Temat: struktura organizacyjna, style zarządzania i role kierownika
Treść ćwiczenia – w dowolnej jednostce organizacyjnej przedstawić:
opcjonalną strukturę organizacyjną,
style zarządzania,
role kierownika.
3.1. Opcjonalne struktury organizacyjne.
Struktura organizacyjna – sposób, w jaki dzieli, grupuje i koordynuje działalność organizacji, w rozumieniu wzajemnych stosunków między kierownikami i pracownikami, kierownikami i kierownikami oraz pracownikami i pracownikami.
Działy w sposób sformalizowany można strukturalizować:
według funkcji,
według wyrobu lub rynku,
w układzie macierzowym.
Organizacja funkcjonalna to najbardziej logiczna i podstawowa forma departamentalizacji /łączenia w komórki, działy/ (rys. 1). Struktura taka jest stosowana głównie przez mniejsze firmy z ograniczoną liczbą linii produktów, gdyż w efektywny sposób wykorzystuje wyspecjalizowane zasoby [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 322].
Rysunek 1. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego
o strukturze funkcjonalnej
Uwaga: każdy z wiceprezesów odpowiada za jedną z głównych funkcji w organizacji.
Źródło: [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 322].
Organizacja według wyrobu lub rynku, często określana jako organizacja według zakładów (zakładowa), skupia w jednej jednostce organizacyjnej wszystkich, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grupy pokrewnych wyrobów, osoby działające na określonym terenie oraz pracowników, mających do czynienia z określoną grupą klientów.
Większość wielkich korporacji wytwarzających różnorodne wyroby, np. General Motors, stosuje strukturę organizacyjną według wyrobu lub rynku.
W organizacji według wyrobu lub rynku zastosowano jedną z trzech podstawowych form podziału. Najbardziej oczywisty jest podział według grup wyrobów (rys. 2) [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 323].
Rysunek 2. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego
podzielonego według grup produktów/wyrobów
Uwaga: każdy z dyrektorów odpowiada za jedną z głównych grup wyrobów, a funkcjonalni wiceprezesi zapewniają tym dyrektorom pomoc.
Źródło: [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 324].
Firmy usługowe, finansowe, inne nieprodukcyjne, górnicze oraz naftowe często stosują podział terytorialny (geograficzny). To logiczne rozwiązanie wtedy, gdy trzeba lokalizować wytwórnię możliwie blisko źródeł surowców, głównych rynków lub miejsca, gdzie znajduje się wyspecjalizowany personel (rys. 3).
Rysunek 3. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego
podzielonego według terytoriów (podział geograficzny)
Uwaga: każdy z wiceprezesów regionalnych odpowiada za działalność firmy na swoim obszarze; wiceprezesi funkcjonalni zapewniają pomoc i koordynację w swoich dziedzinach.
Źródło: [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 324].
Podział według grup klientów oznacza, że organizacja jest podzielona odpowiednio do różnych sposobów wykorzystywania wyrobów przez poszczególne grupy klientów (rys. 4) [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 324].
Rysunek 4. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego
podzielonego według grup klientów
Uwaga: każdy z wiceprezesów odpowiada za grupę wyrobów, odpowiednio do rodzajów odbiorców, wobec których prowadzi się marketing.
Źródło: [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 325].
Struktura macierzowa, czasami określana jako „system podwójnego podporządkowania”, forma hybrydowa, zmierzająca do osiągnięcia korzyści wynikających ze struktur: funkcjonalnej oraz według wyrobu lub rynku przy uniknięciu ich słabych stron. W organizacji o strukturze macierzowej współistnieją dwa typy struktury. W efekcie pracownicy mają po dwóch szefów, tzn. pracują w dwóch liniach podporządkowania. Jedna z nich ma charakter funkcjonalny lub zakładowy, przedstawiony na rysunkach 1-4 w postaci pionowej. Druga stanowi poziomą nakładkę, łączącą ludzi z różnych zakładów lub działów funkcjonalnych w zespół zadaniowy lub roboczy, na czele którego stoi kierownik programu lub zespołu jako specjalista w przedmiocie działania zespołu (rys. 5). Rysunek ten przedstawia wielowymiarową strukturę macierzową, stosowaną w latach siedemdziesiątych w korporacji Dow-Corning [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 325, 326].
Rysunek 5. Struktura macierzowa korporacji Dow-Corning
Ośrodki kosztów Inne usługi
Funkcje
Ośrodki
zysku
Przyszłość Profesjonalizm
funkcjonalny
Źródło: [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 326].
3.2. Style zarządzania.
W przedsiębiorstwie, podobnie jak w innych organizacjach, występują różne style zarządzania (kierowania), zależy to głównie od kadry kierowniczej [Sudoł, 2006, s. 224].
Styl zarządzania – sposób, w jaki kierownik oddziałuje na postawy i zachowania podległych mu pracowników [Sudoł, 2006, s. 224].
Najczęściej spotykane style to autokratyczny i demokratyczny [Sudoł, 2006, s. 225].
Styl autokratyczny (autorytarny) – kierownik dąży do posiadania pełnej władzy w swoim zakresie, a pracownicy są zobowiązani do ścisłej realizacji otrzymanych od przełożonego zadań i poleceń, które ustala bez dyskusji nad nimi i poddawania w wątpliwość. Ich realizacja jest dokładnie i rygorystycznie sprawdzana. Przełożony zachowuje dystans wobec pracowników. Chętnie stosuje kary. U podstaw tego stylu tkwią cechy osobowości kierownika oraz ewentualnie jego duży zakres wpływów i prestiżu, wynikający np. z pełnej lub dominującej własności przedsiębiorstwa. Współcześnie styl autokratyczny ma niewielu zwolenników, m.in. dlatego, że niszczy twórczą aktywność pracowników i uniemożliwia decentralizację zarządzania [Sudoł, 2006, s. 225, 226].
Styl demokratyczny – zakłada daleko idącą decentralizację decyzji i odpowiedzialności. Kierownik deleguje/przekazuje swoje uprawnienia pracownikom. Wspólnie ustalają zadania i sposób ich realizacji. Pracownicy powinni czuć się współuczestnikami procesów decyzyjnych ich dotyczących. Zamiast drobiazgowego nadzoru realizacji zadań szeroko wprowadza się zasadę samokontroli tej realizacji przez pracowników [Sudoł, 2006, s. 226].
Styl zarządzania zależy przede wszystkim od osobowości kierownika, a najbardziej kierownika naczelnego (prezesa, dyrektora przedsiębiorstwa). Jego styl zarządzania jest często naśladowany przez kierowników niższych szczebli. Zależy on także od sylwetki podwładnych, a w pewnym stopniu od sytuacji występującej w przedsiębiorstwie. Nie ma idealnego stylu zarządzania i w praktyce występują kombinacje elementów różnych stylów [Sudoł, 2006, s. 226, 227].
Pełnienie funkcji kierowniczych wiąże się z przywództwem. Jeżeli menedżer jest jednocześnie przywódcą, wzmacnia to jego władzę i wpływ na pracowników. Wybitna osobowość przywódcy (lidera) wpływa pozytywnie na funkcjonowanie i rozwój firmy [Sudoł, 2006, s. 227].
Siatka przywództwa (style zarządzania) w skali ciągłej od 1 do 9.
Siatka przywództwa – schemat opracowany przez Roberta Blake’a i Jane Mouton do pomiaru względnej troski kierownika o ludzi i produkcję.
Styl zarządzania 1.1 – zarządzanie zubożone, cechuje mała troska o ludzi, zadania lub produkcję.
Styl zarządzania 1.9 – zarządzanie klubowe, cechuje duża troska o pracowników, małe zainteresowanie produkcją.
Styl zarządzania 9.1 (przeciwieństwo stylu 1.9) – zarządzanie autorytarne (autokratyczne/zadaniowe), charakteryzuje duża troska o produkcję i sprawność działania, mała o pracowników.
Styl zarządzania 5.5 – zarządzanie zrównoważone, cechuje przeciętna troska o pracowników i produkcję.
Styl zarządzania 9.9 – zarządzanie demokratyczne/zespołowe, charakteryzuje duża troska o produkcję, morale i zadowolenie pracowników. Występowanie tej kategorii zarządzania jest sprzeczne z przyjmowanym wcześniej założeniem, że przywódcy muszą reprezentować jedną lub drugą orientację (na ludzi lub zadania/produkcję).
Demokratyczny styl zarządzania jest najskuteczniejszy, gdyż taki sposób sprawowania przywództwa niemal w każdej sytuacji doprowadzi do wyższej efektywności, ograniczenia absencji w pracy i fluktuacji (płynności kadr) oraz większego zadowolenia pracowników. Siatka kierownicza (nazwa wcześniejsza, od 1991 r. przywództwa) Blake’a i Mouton znajduje szerokie zastosowanie jako pomoc w szkoleniu kierowników [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 461, 462].
troska o pracowników
(1;9) klubowy (9;9) demokratyczny
(5;5) zrównoważony
(1;1) zubożony (9;1) autokratyczny
troska o produkcję
Źródło: [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 462].
3.3. Role kierownika.
Należy odpowiedzieć na pytanie czy kierownik sam pełni rolę planisty, organizatora, osoby motywującej i kontrolującej, czyli realizuje poszczególne funkcje zarządzania (planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie). Czy część zarządzania deleguje (przekazuje na niższe szczeble w hierarchii zarządzania osobom/swoim zastępcom, specjalistom i innym)? Czy menedżer firmy pełni dodatkową rolę poza kierowniczą, np. szkoleniową (reprezentowanie firmy na zewnątrz – public relations)?