KOMPETENCJE
MENEDŻERA

Kompetencje

są to wszelkie cechy pracowników, które

używane a następnie rozwijane w procesie
pracy prowadzą do osiągania pożądanych
rezultatów.

Cechy charakterystyczne kompetencji:



       związek z określonym zadaniem,



       zmienność,



      mierzalność.

Możemy wyróżnić następujące grupy

kompetencji:



  kompetencje organizacji, które obejmują

kompetencje zarządcze, pracowników, wiedzę i

pamięć zbiorową, kompetencje przejęte z

zewnątrz takie jak licencje, patenty czy też

kompetencje w sferze technologii jak i sferze

społecznej,



   kompetencje zawodowe, właściwe dla

poszczególnych zawodów,



   kompetencje stanowiskowe, związane z

wymaganiami na poszczególnych stanowiskach

pracy,



   kompetencje rzeczywiście posiadane,



   kompetencje możliwe do uzyskania.

Kompetencje są podstawowym kryterium

zdobycia pracy, uczestnictwa w szkoleniach,
ocen pracy a także awansu.

Wszyscy menedżerowie, niezależnie od

specjalności i szczebla, muszą odgrywać
pewne role.

Kategori
a

Rola

Przykładowe działania

Interperson
alna

reprezentant

udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu

przywódca

zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności

łącznik

koordynacja działań dwóch grup projektowych

Informacyjn
a

obserwator

śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za
rozwojem wydarzeń

propagator

wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji

rzecznik

wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu

Decyzyjna

przedsiębiorca

opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych

przeciwdziałający
zakłóceniom

rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi

dysponent zasobów

dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych

negocjator

negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo
związkiem zawodowym

Pełnienie funkcji zarządzania wymaga

pewnych cech psychofizycznych. Menedżer

musi być odporny na zmęczenie i zdolny

do wykonywania bardzo zróżnicowanych

zadań w całkowicie nienormowanym czasie

pracy, który rzadko trwa krócej niż 10- 12

godzin dziennie. Konieczna jest

podzielność uwagi, a zarazem zdolność do

koncentracji i szybkiego reagowania. Praca

menedżera obfituje w stresy i przeciążenia,

sukcesy przeplatają się z porażkami. Nie

wolno ulegać emocjom i nabierać zbyt

osobistego stosunku do spraw i ludzi.

Zarządzanie wymaga specyficznej

motywacji. Potrzebna jest silna
motywacja osiągnięć prestiżowych i
materialnych, potrzeba władzy a zarazem
„szczypta szaleństwa”: wielkie ambicje
dla firmy i dla siebie, zamiłowanie do
ryzyka i związanych z nim emocji, ale
także potrzeba tworzenia trwałych
wartości, bycia społecznie użytecznym.
Taka silna motywacja stwarza podstawy
do narzucenia sobie tempa pracy i
samodyscypliny.

Menedżerowie muszą chcieć, umieć i

lubić oddziaływać na innych ludzi. Wiąże się

z tym umiejętność słuchania tak, by jak

najwięcej dowiedzieć się od rozmówcy. Nie

jest więc dobrym menedżerem ktoś, kto bez

przerwy monologuje nie dopuszczając

rozmówców do głosu, a zwłaszcza

emocjonalnie reagując na ich wypowiedzi.

Oddziaływanie na ludzi wymaga

umiejętności aktywnego komunikowania się,

czyli przekazywania im zamierzonych

komunikatów. Szczególnie ważna jest

umiejętność konkretnego i zwięzłego

wyrażania się w mowie i piśmie.

Zarządzanie wymaga pewnych

kwalifikacji intelektualnych. Najważniejszą z
nich jest umiejętność szybkiego uczenia się,
poznawania nowych rzeczy, opanowywania
nowych umiejętności. Szybko bowiem
zmienia się otoczenie firmy i wynikające stąd
szanse i zagrożenia. Dobra orientacja w
ekonomicznym, społecznym, politycznym i
prawnym otoczeniu przedsiębiorstwa
wymaga szerokich horyzontów i stale
aktualizowanej wiedzy w wielu dziedzinach:
polityki, prawa, ekonomii, finansów i innych.

 

Nie jest prawdą, że menedżer nie musi

dokładnie wszystkiego umieć i potrafić
osobiście wykonać. Znaczna część
menedżerów najwyższego szczebla otrzymała
specjalistyczne wykształcenie i awansowała
wykonując specjalistyczne zadania. Samo
wykonywanie funkcji zarządzania wymaga
wielu konkretnych umiejętności, takich jak:



     znajomość języków obcych, a zwłaszcza
angielskiego w stopniu umożliwiającym
prowadzenie korespondencji i negocjacji,



     umiejętność obsługi komputera, a
szczególnie korzystania z edytorów tekstu
oraz pakietów statystycznych i finansowych,



      umiejętność przekonywania, prowadzenia

dyskusji, przemawiania, udzielania wywiadów,

prowadzenia negocjacji,



      rozumienie i samodzielne tworzenie

dokumentów organizacyjnych: kontraktów, opisów

pracy, zakresów czynności, notatek itp.,



     biegła znajomość dokumentacji księgowej i

finansowej: bilansów, budżetów, wniosków

kredytowych, czeków, weksli, faktur, przelewów,

        opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na

rynku kapitałowym, finansowym i walutowych,



     umiejętność posługiwania się statystycznymi

technikami analizy danych: kontrola jakości,

zaopatrzenie, transport i logistyka, finanse i

inwestycje kapitałowe.

 

Zarządzający musi umieć celowo

dysponować swoimi osobistymi zasobami, których

powinien używać na rzecz organizacji, ale których

nie da się znormalizować ani wymierzyć.

Najważniejsze z tych zasobów to czas, energia i

reputacja. Regułą jest oszczędne gospodarowanie

tymi zasobami i przeznaczenie ich na realizację

celów najważniejszych. Oznacza to, że kierownicy

powinni mieć dość wolnego czasu na refleksje,

pracę koncepcyjną i pozyskiwanie nowych

informacji bez konkretnego przeznaczenia.

Reputacja menedżera mierzona jest

zaufaniem do czynionych przez niego obietnic, do

jego słowa, o trafności podejmowanych przez

niego decyzji. Tak rozumiany autorytet jest

zasobem rzadkim i trudno odnawialnym: łatwo go

stracić, trudno zyskać, a jeszcze trudniej

odzyskać.

Bibliografia:
1. „Zarządzanie teoria i praktyka” A.K.

Koźmiński, W. Piotrowski, Warszawa 1996

2. „Podstawy zarządzania organizacjami” R.W.

Griffin, Warszawa 1999

3. www.wikipedia. pl 

Opracowały:

1.

Kinga Kieliszek

2.

Katarzyna Brandenburger