

ERP

ERP

(Enterprise Resource Planning - Planowanie Zasobów

Finansowych), czasem określane jako MRP III -

planowanie

zasobów przedsiębiorstwa

, rozwinięcie systemu MRP II o

procedury finansowe, w tym księgowości zarządczej (Cash Flow,

metoda Activity Based Costing):



jest systemem obejmującym całość procesów produkcji i

dystrybucji;



integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa;



usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania

informacji;



pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu.

Zintegrowane systemy

informatyczne

ERP

46

Czym najbardziej różni się ERP od

swoich poprzedników:
dwukierunkowość

mechanizmów

optymalizujących planowanie;
wbudowana w system

możliwość elektronicznych

połączeń w ramach łańcucha

dostaw i sprzedaży;
stosowane są mechanizmy

umożliwiające symulowanie

różnorodnych posunięć i analizę

ich skutków, także finansowych.

Pozwala to m.in. na:

• dokładne

zaplanowanie,

• przetestowanie,
• porównanie działań

podejmowanych w
ramach
Business Process
Re-Enginering (BPR).

Zintegrowane systemy

informatyczne

ERP

47

Obszary działań systemów klasy ERP ( 1 ):

obsługa klientów - baza danych o klientach, przetwarzanie
zamówień, obsługa specyficznych zamówień (produkty na
żądanie: assembly-to-order, make-to-order), elektroniczny
transfer dokumentów (EDI);

produkcja - obsługa magazynu, wyznaczanie kosztów produkcji,
zakupy surowców i materiałów, ustalanie terminarza produkcji,
zarządzanie zmianami produktów (np. wprowadzanie
usprawnień), MRP I/II, prognozowanie zdolności produkcyjnych,
wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów/zapasów, kontrola
procesu produkcji (m.in. śledzenie drogi produktu w zakładach
produkcyjnych) itd.

Zintegrowane systemy

informatyczne

ERP

48

Obszary działań systemów klasy ERP ( 2 ):

finanse - prowadzenie księgowości, kontrola przepływu
dokumentów księgowych, pozwala przygotowywać raporty
finansowe zgodnie z oczekiwaniami poszczególnych grup
odbiorców (np. podział na centralę i oddziały);

integracja w ramach łańcucha logistycznego - cecha,
wyznaczająca przyszłe kierunki systemów ERP, powodując
ich wyjście poza przedsiębiorstwo.

Zintegrowane systemy

informatyczne

ERP

49

Korzyści z wdrożenia systemu klasy ERP



Zwiększenie kontroli zarządu nad rentownością i

płynnością



Rzetelność i szybkość sprawozdawczości



Poprawa efektywności zaopatrzenia i gospodarki

zapasami



Obniżenie kosztów produkcji



Poprawa jakości obsługi klienta



Efektywniejsze zarządzanie zasobami ludzkimi

Zintegrowane systemy

informatyczne

ERP

50

Korzyści z wdrożenia systemu klasy ERP



Uporządkowanie procesów w przedsiębiorstwie



Możliwość prognozowania przyszłości



Szybka zdolność dopasowania się przedsiębiorstwa do

nowych potrzeb rynku



Posiadanie systemu ERP świadczy o wysokim poziomie

organizacyjnym przedsiębiorstwa, uwiarygodnia je w

oczach kontrahentów i inwestorów



Ułatwienie we wdrożeniu normy ISO

Zintegrowane systemy

informatyczne

ERP

51

Wady systemów ERP:

wysoki koszt (ale: zwrot nakładów powinien
nastąpić w przeciągu 1-2 lat);

długi czas wdrożenia (od 3 miesięcy do 3 lat);

trudność dostosowania do indywidualnych
potrzeb.

Zintegrowane systemy

informatyczne

ERP

52

Zintegrowane systemy

informatyczne

ERP II

ERP II wprowadza następujące zmiany (w stosunku do ERP):



otwartość systemu, zewnętrzne połączenia za pośrednictwem Internetu



współpraca z systemami innych przedsiębiorstw (np. dostawców) – B2B



funkcjonalność SCM (elektroniczna wymiana dokumentów w obrębie

łańcucha dostaw)



wzbogacenie funkcji ERP/MRP II, takich jak planowanie produkcji,

zarządzanie logistyką, zapasami magazynowymi itp. o możliwości

elektronicznej wymiany ofert, zamówień, faktur itp.



podział działalności na domeny oraz rozszerzenie obszaru działania ERP

II na sektory nieprodukcyjne (np. usługi)

ERP II

ERP II

jest koncepcją znacznie rozszerzającą ERP.

Gartner Group definiuje ERP II jako strategię biznesową i zbiór
specyficznych dla poszczególnych branż aplikacji, które są
wartościowe dla klientów i akcjonariuszy poprzez umożliwienie i
optymalizację operacji oraz procesów finansowych zarówno
wewnątrz firmy, jak i między firmami partnerskimi. ERP II ma się
stać podstawowym środkiem do zwiększenia efektywności zarówno
wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa.

53

Zintegrowane systemy

informatyczne

ERP II

Gartner Group przewiduje następujące domeny (obszary działań

systemów ERP II):



Produkcja dyskretna – wytwarzanie dóbr materiałowych, elektroniki,

samochodów itp.



Produkcja procesowa – wytwarzanie żywności, napoi, wyrobów

tytoniowych, tekstyliów, kosmetyków, artykułów chemicznych itp.



Domena zasobochłonna (asset-intensive) – wydobywanie kopalin,

transport, telekomunikacja, wodociągi oraz produkcja ciągła jak np.

rafinerie, produkcja papieru



Domena usługochłonna – usługi konsultingowe, finansowe, sektor

publiczny, outsourcing

Według Gartnera dostawcy systemów ERP/ERP II będą
zmuszeni do wyboru specjalizacji aby dostarczać
klientom oprogramowania specyficznego dla danej
branży.

54

Zintegrowane systemy

informatyczne

ERP II

Od ERP do ERP II:

55

FI

EDI

SC

M

CR

M

E-

com.

Marketpl

ace

Portal

s

Mobil

e

MPS

Harmonogra

mowanie

produkcji

MRP II

BOM

Zarządz

anie

magazy

nami

Kontro

la

zakup

ów

SFC

Kontrola

produkc

ji

CRP

Planowanie

zdolności

produkcyjny

ch

Marszruty

produkcyj

ne

Zlecenie

produkcyjne

Polecenie

zaopatrzenia

Główny

harmonogram

produkcji

Zapotrzebowanie

brutto na wyrób

gotowy

Zapotrzebowanie

materiałowe

Plan

wykorzystania

zdolności

produkcyjnych

Stany

magazynowe

ZLECENIE

Systemy informatyczne
wspomagające planowanie w
logistyce

Zasada działania systemu klasy
ERP

56

Zintegrowane systemy

informatyczne

Proces wdrażania ZSI

Problemy spotykane podczas wdrożeń



problem utożsamiania się z projektem – Pojawia się gdy cel

wdrożenia nie zostanie prawidłowo zdefiniowany oraz gdy

kadra kierownicza nie jest dostatecznie zaangażowana we

wdrożenie.



problem zarządzania projektem – Spowodowany zawężeniem

kompetencji grupy wdrażającej w połączeniu z brakiem

dostatecznej woli menedżerów przedsiębiorstwa, w którym

odbywa się wdrożenie.



problem wiedzy o standardzie MRP II/ERP



problem interpretacji – Występuje gdy kadra kierownicza oraz

pracownicy nie zmienią spojrzenia na wykonywaną pracę.



problem anachronicznych i konserwatywnych managerów

57

Zintegrowane systemy

informatyczne

Proces wdrażania ZSI

Częste błędy popełniane przy wdrażaniu systemów zarządzania



Ogólnikowe określenie celów np.

„poprawa efektywności”

zamiast

„zwiększenie średniej dziennej liczby klientów obsłużonych

przez jednego pracownika z 30 do 50”

.



Nieprecyzyjne zdefiniowanie procesów biznesowych oraz procedur

funkcjonujących w przedsiębiorstwie



Uwzględnienie jedynie kosztów samego systemu ERP oraz wdrożenia,

bez analizy pełnych kosztów jego utrzymania w kilkuletniej

perspektywie.



Powierzenie wdrożenia firmie zewnętrznej bez zaangażowania

pracowników i kadry kierowniczej



Wybór rozwiązania zbyt drogiego i dającego niewspółmierne efekty

do swojej ceny.

58

Zintegrowane systemy

informatyczne

Proces wdrażania ZSI



Wdrożenie systemu zarządzania wiąże się olbrzymimi zmianami w

przedsiębiorstwie.



Niezbędne jest bardzo szczegółowe zdefiniowanie wymagań

przedsiębiorstwa oraz wszystkich procesów biznesowych.



Potrzeba czasu i sporych nakładów na przeszkolenie załogi oraz

przyzwyczajenie do nowego sposobu pracy.



System musi zostać bardzo dokładnie dopasowany do potrzeb firmy.

Aby wdrożenie nie stanowiło swoistej rewolucji w
przedsiębiorstwie, dzieli się cały proces na etapy rozłożone w
czasie.

Do wad systemów ERP należy:
• Długi czas wdrożenia
• Bardzo wysoki koszt
• Trudność dostosowania systemu do indywidualnych potrzeb

Z tego powodu wiele firm rezygnuje z wdrożenia systemu ERP.

59

Czołówka dostawców systemów ERP - Świat

Zintegrowane systemy

informatyczne

60

Czołówka dostawców systemów ERP - Polska

Zintegrowane systemy

informatyczne

61

Szeroko rozumiany e-biznes wywiera coraz większy
wpływ na strategie konkurowania przedsiębiorstw.

Nowe kierunki rozwoju i przyszłość zintegrowanych
systemów zarządzania:

 e-procurement,
 e-commerce,
 Internet Supply Chain Management (e-SCM),

Zintegrowane systemy

informatyczne

e-busines

62

Zintegrowane systemy

informatyczne

e-procurement

e-procurement (elektroniczne zakupy)
Wszędzie tam, gdzie popyt spotyka się z
podażą przy wykorzystaniu Internetu, mówi
się

o

elektronicznych

rynkach

(e-

marketplaces). Elektroniczne rynki mogą
dotyczyć usług i produktów. Mogą być to
rynki

wertykalne

(jeden

sektor)

lub

horyzontalne (ogólny dostęp).

63

Zintegrowane systemy

informatyczne

e-procurement

e-procurement (elektroniczne zakupy) c.d.



Każde przedsiębiorstwo może także na w swoich

stronach stworzyć elementy elektronicznych rynków

z informacjami o poszukiwanych towarach lub

usługach. Można także organizować elektroniczne

przetargi zakupu lub po prostu dokonywać zakupów

przez Internet.



Ocenia

się,

że

skumulowane

oszczędności

wynikające z elektronicznych zakupów osiągają

nawet 50%. Oczywiście wysokie koszty opracowania

i wdrożenia modułu e-procurement powodują, że

jeszcze długo firmy trwać będą przy tradycyjnych

metodach zakupu. Duże oszczędności przynoszą

one tylko w globalnych koncernach.

64

Zintegrowane systemy

informatyczne

e-commerce

e-commerce (elektroniczna sprzedaż)
Dana firma wdraża moduł e-commerce i integruje go ze swoim

systemem. Klient w czasie rzeczywistym może sprawdzić

dostępność produktu, otrzymuje odpowiednią informacje o

statucie jego zamówienia, a co najważniejsze zamówienie

wędruje bezpośrednio do realizacji bez potrzeby ponownego

wprowadzania do systemu.
Najbardziej widocznymi korzyściami z użytkowania systemu

są:



eliminacja przygotowywania i wysyłania dokumentów w

sposób tradycyjny,



poprawa wiarygodności danych,



skrócenie czasu realizacji zamówień i zmniejszenie poziomu

zapasów,



obniżenie kosztów operacji,



zwiększenie efektywności systemu.

65

Zintegrowane systemy

informatyczne

e-SCM

Zastosowanie eSCM stanowi alternatywę

dla tradycyjnych systemów zarządzania

łańcuchem dostaw. W przypadku eSCM mamy

do czynienia z pewną wartością dodaną,

efektem

synergicznym

połączenia

nowoczesnych

rozwiązań

w

zakresie

systemów zarządzania z ich elektronizacją.

66

Zintegrowane systemy

informatyczne

e-SCM

Podstawowymi elementami eSCM są:



eHandel – sprzedaż produktów indywidualnym klientom za

pośrednictwem Internetu,



eProdukcja – wsparcie produkcji materialnej przedsiębiorstwa przez

outsourcing i wymianę informacji w zintegrowanych systemach

informatycznych współpracujących jednostek; polega (w zależności

od specyfiki przedsiębiorstwa) na zastosowaniu maszyn sterowanych

numerycznie, informatycznych systemów zarządzania produkcją,

systemów elektronicznej identyfikacji produktów itp.,



eLogistyka – koordynowanie i integracja działań logistycznych za

pośrednictwem Internetu,



ePlanowanie – współpraca w planowaniu na każdym odcinku łańcucha

dostaw, odbywająca się poprzez Internet,



eZaopatrzenie – pozyskiwanie towarów i usług przy użyciu

elektronicznych katalogów zamieszczanych w Internecie,



eProjektowanie – wspólne prowadzenie prac nad nowościami przez

kilku partnerów przy użyciu Internetu w celu szybszego wprowadzania

produktów na rynek.

67

Zintegrowane systemy

informatyczne

e-SCM

Dzięki eSCM uzyskuje się m.in.:



usprawnienie kontaktów z klientami, dostawcami i siecią

sprzedaży,



obniżenie kosztów operacyjnych,



obniżenie kosztów obsługi przed- i posprzedażnej,



skrócenie czasu reakcji na zmiany popytu rynkowego,



wzrost lojalności klientów przez zacieśnianie współpracy,



obniżenie kosztów sprzedaży dzięki wprowadzeniu nowych

kanałów dystrybucji,



zwiększenie dostępności produktów.