Podstawy 

zarządzania

(1)

Dr hab. inż. Ryszard NOWOSIELSKI Prof. Pol. Śl 

 

 

Nauka o zarządzaniu - 

rozwój dyscypliny naukowej 

(1)

Podział procesu poznania i gromadzenia wiedzy dokonuje się według 

różnych kryteriów na klasy i typy epistemologiczne i 

metodologiczne. Najczęściej spotyka się podział z punktu widzenia:

1 - metod uzasadniania twierdzeń i budowania systemów naukowych,
2 - głównych zadań nauki,
3 - przedmiotu badań naukowych.

Według pierwszego z wymienionych  kryteriów rozróżnia się: nauki 

formalne i nauki empiryczne. Drugie kryterium pozwala na 

rozróżnienie: nauk teoretycznych oraz nauk praktycznych 

(stosowanych), zaś trzecie kryterium daje podstawy do rozróżnienia 

nauk przyrodniczych oraz nauk humanistycznych.

Ostatni podział zachowuje swoją aktualność. Nieodłącznymi cechami 

rozwoju nauki są: postępująca formalizacja i matematyzacja 

poszczególnych nauk oraz procesy dyferencjacji i integracji jako 

przeciwstawne tendencje, stanowiące wewnętrzny impuls postępu 

naukowego.

 

 

Podstawową jednostką klasyfikacji nauki w sensie 
instytucjonalnym jest dyscyplina naukowa. Współcześnie 
dyscyplina naukowa uwzględnia wiele postulatów, między innymi:
1 - uporządkowanie wiedzy objętej zakresem danej dyscypliny, 
2 - doniosłość owej wiedzy dla praktyki społecznej,
3 - warunki społecznego uznania określonego zakresu wiedzy za 
ukształtowaną odrębną część nauki.
Formalnym wyrazem uznania dyscypliny jest nadawanie w 
obrębie dyscypliny stopni i tytułów naukowych. Pomimo 
trudności  poprawnego sformułowania definicji dyscypliny 
naukowej, wśród cech, za pomocą których charakteryzuje się 
poszczególne dyscypliny nauki, wymienia się:

  zakres rzeczywistości, jaki bierze pod uwagę dana dyscyplina,

  wzgląd, a więc punkt widzenia, z którego rozpatruje się 
badany wycinek    rzeczywistości,

  stosowane metody badawcze, 

  formę wypowiadania twierdzeń,

  potrzeby społeczne, których zaspokojeniu ma służyć dana 
dyscyplina, czyli jej cel zewnętrzny.
Obiektywne uwarunkowania rozwoju społecznego i 
gospodarczego doprowadziły do powstania zapotrzebowania na 
racjonalne, poznawczo ugruntowane koncepcje, zasady i sposoby 
sprawnego zarządzania produkcją i do wyodrębnienia w 
konsekwencji NAUKI ZARZĄDZANIA. 

 

 

Obiektywne uwarunkowania powstania nauki o 

zarządzaniu. 

POTRZEBY 

SPOŁECZNE

DOSKONALENIE 

TECHNIKI

WYTWARZANIA

NARZĘDZI PRACY

WZROST SKALI 

I KONCENTRACJI

PRODUKCJI,

DOSKONALENIE

 WYROBÓW

PODZIAŁ PRACY

SPECJALIZACJA

FUNKCJE

PRODUKCYJNE

WZROST STOPNIA

ZŁOŻONOŚCI 

PROCESÓW

PRODUKCYJNYCH

KOORDYNACJA

I INTERPRETACJA

DZIAŁAŃ

ZARZĄDZANIE JAKO

FORMA PRAKTYKI 

SPOŁECZNEJ

ZAPOTRZEBOWANIE 

NA WIEDZE

O ZARZĄDZANIU

POWSTANIE NAUKI

O ZARZĄDZANIU

Uwarunkowania główne

Uwarunkowania dodatkowe

Sprzężenie zwrotne

 

 

Głównym czynnikiem sprawczym rozwoju i postępu są potrzeby ludzkie.
Problem kierowania zbiorczym działaniem nie jest nowy, ale wielka 
skala, stopień złożoności procesów wytwórczych wymagają nowych, 
jakościowo odmiennych form oddziaływania kierowniczego, 
zapewniającego osiąganie celów produkcyjnych.
Warunkiem koniecznym prowadzenia działalności gospodarczej są 
funkcje zarządzania lub funkcje procesu zarządzania, tj. planowanie, 
organizowanie, motywowanie i kontrolowanie.
W każdej organizacji gospodarczej można wyodrębnić 
następujące sfery działalności:

  sferę produkcji, zwaną również sferą realną, w której 
realizowana jest produkcja dóbr i usług,

  sferę zarządzania, zwaną również sferą regulacji, w której 
przebiegają procesy zarządzania.
W tych sferach odmienne są funkcje procesów i oddziaływań.
Stąd można sformułować następujące wnioski:

 ·Określonym rodzajom działań można nadać miano funkcji 
zarządzania.

  Funkcje zarządzania wyodrębniły się z podstawowych funkcji 
organizacji, polegających na wytwarzaniu dóbr i usług oraz 
wartości niematerialnych.

  Działania zarządcze są na tyle złożone, a jednocześnie na tyle 
doniosłe dla osiągnięcia powodzenia w działalności 
produkcyjnej, że wywołały zapotrzebowanie na zasady i 
wytyczne sprawnego działania, stąd zrodziły naukę o 
zarządzaniu.

 

 

Spośród  uznanych  dziedzin  naukowych  ekonomia,  a  ściślej 
niektórzy  badacze  w  obszarze  tej  nauki,  wyrażają    specyficzny 
stosunek do nauk o zarządzaniu. Przejawia się on w przekonaniu, 
że  zakres  zarządzania  stanowi  część  składową  stosunków 
produkcyjnych.  W  szczególności,  w  celu  ich  racjonalizacji  i 
projektowania  całkowicie  wystarczy  nauka  ekonomii.  Wiadomo, 
że ekonomia jest dziedziną wiedzy, która w ogólności zajmuje się 
prawami  rządzącymi  produkcją  i  podziałem  jej  rezultatów. 
Badacze  sądzą,  że  cele  praktycznej  racjonalizacji  zarządzania  i 
projektowania  spełniają  ekonomiki  szczegółowe  jako  dyscypliny 
naukowe,  które  na  podstawie  stwierdzonych  przez  ekonomię 
prawidłowości  procesów  gospodarczych  rozpatrują  związki  i 
zależności 

ekonomiczne, 

występujące 

w 

poszczególnych 

sektorach i podmiotach gospodarczych.
Różny  jest  przedmiot  nauk  o  zarządzaniu  oraz  ekonomii.  Także 
wzgląd  naukowy,  tj.  punkt  widzenia,  z  którego  rozpatruje  się 
rzeczywistość, jest odmienny w tych dziedzinach.

Nauka zarządzania zrodziła się na początku ubiegłego stulecia w 
związku  z  jakościowymi  przemianami  w  stosunkach  produkcji.  W 
Europie intensywniejszy rozwój nauki zarządzania datuje się od II 
wojny  światowej  i  wiąże  się  z  przeobrażeniami  naukowo  - 
technicznymi. 
Światowy  dorobek  teoretyczny  nauki  zarządzania  jest  bardzo 
niejednolity.  Można  w  nim  wyróżnić  wiele  kierunków  i  sposobów 
podejścia, a w ich ramach szkół, czy teorii niekiedy różniących się 
od siebie.

 

 

W nauce o zarządzaniu można wyróżnić trzy zasadnicze nurty:
1 - opisowy - zorientowany na wyjaśnienie i zrozumienie 
mechanizmów, przede wszystkim społecznych, rządzących 
powstawaniem, funkcjonowaniem i rozwojem organizacji,
2 - normatywny - zorientowany na sformułowanie zaleceń 
praktycznych, technik i metod zarządzania,
3 - metodologiczny - zorientowany na metodologię badania i 
usprawnienie organizacji. Dominują w tym nurcie takie dziedziny, 
jak analiza systemowa lub diagnostyka organizacyjna.
W większości przypadków wszystkie nurty nauki o zarządzaniu 
występują łącznie, choć w różnych proporcjach, zazębiają się i 
przeplatają.
B. Lussato wyróżnia następujące kierunki (szkoły) w nauce o 
zarządzaniu:



 klasyczny,



 stosunków międzyludzkich,



 matematyczny,



 systemów społecznych,



 neoklasyczny, tzw. empiryczny, systemowy.

Wszystkie teorie zarządzania odzwierciedlają z pewnością 
obiektywne procesy charakterystyczne dla nowoczesnej produkcji, 
jak również specyficzne prawi-dłowości dotyczące produkcji i to w 
obecnym stadium rozwoju. Naukowe zarzą-dzanie 
przedsiębiorstwem nie jest możliwe bez racjonalnej, naukowo 
uzasad-nionej organizacji całego społeczeństwa. Teorie 
zarządzania nie mogą pozostać w tyle za obiektywnymi potrzebami 
praktyki. 

Stoner: Szkoła klasyczna (naukowa 
orga-nizacja pracy, klasyczna teoria 
organiza-cji), szkoła behawioralna 
(stosunki mię-dzyludzkie), szkola 
ilościowa (badania operacyjne, 
teoria decyzji)

 

 

Coraz  bardziej  rozszerzają  się  ramy  problematyki 
wchodzącej  w  zakres  zarządzania.  Nauki  zarządzania 
obejmują  nie  tylko  problemy  organizacji  produkcji  w 
przedsiębiorstwach,  sektorach  przemysłowych  danego 
państwa,  ale  także  problemy  zarządzania  globalnymi 
procesami  rozwoju,  których  znaczenie  rośnie  w  miarę 
rozwoju  postępu  technicznego  i  organizacyjnego.  Stąd 
wynika konieczność uwzględnienia rozmaitych koncepcji, 
głównie 

ekonomicznych, 

które 

badają 

problemy 

regulowania gospodarki.
W procesach gospodarowania występują takie okresy, w 
których  nagromadzenie  i  uświadomienie  problemów, 
będących 

przejawem 

narastających 

sprzeczności 

rozwoju, 

jest 

niemożliwe 

do 

rozwiązania 

przez 

stosowanie  dotychczas  zebranej  wiedzy.  Problemy  te  w 
odniesieniu  do  zarządzania  można  ująć  w  poszukiwaniu 
odpowiedzi na pytania dotyczące:

zwiększenia społecznej wydajności pracy,
uczynienia pracy bardziej racjonalną,
ekonomicznych  i  społecznych  punktów  odniesienia  i 

wartościowania pracy. 
Zagadnienia te zawsze określają praktyczne zagadnienia 
zarządzania

.

 

 

Funkcje zarządzania

Drugim podstawowym pojęciem pełniącym wiele funkcji jest - 
kierowanie. Kierowanie to powodowanie zachowania innych 
zgodnego z celem osoby kierującej.
Pojęcie kierowania jest nieodłącznie związane z pojęciem władzy, 
rozumianej jako możliwość kierowania. Stąd powstaje pytanie 
zasadnicze o źródła owej możliwości kierowania. Nauka i praktyka 
wyodrębniają wiele źródeł władzy, mianowicie:

 charyzma, 
 autorytet, 
 uczucie,
 szczególne miejsce zajmuje własność zasobów niezbędnych do 

zdobywania środków do życia,

 upoważnienie otrzymane od właściciela tych zasobów.

To ostatnie źródło stanowi podstawę szczególnego rozwoju 
kierowania, mianowicie zarządzania. Socjolog społeczny Max Weber 
rozróżnił dwa główne typy autorytetu charyzmatycznego, pełniącego 
szczególną rolę w zarządzaniu:

• charyzmat osobowy - związany z faktycznymi lub rzekomymi 
kwalifikacjami personalnymi uznawanymi przez daną zbiorowość 
społeczną za podstawę roszczeń do przewodzenia innym, 

• charyzmat urzędu - oparty na spełnianej funkcji, usankcjonowany 
instytucjonalnie i związany z uznawaniem autorytetu danej osoby w 
zakresie spełnianej przez nią funkcji.

 

 

Zarządzanie jest złożonym procesem, znacznie bardziej 
złożonym aniżeli sugerują podane w literaturze definicje 
zarządzania. R.W. Griffin zarządzanie definiuje następująco:

Zarządzanie to zestaw działań obejmujący planowanie i 
podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. 
kierowanie ludźmi (motywowanie) i kontrolowanie 
skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z 
zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i 
skuteczny.

Z definicji tej wynika, że zarządzanie obejmuje cztery 
podstawowe funkcje: 

 

planowanie i podejmowanie decyzji, 

 organizowanie,
 przewodzenie (motywowanie),
 kontrolowanie

 

Menedżer odpowiada za realizację procesu 
zarządzania.

Zarządzanie w organizacjach

NAKŁADY

Z OTOCZENIA

FUNKCJE

ZARZĄDZANIA

OSIĄGNIĘTE

CELE

* zasoby ludzkie

* zasoby finansowe

* zasoby rzeczowe

* zasoby informacyjne

* planowanie 

   i podejmowanie

   decyzji

* organizowanie

* przewodzenie

   (motywowanie)

* kontrolowanie

* sprawnie

* skutecznie

 

 

Planowanie

 - oznacza najprościej wytyczanie celów 

organizacji 
i określenie sposobu ich najlepszej realizacji. Podejmowanie 
decyzji jako część procesu planowania obejmuje wybór działań z 
dostępnych możliwości.
Planowanie jest działalnością uniwersalną, bowiem uprawiają ją 
wszystkie organizacje. Planowanie odbywa się w kontekście 
określonego otoczenia. Różne szczeble organizacji formułują 
odpowiednie do swoich zadań cele:

  strategiczne, 

  taktyczne, 

  operacyjne.

Konkretne realizacje celów ujęte są w planach:

 strategicznym - zawierającym decyzje dotyczące alokacji 

zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów 
strategicznych,

 taktycznym - skierowanym na osiągnięcie celów taktycznych, 

opracowanym dla realizacji elementów planu strategicznego,

 operacyjnym - nastawionym na wykonanie planów taktycznych 

dla osiągnięcia celów operacyjnych.
Biorąc pod uwagę różne ramy czasowe wyróżnia się:

 plan długookresowy - obejmujący okres wieloletni;

 plan średniookresowy - obejmujący na ogół okres od roku do 
pięciu lat;

 plan krótkookresowy - obejmujący na ogół okres jednoroczny 
lub krótszy.

. 

 

 

Zakres funkcji planowania obejmuje 
następujące zagadnienia:

  zarządzanie celami organizacji, proces 

planowania,

  zarządzanie strategią i planowanie 

strategiczne,

  podejmowanie decyzji kierowniczych, 

warunki 

  podejmowania decyzji, behawioralny 

charakter podejmowania decyzji, 
grupowy proces podejmowania decyzji,

  narzędzia zarządzania wspomagające 

planowanie i podejmowanie decyzji 
(prognozowanie, metody ilościowe, 
metody sieciowe, metody heurystyczne

). 

 

 

Organizowanie 

- oznacza decydowanie o 

najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji. 
Organizowanie jako funkcja zarządzania skupia się na 
dwóch problemach:

• strukturze organizacyjnej - zestawie elementów 

konstrukcyjnych, które są użyte do ukształtowania 
organizacji, tzn. postaci konkretnego układu 
elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań,

• projektowaniu stanowisk pracy. Określeniu najogólniej 

zakresu obowiązków pracownika, korzyści i 
ograniczenia specjalizacji, podziału pracy, grupowania 
stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.

W ramach funkcji organizowania rozstrzygane są 

problemy:

• hierarchii podporządkowania,

• rozpiętości zarządzania,

• układów władzy w organizacji, w tym procesu 

delegowania obowiązków i uprawnień,

• decentralizacji i centralizacji,

• działalności koordynacyjnej jako procesu integrowania 

działań różnych wydziałów organizacji.

 

 

Zakres funkcji organizowania dotyczy w 
szczególności:

• składowych struktury organizacyjnej,

• zarządzania projektowaniem 
organizacji, w tym wyróżnienie form 
struktury organizacyjnej,

• kierowania zmianami organizacyjnymi 
obszarów zmian w organizacji, 
doskonalenia organizacji.

• zarządzania zasobami ludzkimi w 
kontekście: 

 otoczenia,

 rekrutowania, planowania, metod 
doboru,

 rozwoju i utrzymywania, szkolenia, 
 oceny, wynagrodzenia, 

 kierowania stosunkami 
pracowniczymi.

 

 

Przywództwo

 - 

polega na wykorzystaniu wpływu do: 

 kształtowania celów grupy lub organizacji,
 motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie celów 

organizacji,

 pomagania określeniu kultury grupy lub organizacji.

Przywództwo stanowi określoną właściwość - zestaw cech 
przypisywany jednostkom, które są postrzegane jako 
przywódcy. Stąd powyższa funkcja swym zakresem obejmuje 
problemy związane z:

 motywowaniem pracownika do pracy; znaczenie 

motywowania do pracy, hierarchia potrzeb ludzkich, 
wykorzystanie systemów wynagradzania do kształtowania 
motywacji,

 przywództwem; zachowania przywódców, sytuacyjne 

podejście do przywództwa, poszukiwanie cech przywódczych 
wśród kadry kierowniczej,

 zarządzaniem procesami interpersonalnymi i grupowymi; 

tworzenie zespołów, kierowanie i wykorzystanie zespołów w 
organizacjach; cechy dojrzałych grup; konflikty interpersonalne 
i międzygrupowe,

 zarządzaniem komunikowania się w organizacjach; formy 

komunikacji, elementy komunikacji, skuteczność komunikacji; 
formalne systemy informacji, komunikacja oparta na technice 
informacyjnej.

 

 

Kontrolowanie

 - 

regulacja działań organizacji w 

taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów. Kontrolowanie 
może koncentrować się na:
 zasobach organizacji - chodzi tu o sprawne i skuteczne 
łączenie tych zasobów, tak by dały one najlepsze rezultaty 
funkcjonowania organizacji,

• szczeblach zarządzania - przedmiotem kontroli są 
zagadnienia funkcjonowania organizacji.
    Funkcja kontrolowania powinna być powiązana z funkcją 
planowania. W procesie kontrolowania można wyodrębnić 
następujące etapy:

• ustalenie norm (zadania, wg których oceniane będą 
późniejsze wyniki), 

• mierzenie wyników, porównanie wyników z normami,

• ocena wyników łącznie z podjęciem odpowiednich reakcji 
utrzymania statusu quo lub korekty odchyleń, lub zamiana 
norm.
Formy kontroli są zależne od:
a) Kontroli operacji; rozróżnia się tutaj:

• kontrolę wstępną skoncentrowaną na elementach 
nakładów,

• kontrolę równoległą - dotyczącą transformacji nakładów 
na wyniki,

• kontrolę końcową - koncentrowaną na wynikach i 
produktach finalnych organizacji.

 

 

b) Kontroli organizacyjnej; wyróżnia się 
następujące rodzaje:

• kontrolę biurokratyczną. Celem tej kontroli jest 
wymuszanie podporządkowania się pracowników 
przepisom organizacyjnym, hierarchii w 
organizacji,

• kontrolę organizacyjną pracowników - opartą na 
nieformalnych i organicznych rozwiązaniach 
strukturalnych, wykorzystujących wkład 
pracowników.
Realizacja funkcji kontroli w organizacji dotyczy 
następujących grup problemowych:

• techniki, sposobów przeprowadzenia kontroli,

• obszarów kontroli w organizacji,

• zarządzania jakością, wydajnością oraz 
działalnością organizacyjną (zaopatrzenie, zapasy 
materiałowe),

• zarządzania techniką i innowacjami,

• wykorzystaniem technik i metod informacyjnych 
w procesie kontrolowania.

 

 

Organizacja jako 

system

Definicja organizacji R.L. Ackoffa

 

 

Organizacja jest szczególnym typem systemu, czyli 
układem składników, między którymi zachodzą pośrednio 
lub bezpośrednio wzajemne stosunki

. Istnieje wiele 

określeń organizacji jako systemu. Najbardziej  
charakterystyczna jest definicja podana przez R.L, 
Ackoffa. 

Organizacja jest to system zachowujący się 
rozmyślnie, zawierający przynajmniej dwa 
zachowujące się rozmyślnie składniki, mające 
wspólne zamierzenie, ze względu na które

: 

zachodzi w systemie funkcjonalnym podział pracy, 

jego funkcjonalnie oddzielne składniki mogą na 
wzajemne zachowanie się odpowiadać w formie 
obserwacji albo łączności, 

przynajmniej jeden podzestaw pełni funkcję 
kontrolno - kierowniczą.

 

 

Definicja ta  wymaga odpowiedniego wyjaśnienia oraz interpretacji 
niektórych użytych pojęć:
1) systemy zachowujące się rozmyślnie to takie, które dobierają 
środki potrzebne do osiągnięcia celów, ale są w stanie samodzielnie 
wyznaczyć sobie cele, które realizują;
2) wspólnym zamierzeniem systemów zachowujących się rozmyślnie 
jest obszar zgodności realizowanych przez nie celów; oznacza to 
także, że mogą mieć różne, odmienne cele;
3) warunek stałego dokonywania obserwacji albo utrzymania 
łączności między elementami systemów organizacyjnych oznacza, że 
organizacja jako system musi mieć pewien minimalny stopień 
spójności. Poszczególne jej elementy muszą obserwować się 
wzajemnie, czyli wymieniać informacje. Chodzi tu w szczególno-ści o 
wymianę informacji w:

•sferze procesów realnych,

•sferze procesów umysłowych;

4) funkcje kontrolno - kierownicze znajdują wyraz w cybernetycznych 
procesach sterowania i regulacji.
Sterowanie - dążenie do zapewnienia celowego zachowania się 
systemu w zmieniających się warunkach norm, którym odpowiadają 
stany wynikowe systemu. Regulacja - prostszy przypadek 
sterowania, polegający na przeciwdziałaniu nadmiernym 
odchyleniom od zadanej z zewnątrz normy;
5) Funkcjonalny podział pracy w ramach systemu oznacza 
różnorodność zadań i funkcji, czyli wpływu elementów na żądany 
stan systemu jako całości.

 

 

Cechy organizacji jako systemu

W literaturze przedmiotu wyliczane są cechy organizacji jako 
systemu. Do najczęściej wymienianych można zaliczyć:
1) Organizacje są systemami otwartymi, co oznacza, że 
prowadzą wymianę energii i informacji ze swoim otoczeniem.
Wymiana ta polega na:

 wytwarzaniu dóbr materialnych, usług i wartości oraz 
przekazywaniu ich odpłatnie lub nieodpłatnie otoczeniu,

 otoczenie zaopatruje organizacje w czynniki materialne i 
niematerialne, umożliwiające kontynuowanie lub rozszerzenie 
działalności.
Procesy zasilenia odwzorowywane są w przebiegach 
informacyjnych (wymiana informacji). W przebiegach 
informacyjnych wyrażają się funkcje sterowania procesami 
materialnej transformacji.
Traktowanie organizacji jako systemu otwartego posiada 
określone konsekwencje; 

 nie da się oddzielić funkcji i analizy zarządzania do 

"wewnątrz'' organizacji od zarządzania na "zewnątrz",

 modelowanie jest warunkiem efektywności przebiegu 

procesów informacyjnych i sterowania,

 wymiana energetyczna organizacji z otoczeniem stanowi 

istotną przesłankę zrozumienia dynamiki organizacji.

 

 

Organizacje są tworami sztucznymi, systemami świadomie 
skonstruowanymi przez ludzi dla zrealizowania określonego celu lub 
celów.
3) Organizacje są ustrukturalizowane, czyli w pewien sposób 
uporządkowane, zawierające podsystemy: społeczny oraz 
techniczny. Teoria organizacji rozwiązuje dwa bardzo ważne 
problemy:



projektowanie systemów słabo zdeterminowanych, 

probabilistycznych, których działania trudno przewidzieć,



stosowanie narzędzi zarządzania o odmiennej logice działania.

4) Organizacje, które są systemami otwartymi, nie mają wyraźnych i 
sztywnych granic jak systemy zamknięte. Granice tych systemów są 
umowne, zależą od funkcji i sfer działania organizacji.
5) Organizacje odznaczają się budową hierarchiczną. Systemy te 
zbudowane są z podsystemów, które z kolei dzielą się na systemy 
itd. Sprzyja to poznaniu, badaniu i opisywaniu systemów.
Hierarchiczna budowa organizacji wyłania ważne problemy 
badawcze, a mianowicie:
- Jak dokładna musi być wiedza o elementach, aby sprawnie 
sterować całością?
- W jaki sposób stosować zasadę "czarnej skrzynki" przy badaniu 
systemów organizacji?
- Jak projektować systemy organizacji, gdy trzeba określić hierarchię 
procesów sterowania?
6) Niektóre systemy z biegiem czasu obniżają stopień swego 
zorganizowania, tracą sprawność, przestają istnieć. Systemy 
organizacyjne mają zdolność do doskonalenia się, zwiększania swojej 
sprawności i stopnia zorganizowania.

 

 

Wiadomo,  że  zdolność  doskonalenia  się  jako  cecha  związana 
jest z:

    problemami  kryteriów  oceny,  które  umożliwiają 
oszacowanie 

stopnia 

sprawności 

działania 

organizacji 

(postęp, regres, stagnacja),

  identyfikacją mechanizmów sprzyjających doskonaleniu się 
organizacji.
Dla  obu  tych  problemów  konieczne  jest  ustalenie  zespołu 
narzędzi,  technik,  metod  umożliwiających  diagnostykę 
dynamiki  sprawności  działania  oraz  projektowanie  rozwiązań 
mających podnosić sprawność.
7) Systemy organizacyjne mimo znacznej zmienności w czasie 
są  zdolne  do  osiągania  względnie  stałych  stanów  równowagi 
dynamicznej.  Organizacje  przez  określony  czas  utrzymują 
swoją  strukturę  w  trakcie  wymiany  energii  informacji  z 
otoczeniem.
Zagadnienia 

równowagi 

dynamicznej 

systemów 

organizacyjnych wywołują następujące problemy:

    jak  określić  obszary  ultrastabilności  organizacji,  tzn.  jak 
określić zdolność do równowagi względnie stałej w zmiennych 
warunkach?

    jaka  jest  dynamika  kosztu  utrwalenia  struktury  i  w  jaki 
sposób koszty te są pokrywane?

    jakie  siły  i  mechanizmy  skłaniają  do  utrzymywania 
równowagi lub nierównowagi? 
8)  Sterowanie  systemami  organizacyjnymi  możliwe  jest 
jedynie dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego.

 

 

Systemy  otrzymują  z  otoczenia  informacje  na  temat 
efektów  własnego  działania  w  świecie  zewnętrznym, 
zaś  wewnątrz  informacje  na  temat  zmian,  jakie 
zachodzą  w  nich  samych.  Te  informacje  są  podstawą 
działań adaptacyjnych polegających na:

 formułowaniu nowych celów i zadań,

 zmianie struktury formalnej,

 

zmianach 

w 

subsystemach 

społecznym 

i 

technicznym.
Powyższe  działania  mają  charakter  korygująco  - 
adaptacyjny. 

Mechanizmy 

sprzężenia 

zwrotnego 

wywołują problemy dotyczące:
(a) 

projektowania 

systemów 

informacyjno 

- 

decyzyjnych,
(b) 

sposobów 

projektowania 

i 

udoskonalania, 

wprowadzania zmian w systemach. 
9) 

Systemy 

organizacyjne 

odznaczają 

się 

ekwifinalnością, 

czyli 

zdolnością 

do 

osiągania 

podobnych  wyników  w  różny  sposób  za  pomocą 
różnych  procesów  i  struktur.  Podstawowym  celem 
badania  nauk  o  zarządzaniu  jest  poszukiwanie  źródeł 
uwarunkowań i granic tej różnorodności.

 

 

. 

Systemowa metodologia badania 

organizacji

Traktowanie organizacji w kategoriach systemu oznacza:

 myślenie o organizacji w kategoriach modelowych. W modelach ujmuje 

się  wiele  czynników  i  relacji,  które  wszechstronnie  charakteryzują 
modelowane zjawiska;

  że  systemowe  modele  organizacji  nie  podlegają  empirycznej 

weryfikacji, podobnie jak hipotezy o związkach między zmiennymi. 
Modele  są  tworzone  na  podstawie  posiadanej  wiedzy  o  modelowanych 
procesach i stale  są z nią  konfrontowane.  W wyniku konfrontacji modele 
są  modyfikowane,  uzupełniane  albo  tworzone  są  nowe.  Modele  jako 
fragment rzeczywistości stanowią określone jej uproszczenie i stąd mogą 
być dobre lub złe;

 podstawą budowy modeli systemowych jest oparcie się na analogii i na 

wykorzystaniu  dorobku  jednych  nauk  przy  rozwiązywaniu  problemów 
będących domeną innych;

 język, za pomocą którego wyrażane są systemowe modele organizacji, 

jest  wielce  zróżnicowany.  Terminologia  zaczerpnięta  jest  głównie  z 
matematyki, logiki i cybernetyki;

  podstawową  zasadą  systemową  jest  dążenie  do  zrozumienia  istoty 

rzeczy, uchwycenia spraw zasadniczych analizowanego procesu.

Jest to tzw. trójca systemowa, która szuka odpowiedzi na pytania:

  dlaczego widzę to, co widzę?
  dlaczego rzeczy pozostają takie same?
  dlaczego rzeczy się zmieniają?

 

 

 

systemy  organizacyjne  mają  "zakodowane"  w 

sobie  pewne  własne  autonomiczne,  naturalne 
związki  celów  i  dążeń,  które  nie  dają  się 
zmieniać.  Owe  dążenia  mają  istotny  wpływ  na 
przetwarzanie  i  rozwój  organizacji.  Stąd  w 
organizacjach 

występuje 

tendencja 

do 

utrzymania stanu istniejącego;

 

ważnym 

zabiegiem 

poznawczym, 

umożliwiającym  analizowanie  bardzo  złożonych 
systemów,  jest  ich  dekompozycja  na  części 
składowe.  Pamiętać  trzeba,  że  dekompozycja  nie 
jest nigdy zupełna.

Organizacje  w  ramach  szkoły  systemowej  są 
traktowane  jako  maszyny  cybernetyczne.  Uważa 
się,    że  "cybernetyka  to  zbiór  maszyn  oraz 
procesów sterowania i łączności". Wynika z tego, 
że 

cybernetyka 

zajmuje 

się 

zachowaniem 

systemów.

 

 

Model zarządzania 
przedsiębiorstwem

 

Model organizacji wg H.J. Leavitta

Najbardziej znany model pochodzący z okresu dominacji 
metody systemowej w naukach o zarządzaniu. Model ten 
wyróżnia w organizacji cztery podsystemy: 
  

ludzie,

 zadania,

 technologie,

 struktura.

LUDZIE

STRUKTURA

ZADANIA

TECHNOLOGIA

OTOCZENIE

 

 

W  modelu  tym  zakłada  się,  że  między  każdą  parą 
podsystemów zachodzą wzajemne relacje, które nazywa 
się:  sprzężeniami,  oddziaływaniami,  zależnościami  bądź 
powiązaniami.
Człon  (podsystem)  „ludzie”  to  podsystem  społeczny 
organizacji,  do  którego  zaliczani  są  wszyscy  jej 
uczestnicy.
Człon  (podsystem)  „technika  i  technologia”  to  zbiór 
przedmiotów fizycznych, wszelkich urządzeń, elementów 
materialno - technicznych oraz umiejętności stosowania 
praw  fizyki  w  ich  konstruowaniu,  modernizowaniu, 
eksploatacji.
Człon  (podsystem)  „zadania”  to  zbiór  pożądanych, 
przyszłych  stanów  organizacji  bądź  rezultatów  jej 
funkcjonowania,  a  więc  zbiór  pewnych  zamierzeń, 
dążeń, 

oczekiwań 

wywodzących 

się 

z 

wartości 

wyznawanych  przez  ludzi  działających  wewnątrz  i 
pozostających w otoczeniu danej organizacji.
Człon  struktury  obrazuje  strukturę  organizacyjną  i 
stwarza najwięcej wątpliwości interpretacyjnych.
W 

reprezentowanym 

modelu 

brak 

jest 

członu 

kierowniczego.  Człon  ten  jest  atrybutem  każdej 
organizacji. 

Jego 

funkcjonowanie 

jest 

głównym 

obszarem badawczym nauk o zarządzaniu.

 

 

Model organizacyjny G. 
Morgana

W systemowym modelu organizacyjnym 
wyróżnia się następujące podsystemy:

 strategii,

 technologii,

 struktury,

 ludzko - kulturowy, 

 zarządzania.
Charakterystyczne dla tej koncepcji jest 
przedstawienie podsystemów w postaci 
okręgów, nakładających się  częściowo na 
siebie.

 

 

Podsystem

zarządzania

Strategii

Technologii

Ludzko-

kulturowy

Struktury

STRUMIEŃ NAKŁADÓW

Nakłady na WE,

które dają organizacji:

* energię

* zasoby ludzkie

* zasoby finansowe

* zasoby informacyjne

* zasoby materiałowe

Wyniki organizacji

Produkcja dóbr i usług

na takim poziomie

wydajności i efektywności,

który wpływa na dostępność

zasobów oraz na działanie systemu

 

 

 

Model organizacji wg L. 
Krzyżanowskiego

W  modelu  organizacji  uwzględniono  człon  „natura” 
oraz  odmiennie  usytuowano  człon  „struktura”. 
Wyróżniono trzy zasoby organizacji, mianowicie:

  twórcze - ludzie 
  naturalne - przyroda, 
  sztuczne - technika i technologia.

Realne  elementy  tych  zasobów  są  we  wnętrzu 
organizacji  połączone  ze  sobą  więzami,  które 
kształtują jej strukturę. Zaś struktura organizacji, jej 
"górna"  część  wpisana  w  człon  ludzie,  obrazująca 
potencjał  twórczy  organizacji,  to  człon  kierowniczy. 
Ten  człon  obejmuje:  naczelny  i  średni  poziom 
kierownictwa  oraz  wspomagające  je  służby  sztabowe 
(analitycy,  stratedzy).  Funkcją  tego  członu  jest 
formułowanie  domeny  działalności,  misji  organizacji 
oraz strategii jej realizacji oraz skonstruowanie celów 
w  uzgodnieniu  z  właścicielami,  pracownikami  i 
otoczeniem  organizacji.  Środkowa  część  struktury  to 
poziom podstawowy z kierownictwem pierwszej linii i 
służbami

 

funkcjonalnymi,  które  zajmują  się  tzw. 

logistyką wejściową

.

· 

 

 

L udzie

potenc jał twórczy

Zasoby przyrody

(naturalne)

Zasoby

 techniczno- 

technologiczne

(sztuczne)

człon kierowniczy

domena - misja

strategia - cele

Logistyka

wyjściowa

Struktura

transf ormacja

Logistyka 

wyjściowa

Transf er

dóbr 

i usług

Relacje z otoczeniem
- dopływ zasobów
- odpływ surowców
- przepływy informacji
- przepływy kapitału

 

 

Model otoczenia organizacji

W modelu tym organizacja jest wyodrębniona z otoczenia, z 
którego czerpie zasoby ludzkie, materialno - techniczne, 
energetyczne, środki finansowe oraz informacje.
W literaturze przedmiotu wyróżnia się zazwyczaj:

 otoczenie bliższe, zwane także otoczeniem bezpośrednim lub 
celowym, 

 otoczenie dalsze, zwane otoczeniem ogólnym, pośrednim.
W otoczeniu bliższym wyróżnia się trzy segmenty otoczenia:  
otoczenie społeczne, obejmujące otoczenia:

 socjokulturowe, 
 ekonomiczne,
 polityczne,
 prawne.
 otoczenie geofizyczne i biologiczne (zwane otoczeniem 

naturalnym), obejmujące: 

 przyrodę nieożywioną,
 przyrodę pozaspołeczną ożywioną.
 otoczenie techniczno - technologiczne - stworzone przez 

człowieka wszelkie:

 środki materialno - techniczne, wiedza technologiczna, reguły 

posługiwania się środkami technicznymi,

 projekty stosowane do zdobywania dóbr, przekształcenia, 

wykorzystania dóbr materialnych.

 

 

ORGANIZACJ A

A

p

o

naturalne

sztuczne

społeczne

u

l

ORGANIZACJ A

A

p

o

naturalne

sztuczne

społeczne

u

l

 

 

Otoczenie organizacji zawiera:
1 - wyróżnione składniki otoczenia,
2 - zespoły, grupy społeczne, społeczności 
lokalne, etniczne, narodowe o 
zróżnicowanych kulturach,
3 - biosferę i biocenozy, czyli zespoły 
populacji różnych gatunków roślin, 
zwierząt mikroorganizmów, glebę, 
odnawialne i nieodnawialne zasoby 
przyrody, zespoły urbanistyczne, 
aglomeracje,
4 - inne organizacje, instytucje 
wyodrębnione z otoczenia.
Niezależnie od domeny działalności każda 
organizacja i członkowie organizacji 
wchodzą w różnym stopniu w interakcje z 
wszystkimi segmentami modelu otoczenia.

 

 

Produkcja

Finanse

Personel

Sprzedawc

Dystrybutorz

Konsumen

NAJ BLIŻSZE 

OTOCZENIE 

ZEWNĘTRZNE

OTOCZENIE 

WEWNĘTRZNE

POŚREDNIE OTOCZENIE 

ZEWNĘTRZNE

Otoczenie   

prawne

Otoczenie   

polityczne

Otoczenie   

ekologiczne

Otoczenie  

technologiczne

Otoczenie 

demograficzne

Otoczenie socjalne 

i kulturolne