Temat:

Kompetencje
kadry
menedżerskiej

Definicja i cechy kompetencji
menedżerskich

Istotny czynnik efektywności pracy kadry
menedżerskiej stanowią kompetencje, które
ulegają zmianie pod wpływem przemian
następujących w gospodarce, w życiu i pracy
kierownika. W związku z powyższym zasadne jest
poddawanie kompetencji systematycznej ocenie,
tym bardziej że raz zdobyta wiedza i doświadczenie
nie gwarantują sukcesu w pracy menedżera – liczy
się umiejętność wykorzystania posiadanej wiedzy i
doświadczenia w praktyce zarządzania firmą.

Współcześnie termin „kompetencje” ma dwie

podstawowe płaszczyzny:



zadaniową- jest to umiejętność skutecznej

realizacji określonych zadań związanych z

pracą lub osiągania założonych wymiernych

wyników



behawioralną- jest to zdolność realizacji

konkretnych kanonów zachowań

Kompetencje menedżerskie określa
się jako zakres pełnomocnictw i
praw do działania, przysługujących
tym, którzy posiadają wymagane
kwalifikacje i zdolności do
ponoszenia odpowiedzialności.

Z kompetencjami kadry
kierowniczej są ściśle związane
określone umiejętności:
koncepcyjne, organizacyjne,
techniczne, administracyjne i
interpersonalne. Kompetencje
menedżerskie są również związane
ze zdolnością do efektywnego i
skutecznego i stanowią potencjał do
osiągania określonych wyników

T. Rostowski podzielił kompetencje na 8

kategorii:

1.

kompetencje związane z uzdolnieniami

2.

kompetencje związane z umiejętnościami i
zdolnościami

3.

kompetencje związane z wiedzą

4.

kompetencje fizyczne (sprawność fizyczna,
wyczulenie zmysłów, zdolności psychofizyczne)

5.

kompetencje związane ze stylami działania

6.

kompetencje związane z osobowością

7.

kompetencje związane z zainteresowaniami

8.

kompetencje związane z zasadami i wartościami

Mówiąc o kompetencjach menedżerskich, można

wyróżnić określone ich cechy:



złożoność– strukturę kompetencji menedżerskich
stanowią komponenty: osobowość, wiedza,
umiejętności, doświadczenie, postawy, zachowania i
odpowiedzialność. Tylko jednoczesne występowanie
powyższych elementów prowadzi do zaistnienia
określonego, pożądanego zachowania, które
przyczynia się do osiągnięcia sukcesu w pracy
menedżera;



operacyjność i celowość– kompetencje
przejawiają się w konkretnym zachowaniu i
działaniu prowadzącym do osiągnięcia
wyznaczonego celu. Stopień opanowania danej
kompetencji można ocenić na podstawie
zaobserwowanych rezultatów podjętych przez
menedżera działań;



sytuacyjność– kompetencje są zależne od kontekstu,
czyli konkretnych warunków, w których jest
realizowane dane zadanie, a w pełni ukształtowana
kompetencja oznacza zdolność menedżera do adaptacji
i do efektywnego działania w zmieniającym się
otoczeniu;



zmienność– kompetencje podlegają procesowi uczenia
się, są dynamiczne, rozwijają się w ramach nabywanego
przez menedżera doświadczenia zawodowego;



mierzalność– w ujęciu behawioralnym kompetencje
stanowią kategorię stopniowalną i można im przypisać
równe poziomy spełnienia, posiadania. Dzięki tej
właściwości kompetencje można precyzyjnie
zdefiniować, określić wskaźniki do ich obserwacji,
pomiaru, oceny.

Sprawność i skuteczność menedżera a
kompetencje

Sprawność działań kierowniczych jest sprawą

najważniejszą w pełnieniu funkcji kierowniczej

Wiele definicji kompetencji podkreśla ich aspekt

sprawnościowy, np. A. Gick i M. Tarczyńskiej,

według których kompetencje są definiowane jako

wiedza, umiejętności, zachowania, przymioty i

postawy wyróżniające tych, którzy osiągają

najwyższą efektywność.

Kompetentny menedżer jest więc menedżerem,

który bardzo dobrze wykonuje swoją pracę, a

posiadane przez niego umiejętności i postawy

wpływają na osiągane przez niego rezultaty.

Kierownicze umiejętności,

doświadczenie, wartości, ale i

postawy oddziałują na poziom

zaangażowania pracowników

zarówno w krótkim, jak i długim

okresie.

Za miarę skuteczności

zarządzania można uznać

zaangażowanie pracowników

w wykonywane zadania, tym

bardziej że szczególna rola w

tym procesie przypada

menedżerom.

Sprawny kierownik osiąga wysokie wyniki w

swojej działalności, jest zaangażowany w

pracę i potrafi nakłonić zespół do sprawnego

działania. Kierownik skuteczny umiejętnie

wybiera to, co chce zrobić, aby uzyskać jak

najlepszy rezultat tego działania. Od

kierownika oczekuje się, by jego działalność

była zarówno sprawna, jak i skuteczna,

chociaż kluczem do powodzenia organizacji

jest skuteczność.

Bardziej właściwe, niż sporządzenie całkowitej listy
kompetencji menedżera , jest wskazanie określonych
zachowań, które są wyrazem kompetencji
stanowiących złożony kompleks relacji między
zdolnościami poznawczymi, umiejętnościami
społecznymi, cechami osobowościowymi, motywacją,
wartościami. Za konkretnymi zachowaniami stoją
bowiem różne kompetencje, a jedna kompetencja
może stać za różnego rodzaju zachowaniami.

Współczesne organizacje wykorzystują podejście do
kompetencji polegające na tworzeniu ich modeli na
podstawie analiz efektywnych i skutecznych
menedżerów. Modele te traktowane są jako połączenie
umiejętności, postaw i motywacji pracownika

Role menadżera wg Henriego
Mintzberga:

Standardy menedżerskie

W Wielkiej Brytanii opracowano tzw. Narodowe Standardy
Menedżerskie, które mogą mieć zastosowanie w każdego
rodzaju organizacjach i do różnych szczebli kierowania
(odnoszą się one do czterech szczebli kierowania)

W Narodowych Standardach Menedżerskich jako
pierwszy poziom kompetencji wyróżniono kompetencje
osobiste menedżera, bez których osoba na stanowisku
kierowniczym nie byłaby w stanie osiągać wyznaczonych
celów przez wykorzystanie intelektu, planowanie
własnych działań, kierowanie innymi i sobą. Drugim
wskazanym elementem składowym kompetencji jest
wiedza, co wskazuje na konieczność rozumienia przez
menedżerów tego, co robią, jak powinni to robić, dlaczego
powinni to robić

Kluczowe kompetencje menedżerów

M. Janikowska na podstawie badań wśród

menedżerów z różnych krajów, za kluczowe

uznaje następujące kompetencje: myślenie

globalne, docenianie różnorodności

kulturowej, dbałość o satysfakcję klientów,

umiejętność pracy zespołowej, nastawienie

na partnerskie stosunki, kreatywność,

innowacyjność, samodzielność.

Eksperci zwracają uwagę na to, że w

przyszłości przede wszystkim ponadczasowe

znaczenie zyskają potencjał intelektualny

kadry zarządzającej, wiedza i zaawansowane

umiejętności, reputacja i autorytet.

Rozwój kompetencji menedżera:

T. Oleksyn w książce Zarządzanie kompetencjami:

Teoria i praktyka zawarł kluczowe kompetencje

osób zarządzających. Są to:



umiejętność kształtowania i realizowania do końca

zamierzonych misji, wizji i strategii organizacji oraz

umiejętność osiągania wyznaczonych celów



wiedza i umiejętności , które pozwalają profesjonalnie

spełniać wszystkie funkcje zarządzania



zdolność do porządkowania interesów całej organizacji,

a także interesów organizacji jej otoczenia

zewnętrznego



efektywne i racjonalne gospodarowanie powierzonymi

zasobami a także umiejętność zarządzania czasem i

informacjami



umiejętność pełnienia funkcji ambasadora organizacji

wobec otoczenia zewnętrznego i kompetencje w

zakresie PR.

9 podstawowych umiejętności menedżerskich

warunkujących ich kompetencje na podstawie

modelu badawczego A. Rakowskiej i A. Sitko-

Lutek:

1.

umiejętności techniczne (posiadana wiedza);

2.

zwiększanie efektywności własnej osoby (analiza

własnych słabych i mocnych stron, planowanie

własnego rozwoju);

3.

kierowanie stresem (efektywne wykorzystywanie

metod zarządzania czasem, ustalanie hierarchii

działań, zwiększanie psychicznej i fizycznej

odporności);

4.

umiejętności komunikowania się;

5.

umiejętności motywowania;

6.

zdobywanie władzy i wpływu (identyfikacja i

kształtowanie źródeł władzy),

7.

umiejętne wywieranie wpływu;

8.

umiejętności rozwiązywania konfliktów;

9.

umiejętności pracy z zespołem;

S. Dembkowski, F. Eldridge, I. Hunter

przedstawiają modelowy sposób postępowania

oparty na 7-rdzeniowych umiejętnościach:

1.

nawiązaniu dobrego kontaktu

2.

uważnym słuchaniu

3.

twórczym stawianiu pytań

4.

precyzowaniu celu

5.

udzielaniu przydatnych informacji
zwrotnych

6.

intuicji

7.

indywidualności

Budowanie dobrego

kontaktu:

Kontakt zostaje nawiązany m.in. dzięki elementom

takim jak: wygląd fizyczny, język ciała i gestykulacja,

głos i sposób mówienia i języka. Poprawia on

zaufanie oraz szacunek, a ponadto im głębszy jest

kontakt, tym większy potencjał transformacji i

lepsze rezultaty.

W coachingu kadry kierowniczej można wyróżnić 5

faz kontaktu:

- faza zerowa,

- podstawowy kontakt społeczny,

- kontakt oparty na procesie,

- kontakt oparty na fachowych umiejętnościach,

- kontakt transpersonalny.

Umiejętność słuchania:

Słuchanie to głównie skupienie

się na tym, co

mówi klient, jak mówi i co przemilcza. Uważne

słuchanie pomaga menadżerowi utożsamić się z

klientem oraz zyskać przewodnictwo w procesie i

stawianie trafnych pytań.

Sztuka słuchania obejmuje 3 główne komponenty:

- wejście w stan sprzyjający słuchaniu,

- skoncentrowanie uwagi i utrzymanie jej na

poziomie zainteresowania

- okazanie klientowi, że jest słuchany.

Pytania powinny być stawiane w określonym celu.
Efektywne pytania rozpoczynają się od słów:
- Co…?
- Kiedy…?
- Kto…?
- Gdzie…?
Należy unikać pytań typu: „Jak?” i „Dlaczego?”,
ponieważ powodują że klient stosuje postawę
obronną i to uniemożliwi dążenie do celu.
Coach wraz z rozwojem doświadczenia, powinien
zapoznać się z taką techniką jak sondowanie.

Kreatywne stawianie
pytań :

Precyzowanie celu:

Umiejętność ta jest ważna, bo nadaje

kierunek i dostarcza jasnych przesłanek.

W procesie ustalania celów są trzy

skrótowce, które służą za wskazówki dla

coacha i klienta:

• SMART: skonkretyzowany, mierzalny,

osiąglany, realistyczny i terminowy.

• PURE: pozytywnie sformułowany,

uświadomiony, stonowany i etyczny.

• CLEAR: stanowiący wyzwania, legalny,

przyjazny dla otoczenia, odpowiedni,

zapisany.

Skuteczny feedback

Menadżerowie powinni znać cykl sprężenia zwrotnego,

który składa się z 5 faz:

1. Obserwacja: coach przekazuje refleksję podsumowującą to,

co widział i słyszał.

2. Stwierdzenie skutków: w celu podniesienia poziomu

świadomości własnych zachowań klienta, coach wyjaśnia
jaki wpływ miał

3. Coach i klient wymienia poglądy na temat wpływu oraz

konsekwencji działań i zachowań klienta.

4. Coach przekazuje sugestie pokazujące alternatywne

działania.

5. Coach zadaje otwarte pytania, aby posunąć dyskusję

naprzód.

Refleksja nad własnym zachowaniem prowadzi do zbadania

jego następstw i dokonania koniecznych zmian
umożliwiających osiągnięcie celu.

Intuicja:

Intuicja stanowi tutaj dopełnienie

najważniejszych zdolności

menadżerów, dodając jeszcze jeden

wymiar dla lepszego zrozumienia i

osiągnięcia celu.

Można wzmocnić ją, poświęcając

czas na refleksję i ćwicząc zaufanie

do kierowania się przeczuciem.

Trzeba jednak uważać na

pochopne wyciąganie wniosków.

Indywidualność:

Czynnik ten sprawia, że człowiek jest

postrzegany w tłumie. Podobnie jak

umiejętności przywódcze,

indywidualność jest możliwa do

nauczenia, dzięki nabywaniu wiedzy

i doświadczenia.

Przewiduje się, że w ciągu najbliższych lat
kompetencje, które dziś są mile widziane, w
przyszłości będą należały do standardowego
wachlarza wymagań stawianych wszystkim
pracownikom, w tym na stanowiskach
kierowniczych. Za najbardziej kluczowe z
kompetencji uważa się: zdolność do
przekwalifikowania się, mobilność przestrzenną,
umiejętność zarządzania wiedzą, znajomość
technologii informatycznych, kreatywność i
przedsiębiorczość, umiejętność pracy w zespole, a
także znajomość języków obcych i umiejętność
funkcjonowania w otoczeniu międzynarodowym.

Dobry menadżer nie jest więc ani „twardy, ani
„miękki”, ale taki jaki powinien być, by osiągnąć
określone cele. Takie świadome zachowanie
wymaga szczególnego przygotowania. Polega ono:
po pierwsze- na precyzyjnym uświadomieniu
sobie, co chce się osiągnąć w danej sytuacji;
po drugie- na przemyśleniu wcześniej swego
sposobu postępowania lub też na jego szybkim i
instynktownym określeniu;
po trzecie- na umiejętności eliminowania
wszelkich „ubocznych” reakcji, które mogą
wpłynąć negatywnie na efekty działania i
współdziałania.

Bibliografia:

1.

ARMSTRONG M., Zarządzanie zasobami ludzkimi,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000

2.

DEMBKOWSKI S., ELDRIDGE F., HUNTER I.,
Coaching kadry kierowniczej, Wydaw. PWN,
Warszawa 2010

3.

GITLING M., Człowiek w organizacji, ludzie-
struktury- organizacje, Wydaw. Delfin, Warszawa
2013, str. 155-160

4.

KOŹMIŃSKI A. K., PIOTROWSKI W., Zarządzanie
teoria i praktyka, Wydaw. PWN, Warszawa 2008,
wydanie V

5.

NOGALSKI B., ŚNIADECKI J., Kształtowanie
umiejętności menedżerskich, TNOiK, Bydgoszcz
1998