Ekonomia menedżerska
Drzewo decyzyjne z decyzjami
sekwencyjnymi
Wykład 8
Ekonomia menedżerska
Drzewo decyzyjne z decyzjami
sekwencyjnymi
Wykład 8
Decyzje sekwencyjne
wiele problemów rozwiązywanych
w przedsiębiorstwie wymaga ciągu
(sekwencji) decyzji rozłożonych w
czasie
Przykład
Przedsiębiorstwo planuje wprowadzenie na
rynek nowego lekarstwa, co uzależnione
jest od wielu czynników, np.:
• przyszły popyt
• reakcja konkurentów
• rodzaj wytwarzanych dóbr
• poziom cen
Przykład
Metoda
Wielkość
nakładów
(w
milionach)
Wynik
Zysk
Prawdopo
do-
bieństwo
Biochemicz
na
10
Duży sukces
Umiarkowany
sukces
90
50
0,7
0,3
Biogenetycz
na
20
Sukces
Niepowodzeni
e
200
0
0,2
0,8
Przykład
Metoda biochemiczna
Metoda biogenetyczna
ów
milion
68
10
50
3
,
0
90
7
,
0
ów
milion
20
20
200
2
,
0
Przykład
Decyzja o inwestowaniu w program
równoczesnych badań nad metodami
biochemiczną
i biogenetyczną
Sukces
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biogenetycznej
Fiasko
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biochemicznej
Sukces
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biogenetycznej
Fiasko
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biochemicznej
60
20
Sukces
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biogenetycznej
Fiasko
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biochemicznej
Biochemiczna
Biochemiczna
Biogenetyczn
a
Biogenetyczn
a
60
20
Sukces
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biogenetycznej
Fiasko
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biochemicznej
Biochemiczna
Biochemiczna
Biogenetyczn
a
Biogenetyczn
a
60
17
0
20
17
0
60
20
72,4
Sukces
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biogenetycznej
Fiasko
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biochemicznej
Biochemiczna
Biochemiczna
Biogenetyczn
a
Biogenetyczn
a
60
17
0
20
17
0
60
20
17
0
17
0
Sukces
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biogenetycznej
Fiasko
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biochemicznej
Biochemiczna
Biochemiczna
Biogenetyczn
a
Biogenetyczn
a
60
17
0
20
17
0
60
20
0,14
0,06
0,56
0,24
17
0
17
0
Sukces
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biogenetycznej
Fiasko
obu
programó
w
Sukces tylko
metody
biochemicznej
Biochemiczna
Biochemiczna
Biogenetyczn
a
Biogenetyczn
a
60
17
0
20
17
0
60
20
0,14
0,06
0,56
0,24
17
0
17
0
72,4
Przykład
Menadżerowie podejmują decyzje
wówczas, kiedy znane są rezultaty
badań dwóch metod
Sukces tylko
metody
biochemicznej
Fiasko metody
biochemicznej
Wdrożenie metody
biochemicznej
Sukces
metody
biogenetyczn
ej
Badania nad
metodą
biogenetyczn
ą
80
17
0
50
40
0,7
0,3
82
72,4
Decyzja sekwencyjna –
najpierw metoda
biochemiczna
82
60
Fiasko
metody
biogenetyczn
ej
0,2
0,8
Wdrożenie metody
biochemicznej
Badania nad
metodą
biogenetyczn
ą
50
Sukces
metody
biogenetyczn
ej
17
0
0,2
Fiasko
metody
biogenetyczn
ej
0,8
20
Sukces tylko
metody
biogenetycznej
Fiasko metody
biogenetycznej
Brak ulepszeń
metody
biochemicznej
60
48
0,2
0,8
18
0
72,4
Decyzja sekwencyjna –
najpierw metoda
biogenetyczna
Podjęcie badań nad
metodą
biochemiczną
Niepodjęcie
badań
Ulepszenie metody
biochemicznej
20
0,3
0,7
-20
48
Zestawienie wariantów
wyboru firmy
farmaceutycznej
Nie inwestować
Badania nad metodą biochemiczną
Badania nad metodą biogenetyczną
Program równoczesnych badań
Decyzja sekwencyjna – najpierw metoda
biochemiczna
Decyzja sekwencyjna – najpierw metoda
biogenetyczna
0
68
20
72,4
72,4
74,2
Możliwości i ograniczenia
wykorzystywania drzew
decyzyjnych
• Ocena decyzji powinna następować na
podstawie informacji, którą rozporządzał
decydent w momencie jej podejmowania, a nie
tej, która jest dostępna w momencie
dokonywania oceny
Możliwości i ograniczenia
wykorzystywania drzew
decyzyjnych
• Możliwości efektywnego zastosowania metody
zależą od kosztu i możliwości pozyskania
danych – tj. prawdopodobieństw oraz kosztów
i
zysków
wyrażonych
w wartościach pieniężnych
Możliwości i ograniczenia
wykorzystywania drzew
decyzyjnych
• Jeżeli
nie
możemy
wyznaczyć
prawdopodobieństw na podstawie danych
historycznych,
wykorzystuje
się
prawdopodobieństwa subiektywne
Możliwości i ograniczenia
wykorzystywania drzew
decyzyjnych
• Problem
niedokładności
danych
można
częściowo rozwiązać przeprowadzając analizę
wrażliwości w celu wyznaczenia wrażliwości
wartości
oczekiwanej
i rozwiązania (optymalnej ścieżki w grafie) na
wartości parametrów
Możliwości i ograniczenia
wykorzystywania drzew
decyzyjnych
• Dodatkowa informacja jest przydatna, jeżeli
zwiększa ona wartość oczekiwaną i jest
dostępna przed podjęciem decyzji
Zatoka Świń – 1962 r.
CHRUSZCZO
W
nie rozmieszczać
rakiet
rozmieszczać rakiety
KENNEDY
CHRUSZCZO
W
nie robić nic
zniszczyć rakiety
blokada
ustąpić
odwet
CHRUSZCZO
W
ustąpić
odwet