Rozdział z książki „ pod redakcją naukową Ewa Masłyk-Musiał, WSM, Warszawa 2005

Dorota Wójcik-Kośla

Intensyfikacja zmian w świecie biznesu - kompetencje menedżera globalnego

Globalizacja i wizja globalna

Współczesny świat wymaga elastycznego dostosowania się do potrzeb społeczeństwa, rodzących się w efekcie gwałtownych przemian. Głównymi siłami sprawczymi przeobrażeń w zakresie gospodarki, zarządzania, organizacji społeczeństwa są: konkurencja, nowe światowe rynki zbytu, system finansowy, nowe wymagania psychologiczne, społeczne oraz głębokie przeobrażenia polityczne i gospodarcze.

Nowe warunki ekonomiczne powodują dynamiczny wzrost przepływów towarów, usług oraz kapitału, w tym inwestycji zagranicznych, technologii, informacji oraz kapitału ludzkiego. Poszerza się również zakres i zasięg działania korporacji transnarodowych, prowadząc do pogłębienia powiązań oraz współzależności między krajami. Transformacja zachodząca na całym świecie, ma, więc wymiar globalny.

Globalizacja zmienia otoczenie, w jakim działają gospodarki i państwa. Przedsiębiorstwa chcące odnosić sukcesy muszą się dostosować do tych zmian, aby wykorzystać nowe możliwości, w przeciwnym razie grozi im marginalizacja. Globalizacja wymusza również reformowanie globalnych i regionalnych organizacji w celu lepszego dostosowania ich działań do nowej rzeczywistości.

G. Stonehouse, J. Hamill, D. Campbell, T. Purdie (2001) twierdzą, że globalizacja jest jednym z najczęściej używanych a wręcz nadużywanych pojęć zarówno w języku specjalistycznym, jak i w języku potocznym. Używa się go do opisu zjawisk takich jak ujednolicenie się kultur, produktów i produkcji globalnej, a także wzrastającej współzależności gospodarek światowych. Globalizacja jest złożoną siłą, która nie tylko wpływa na ogromne korporacje transnarodowe, ale także wkracza w sfery działalności zarówno małych lokalnych firm, jak i konsumentów na rynkach lokalnych. Globalizacja stanowi jedno z głównych wyzwań, przed którymi staje menedżer przedsiębiorstwa, cała organizacja, a także całe społeczeństwo, które będzie musiało się przystosować do nowych warunków i w nich żyć.

Pojęcie i definicje globalizacji

Termin globalizacja i biznes globalny stanowią przedmiot dyskusji zarówno w kręgach akademickich jak i biznesowych. Termin ten, mimo że powszechnie stosowany, jest bardzo niejednorodny. W bogatej literaturze poświęconej tej problematyce można znaleźć wiele definicji. Brak jednoznacznej definicji wynika głównie z tego, że jest to proces wielowymiarowy i wielopoziomowy, który można analizować pod wieloma płaszczyznami.

W literaturze przedmiotu można wyróżnić dwie postawy metodologiczne dotyczące globalizacji. Pierwsza z nich przedstawia proces globalizacji jako kolejny etap umiędzynarodowienia. Zdania tego jest A. Zaorska (2000) (Gierszewska, Wawrzyniak, 2001), która pisze, że globalizacja jest wyższym, bardziej złożonym procesem umiędzynarodowienia działalności gospodarczej. Zapoczątkowany on został w XIV wieku i związany był z ekspansją kampanii handlowych. Powołując się na prace P. Dickena, J.G. Williamsona, określa, iż lata 1870 - 1914 są pierwszym etapem globalizacji, za sprawą przedsiębiorstw i ich działań, dążących do wyjścia poza rynki lokalne.

J. A. F. Stonera, R. E. Freemana, D. R. Gilberta, J. R. (2001) uznają, wiek XX, za początki inwestowania w wytwórnie za granicą, oraz wejście na nowe rynki międzynarodowe, czyli początki procesu globalizacji. Jedne z pierwszych firm, które inwestowały za granicą swoich państw to: amerykańskie; General Elektric, IT&T, Singer Sewing Machine, zachodnioeuropejskie; Ciba, Imperial Chemicals, Nestle, Siemens, Unilever.

Według Levita (1983), (Stonehouse, Hamill, Campbell, Purdie, 2001), zmiany technologiczne, a także rozwój społeczny, polityczny i ekonomiczny w ciągu ostatnich dziesięcioleci skierowały świat na ścieżkę wiodącą w kierunku „globalnej wioski” lub „jednoczącej się wspólnoty” - jednorodnego, zunifikowanego rynku globalnego, jeśli chodzi o gusty konsumentów i preferencje dotyczące produktów.

Druga postawa metodologiczna, pojęcie globalizacji (Gierszewska, Wawrzyniak, 2001), określa jako nowy proces i łączy z powstaniem „Nowej Gospodarki” inaczej nazywaną gospodarką opartą na wiedzy, czyli większy nacisk na usługi, wzrost inwestowania w tzw. czynniki niematerialne i zatrudnienie w „wiedzo chłonnych” sektorach.

Drugą postawę reprezentuje, Grupa Lizbońska, zespół 19 ekspertów z różnych krajów świata. Według Komisji Europejskiej (Liberska, 2002), „globalizację można zdefiniować jako proces, w którym rynki i produkcja w różnych krajach stają się coraz bardziej współzależne w związku z dynamiką wymiany towarów i usług, przepływem kapitału i technologii”. Globalizacja oznacza zmniejszenie barier między krajami: fizycznych, technologicznych, politycznych, ekonomicznych i wzmocnienie ściślejszych powiązań ekonomicznych, politycznych i społecznych.

Gierszewska i B. Wawrzyniak (2001) piszą, iż globalizacja jest następstwem pojawienia się w ostatnim ćwierćwieczu minionego wieku kilku procesów, które zmieniły perspektywę postrzegania zasad i reguł postępowania, zdarzeń, zachowań, działań, uznawanych wartości - z narodowej na ogólnoświatową.

W pozycji „Globalizacja. Mechanizmy i wyzwania” pod red. B. Liberskiej (2002) przedstawiono następującą definicję: globalizacja gospodarki światowej jest procesem poszerzania i pogłębiania się współzależności między krajami i regionami wskutek rosnących przepływów międzynarodowych oraz powiązań między firmami, rynkami i gospodarkami.

Pojęcie globalizacji stosowane jest także zamiennie z takimi pojęciami, jak: internacjonalizacja, międzynarodowa integracja gospodarcza, transnacjonalizacja gospodarki. Pojęcia te mają obecnie inne znaczenie.

Menedżer przyszłości - menedżerem globalnym

Zadaniem menedżera jest realizacja celów przedsiębiorstwa. Menedżer - jest człowiekiem, który osiąga je dzięki innym ludziom. Wynika z tego, że jest ważnym elementem organizacji społecznej (Terelak, 1999)

Obecna sytuacja polityczno-gospodarcza w Polsce nakłada na każdego menedżera obowiązek szybkiego analizowania sytuacji, aktywnego dokonywania wyborów spośród pojawiających się szans, podejmowania decyzji, gotowości do słuchania, dyskutowania oraz doradzania pracownikom. Na wszystkie te obowiązki często nakłada się napięta atmosfera w firmie, wynikająca z rywalizacji i bezlitosnej konkurencji w działalności gospodarczej, nie pozostawiającej miejsca na popełnienie błędów.

Dobra zorganizowana praca własna oraz podległego zespołu, pozwala menedżerom uniknąć błędów, eliminować stresy i napięcia. Niepowodzenia i potknięcia menedżerów zbyt drogo kosztują ich samych, personel, a także całe przedsiębiorstwo. Menedżer powinien zdawać sobie sprawę z przyczyn niesprawności własnej pracy i starać się przynajmniej te zależne od siebie usunąć, aby poprawić efektywność.

Powodzenie przedsiębiorstwa zależy od wielu czynników, ale jednym z ważniejszych jest niewątpliwie dobry zarządzający - menedżer, od niego zależy sukces lub porażka przedsiębiorstwa.

Menedżer to kluczowe stanowisko w przedsiębiorstwie, zajmowane przez ludzi, którzy dzięki swojej pracy, inteligencji i kreatywności odnieśli sukces. Aby utrzymać wypracowaną pozycję nie mogą spocząć na laurach, muszą ciągle dostosowywać się do zmian zachodzących w gospodarce, polityce i otoczeniu społecznym.

Przyszłość a nawet już dzień dzisiejszy rysuje kontury nowoczesnych menedżerów, nie urzędników i biurokratów, lecz przedsiębiorców, moderatorów i promotorów.

Globalne przedsiębiorstwo według G. Gierszewskiej wymaga globalnego zarządzania i nowoczesnego globalnego menedżera, który będzie potrafił poruszać się na skrzyżowaniu różnych kultur i kierować ludźmi o odmiennych zachowaniach, mentalności, doświadczeniu społecznym.

Globalny menedżer musi być:

• kosmopolitą umiejętnie i efektywnie budującym komunikację między ludźmi reprezentującymi różne kultury;

• zręcznym negocjatorem;

• twórcą efektu synergii w działaniach ludzi pochodzących z różnych kultur;

• liderem zmiany w kulturze pracy, przedsiębiorczości;

• inicjatorem współpracy i sojuszy strategicznych.

Menedżer globalny to przywódca. To osoba swobodnie poruszająca się po świecie i myśląca w kategoriach różnorodności w świecie bez granic. Inspiruje, ale pozwala też innym na samodzielne podejmowanie decyzji o rozwoju i wykorzystywaniu swego potencjału. Menedżer globalny ma świadomość, że bez pomocy innych ludzi nic nie zdziała. Tworzy przyszłość, kształtuje ją, gdyż widzi w niej cel. Dobiera pracowników z punktu widzenia ich umiejętności w zakresie tworzenia zespołu. Menedżer globalny osiąga korzyści dzięki zaangażowaniu pracowników i ich odpowiedzialności społecznej. Obecnie w dobrze działających przedsiębiorstwach globalnych „następuje konwersja w zasadach zarządzania z:

• orientacji na władzę w orientację na odpowiedzialność,

• orientacji na komendy w orientację na informacje,

• orientacji na podporządkowanie do orientacji na zrzeszanie (asocjacje) (Masłyk-Musiał, 1996).

W współczesny świecie najbardziej poszukiwanymi menedżerami (Gierszewska, 2003) są charyzmatyczni przywódcy. Wszyscy wiedzą kogo do nich zaliczyć, ale nie wszyscy potrafią zrozumieć, jak oni to robią.

Nowe role menedżera globalnego

Skuteczni menedżerowie (Ratyński, 2002),odznaczają się nie tylko niezmiennymi cechami, ile raczej umiejętnością przyjmowania różnych postaw, które zależnie od okoliczności potrafią skutecznie wykorzystać. Słusznie traktują proces zarządzania, jako funkcje swej osobowości oraz dojrzałości zawodowej współpracowników i sytuacji kierowania rozumianej jako układ interakcji, transformacji między nimi a podwładnymi oraz otoczeniem przedsiębiorstwa.

Wykorzystywanie poszczególnych funkcji zarządzania narzuca menedżerom pewne role.

Nowoczesny globalny menedżer powinien pełnić rolę inteligentnego i gospodarnego przywódcy, postępującego etycznie i moralnie.

Menedżerowie, którzy chcą dobrze zarządzać przedsiębiorstwem w warunkach globalizacji według J. Penca (2000), muszą sprostać wielu wymaganiom. Przyjmują na siebie wiele ról i wiele zadań, które będą realizować w różnych sytuacjach, muszą posiadać odpowiednie cechy i umiejętności, które doprowadzą do zrealizowania zamierzonych celów i umożliwią pełnienie przyjętych ról. Muszą ciągle dostosowywać się do nowych sytuacji i do zmiany ról, umieć dawać sobie radę w różnych rolach i świadomie je sobie przyswajać.

Składniki nowej roli menedżera przedstawia rysunek nr.1

Rysunek 1. Składniki nowej roli menedżera

Źródło: (Penc, 2000)

Fundamentalnym obowiązkiem menedżera (Brilman, 2002) jest zapewnienie, aby wszystkie funkcje, niezbędne do przetrwania i rozwoju firmy, były wykonywane w sposób skoordynowany. Definiując rolę menedżera, najczęściej uwidacznia się jej trzy elementy, tzn. tworzenie strategii, zarządzanie oraz przywództwo. Z przeprowadzonych badań przez Henley Management College (1993) wynika, iż członkowie rad nadzorczych oczekują od swoich naczelnych menedżerów umiejętności i cech: stratega, zarządcy, przywódcy. Charakterystykę i opis wymienionych ról prezentuje tabela 1.

Tabela 1. Role menedżera: strateg, zarządca, przywódca

Rola	Opis	Działania
Stratega	Rozumie główne czynniki sukcesu przedsiębiorstwa i umie budować jego przewagę strategiczną. Jest kreatywny i przedsiębiorczy.	ustala cele średnio i długookresowe, bada i rozpoznaje konkurentów, szybko reaguje na okazje umie podejmować ryzyko
Zarządcy	Dobrze zorganizowany. Dba o jakość, działa metodycznie i ekonomicznie. Za główny element systemu uważa zasoby ludzkie. Zarządca nie jest skłonny do podejmowania ryzyka. Jego zdaniem innowacje i kreatywność są sprawą organizacji a nie ludzkiego geniuszu.	określa zadania i funkcje pracowników, określa metody pracy i system przepływy informacji, definiuje ramy działania i wdraża systemy zarządzania,
Przywódcy	Ludzie go kochają i podziwiają Umie słuchać innych i mówi to co inni chcą usłyszeć. Szybko się przystosowuje do odmienności kulturowych. Czerpie przyjemność z posiadania władzy i dominacji nad innymi.	inspiruje innych do działania, kreśli wielkie wizje przyszłości i ambitne cele, zarządza przez wizje, wartości i kulturę, skutecznie oddziałuje na ludzkie motywacje, elementem jego strategii jest rekrutacja oraz rozwijanie zasobów ludzkich, kompetencji i talentów

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Brilman, 2002

Charles M. Farkas i Philippe de Backer w 1997 (Brilman, 2002) przedstawili rezultaty z przeprowadzonych wywiadów ze 165 menedżerami globalnymi, w wyniku tych badań dokonali podziału na pięć kategorii w zależności od tego, jaki czynnik (strategia, zasoby ludzkie, formalizacja) przeważa w ich rozumieniu wykonywanej roli i codziennych działaniach. Do poszczególnych kategorii zostali przypisani przedstawiciele (kadra zarządzająca w poszczególnych przedsiębiorstw), z którymi prowadzono wywiad. Ilustruje to poniższa tabela nr 2.

Tabela 2. Kategorie menedżera globalnego według dominującego czynnika, wpływającego na wykonywaną rolę

Kategoria menedżera globalnego	Czynnik	Opis roli	Przedstawiciele
Skoncentrowany na strategii	strategia	Buduje przewagę strategiczną.	Dell Computer, Coca-Cola, Newmont Mining,, Lyonnaise des Eaux, Nestle, Deutsche Bank)
Skoncentrowany na zasobach ludzkich	zasoby ludzkie	Podstawowym elementem jego strategii jest rekrutacja oraz rozwijanie zasobów ludzkich, kompetencji i talentów	Pepsi-Coli, Gillette, Caisses d'Epargne
Skoncentrowany na formalizacji	formalizacja	Określa metody pracy i system przepływy informacji, definiuje ramy działania i wdraża systemy zarządzania,.	Hewlett-Packard, British Airways, Honk Kong Bank, HSBC Holdings, Nintendo, AXA
Skoncentrowani na kompetencjach	kompetencje	Dąży do sukcesu poprzez znakomite opanowanie rzadkich umiejętności.	Carrefoura, Motorola
Skoncentrowani na zmianach	zmiany	“Zachowuje się jak agent radykalnej zmiany”	Goldman Sachs & Co., Canon, Mitsui, Sodexho

Źródło: opracowanie własne na podstawie na podstawie (Brilman, 2002)

Stephen R. Covey uważa (Penc, 2000), że menedżer przyszłości to przywódca, który powinien spełnić trzy zasadnicze role:

• rola określania kierunku, czyli tworzenie wizji i misji przedsiębiorstwa. Wiąże system wartości i wizje z potrzebami klientów i innych grup interesu,

• rola zapewnienia korelacji pomiędzy pracownikami oraz misją, wizją i strategią przedsiębiorstwa, aby struktura organizacyjna, systemy i procesy operacyjne zaspakajały potrzeby klientów i grup strategicznych przedsiębiorstwa,

• rola uprawniania, ma na celu wyzwolenie talentów, pomysłowości i kreatywności potencjału ludzkiego, która pozwoli realizować wytyczone zadania zgodnie z zasadami uzgodnionymi dla osiągnięcia wspólnych wartości, wizji i misji na potrzeby nabywców i grup interesu.

Uprawnienie ma na celu zespolenie interesu jednostki z misją przedsiębiorstwa, co w efekcie ma prowadzić do synergii.

Cechy i umiejętności menedżera przyszłości

W opinii wielu specjalistów w przyszłości wymagania wobec menedżerów wyraźnie wzrosną. Formułują oni różne cechy i umiejętności menedżerów, których wymagać będą od nich nowe globalne organizacje.

Menedżerowie przyszłości według E. H. Scheina, będą musieli się wykazać następującymi cechami, (Penc, 2000).

• niezwykle wysokim poziomem percepcji i zrozumienia otaczającej rzeczywistości i samych siebie,

• równie wysokim poziomem motywacji umożliwiającej im aktywną partycypację w uciążliwym procesie uczenia się i zmian,

• wielką siłę emocjonalną, aby móc stawiać czoło niepokojom własnym i innych w miarę jak uczenie się i procesy przemian będą coraz bardziej narzucały styl życia,

• nowymi umiejętnościami analizy przesłanek kulturowych, identyfikacji tych założeń, które maja racje bytu i tych które funkcjonują niewłaściwie oraz analizy procesów rozwijających kultuę organizacji pracy,

• chęcią i umiejętnością angażowania innych i pozyskiwania ich aktywnego udziału, gdyż zadania wymagające rozwiązania będą zbyt złożone a informacje zbyt rozprzestrzenione, aby liderzy mogli sobie z nimi sami skutecznie radzrić,

• chęcią i umiejętnością dzielenia się władzą i uprawnieniami do kontroli zgodnie z wiedzą i umiejętnościami ludzi.

W przekonaniu ekspertów, zajmujących się zarządzaniem w przyszłości, cechy wybitnego menedżera, to (Ratyński, 2002):

• wysokie kwalifikacje zawodowe, wiedza psychologiczna i zdolności organizatorskie

• umiejętności komunikowania się z ludźmi i rozumienia ludzi, uznania dla ich poczucia wartości i osobistego znaczenia,

• poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysłu pracy zespołowej, stwarzanie pozytywnej motywacji do pracy i dbanie o właściwą atmosferę pracy,

• bezpośrednie, odważne angażowanie się w problemy, gotowość do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności za podjęte decyzje,

• dbałość o wspólne interesy i uznanie wartości, poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów,

• umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka, poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje,

• koncentracja działań na podstawie ustalonych priorytetów oraz cierpliwość, wytrwałość i upór w dążeniu do osiągania wytyczonych celów,

• zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzymanie sprawności w sytuacjach pełnych napięć i świadomość granic własnych możliwości,

• uczciwe załatwianie spraw z innymi partnerami, tworzenie atmosfery szczerości i otwarcia, uprzejmości, wyrozumiałości i jasne wyrażanie swoich myśli, poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania, umiejętność godzenia racjonalności z intuicją,

• posiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i rozumienie konieczności zmian jako podstawy kreatywnych i zyskownych działań oraz łączenia zagadnień bieżących z perspektywicznymi,

• odczuwanie potrzeby uzupełnienia zdobytej już wiedzy oraz rozszerzania praktycznych umiejętności kierowniczych i dążenie do osiągnięcia wysokiego poziomu profesjonalizmu.

Wymagane umiejętności menedżerskie, w ślad za B. R. Kucem (2003), można pogrupować w następujący sposób:

• umiejętności techniczne - umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań będących przedmiotem działalności przedsiębiorstwa oraz znajomości w stopniu ogólnym stosowanych technik i technologii;

• umiejętności interpersonalne - umiejętności nawiązywania kontaktów i efektywnej komunikacji, rozwiązywania konfliktów, motywowania, sprawiedliwego oceniania pracowników, komunikatywności we współpracy z kontrahentami i kooperantami;

• umiejętności koncepcyjne - zdolność abstrakcyjnego myślenia, rozpoznawania złożoności sytuacji i rozumienia relacji zachodzących pomiędzy jej poszczególnymi elementami, umiejętność myślenia i działania strategicznego;

• umiejętności diagnostyczne i analityczne - umiejętności analizowania i diagnozowania problemów, rozpoznawania ich objawów i opracowywania rozwiązań, analizowania poziomu ryzyka, poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje.

J. Aleksander i M. Wilson uważają, że menedżerowie przyszłości powinni posiąść pięć niezbędnych umiejętności (Penc, 2000):

• wzmożoną świadomość swojego własnego potencjału, czyli kompleksowa znajomość swoich mocnych i słabych stron,

• nawyk zachęcania innych do przekazywania informacji zwrotnych, czyli skłonienie innych do konstruktywnych uwag i komentarzy na temat menedżera,

• propagowanie wiedzy, czyli chłonność umysłu wobec nowej wiedzy oraz chęć zmiany swojej perspektywy patrzenia i postępowania w oparciu o nią,

• integracja pracy z życiem, tzn. widzenia siebie kompleksowo jako jednostki, wymogi rodziny i społeczne należy zharmonizować z wymogami pracy,

• poszanowanie odmienności innych ludzi, aby działać efektywnie w nowym globalnym otoczeniu, menedżer musi mieć świadomość i wrażliwość na ludzi i sytuacje, które będą diametralnie inne.

Globalny menedżer według S. Kaliciuka (2001) powinien posiadać umiejętność myślenia problemowego. Jest to sposób myślenia o charakterze „porządkująco-wdrożeniowym”. Występuje wtedy, gdy znane jest zadanie i wyznaczony cel natomiast metoda jego osiągnięcia stanowi przedmiot własnych przemyśleń. Proces myślenia problemowego składa się z: rozpoznania celu, zebrania informacji i sformułowania hipotezy, analizy sytuacji wynikającej z uprzednio sformułowanej hipotezy, sformułowania wniosków (syntezy) oraz podjęcia decyzji o sposobie rozwiązania problemu.

Działania rutynowe z pominięciem - opisanego wyżej - twórczego myślenia, (z którym wiąże się poszukiwanie nowych rozwiązań) nie zagwarantują rozwoju organizacji. Właściwa ocena efektów działania przedsiębiorstwa, planowanie strategii i prognozowanie przyszłości firmy jest możliwe jedynie dzięki analizie, syntezie i perspektywicznemu pojmowaniu problemów.

Przyszłość i globalna konkurencja niewątpliwie nakreśla cechy i umiejętności menedżera globalnego. Erudycja, wysoki intelekt, wrodzone predyspozycje przywódcze, umiejętność postępowania i współdziałania z ludźmi, podnoszenie kwalifikacji poprzez kształcenie, doskonalenie umiejętności i wzbogacanie osobowości, nie będą już dostateczne.

Sukces menedżera (Ratyński, 2002), będzie zależał od tego, w jakim stopniu potrafi pogodzić wrodzone i wypracowane cechy osobowościowe z oczekiwaniami podwładnych i przełożonych, a także ze zmianami sytuacji zarządzania, wynikających ze przeobrażania się otoczenia zewnętrznego.

Kierunki i sposoby dostosowania kompetencji menedżerskich do warunków globalizacji

Pierre J. Everaet podkreśla (Penc, 2000) że, odnosząca sukcesy organizacja przyszłości będzie organizacją w której ludzie realizują zmiany, których wymaga rynek, zamiast jedynie mówić o nich oraz w której wdrażają oni decyzje tak szybko jak to konieczne, zamiast przygotować nieskończoną liczbę propozycji. Będzie to także organizacja, która pozwala kompetentnym menedżerom przejąć kontrolę, bez względu na płeć wiek lub pozycję w hierarchii.

Organizacja przyszłości, będzie potrzebować menedżerów posiadających kluczowe kompetencje, potrzebne aby zarządzać przedsiębiorstwem globalnym, w którym potencjał ludzki będzie najważniejszym intelektualnym majątkiem i główna siłę napędową rozwoju przedsiębiorstwa. jednoczenie stwarzając im możliwości uwolnienia swoich kompetencji, kreatywności i zaangażowania. W takiej organizacji zarządzanie będzie się różnić od dzisiejszego, typowego menedżeryzmu przede wszystkim zmianą stylu kierowania ludźmi. Pracownicy będą musieli być pewni nie tylko merytorycznego niezawodnego wsparcia ze strony menedżera, ale i szerokiego angażowania się w ogólną działalność firmy oraz wykonywania pracy dającej możliwość uzyskiwania pełnej satysfakcji.

W Ameryce Północnej, Europie i Azji przeprowadzono badania na próbie 10 000 menedżerów (Sitko-Lutek, 2002), które miały wskazać najważniejsze kompetencje menedżera przyszłości i koncepcje zarządzania mające wpływ na przyszłe organizacje.

Wyniki badań przedstawiają się następująco:

• Zarządzanie różnorodnością będzie najbardziej decydującym czynnikiem sukcesu w Ameryce Północnej i Europie.

• Naczelna kadra kierownicza powinna posiąść atrybuty przywództwa stanowiące połączenie dyscypliny i elastyczności.

• W erze ciągłej zmiany kultura organizacyjna jest sposobem wprowadzania zmian organizacyjnych.

Kompetencje (Brilman, 2002) są zdolnością rozwiązywania problemów profesjonalnych w określonym kontekście.

M. Ledru, dyrektor CEGOS, podzielił kompetencje na pierwszego i drugiego stopnia.

Do kompetencji pierwszego stopnia zaliczył: kompetencje operacyjne, kompetencje interpersonalne. Natomiast do kompetencji drugiego stopnia: kompetencje poznawcze (umysłowe).

W zależności od stopnia zróżnicowania i złożoności uwarunkowań wykonywanej pracy nabycie odpowiednich kompetencji wymaga czasu.

Kompetencje menedżera można sformułować w kontekście pełnionych przez niego następujących ról (Czermiński, (red.), 1995):

• przedsiębiorcy - jest bowiem inicjatorem działań prowadzących do opracowania planów strategicznych zapewniających rozwój firmy;

• reprezentanta - gdyż do jego kompetencji należy reprezentowanie przedsiębiorstwa na zewnątrz;

• negocjatora - ponieważ prowadzi negocjacje na rynku pracy, kapitałowym i materiałowym. Rozpoznając sytuację i zawierając umowy tworzy przesłanki do planowania działalności firmy;

• łącznika - gdyż tworzy i zapewnia funkcjonowanie sieci kontaktów zewnętrznych i wewnętrznych. Sieć ta umożliwia mu racjonalne wykonywanie funkcji kierowniczych (planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolę);

• monitorującego - ponieważ poszukuje informacji o nowych możliwościach i sygnałów o zagrożeniach;

• dysponenta - gdyż dokonuje rozdziału zadań i alokacji zasobów wewnątrz organizacji; przydziela uprawnienia oraz ustala sposób i zakres ponoszenia odpowiedzialności;

• przywódcy - ponieważ motywuje uczestników organizacji do działania, kształtuje postawy podwładnych;

• propagatora - gdyż tworzy i przekazuje informacje zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz przedsiębiorstwa w celu wywołania i podtrzymania stanów poczucia współuczestnictwa podwładnych w tworzeniu warunków powodzenia organizacji;

• regulatora - ponieważ koryguje przebieg procesów w przypadku pojawienia się zakłóceń a w razie niemożności uzyskania zamierzonych stanów rzeczy, dąży do skorygowania postawionych celów i zadań.

Kompetencje obejmują wiedze i umiejętności menedżera. W zależności od stopnia zróżnicowania i złożoności wykonywanych zadań, nabycie odpowiednich kompetencji wymaga czasu. Proces nabywania potrzebnych kompetencji można przyspieszyć poprzez odpowiednie szkolenia i pracę w doświadczonym zespole.

Zmiany kulturowe zachodzące w wyniku powstawania organizacji globalnych, wywierają duży wpływ na kompetencje menedżerskie.

Organizacja jest przede wszystkim oparta na ludziach, których zachowania wpływają na realizacje zadań i celów. Wzorce zachowań, wynikają z norm i wartości kulturowych lecz główną konsekwencją postępowania jest to, co znajduje się w umysłach ludzkich.

Menedżerowie, podejmujący działania reorganizacji lub zmian w przedsiębiorstwie, nie mogą poprzestać na znajomości szczegółów technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych, ale muszą również rozpoznawać wymagania, jakie stawia kultura organizacyjna.

Kultura organizacyjna (Kuc, 2003) to zespół wartości, tradycji, dążeń, przekonań, postaw, które są istotą wszystkich przedsięwzięć i sposobu myślenia w organizacji. Kultura organizacji może w sposób decydujący wpływać na długofalowe wyniki ekonomiczne.

Organizacje przyszłości (Sitko-Lutek, 2002) oparte będą na kulturze globalnej i globalnych menedżerach. W zmiennym otoczeniu, współczesnym menedżerom nie wystarczą już tylko specjalistyczna wiedza, umiejętności techniczne, intelektualne oraz rzetelność, sumienność, poświęcenie ale niezbędne jest wyposażenie w umiejętności przywódcze i zdolności przystosowania się w różnych kulturach, aby z sukcesem partycypować w globalnym otoczeniu.

W organizacji przyszłości sukces menedżera globalnego, zależeć będzie od zdolności budowania globalnej kultury, rozumianej jako wspólne założenia, wartości, normy i wzory zachowań, które są uniwersalne i mają humanistyczny charakter. Wpływ mediów, telekomunikacji, technologii informatycznych pomaga pokonywać bariery pomiędzy grupami ludzi i różnymi kulturami. Zadaniem globalnych menedżerów jest więc wprowadzać zmiany propagujące wspólnotę ludzkich potrzeb dzięki strategiom transnarodowym.

W praktyce jednak zarządzanie różnicami kulturowymi nie jest zjawiskiem łatwym.

Menedżerowie w swych działaniach popełniają wiele błędów kiedy muszą radzić sobie z różnorodnością kulturową i powinni oni unikać takich obciążeń jak (Sitko-Lutek, 2002):

• segmentalizm - podążanie w różnych kierunkach bez mechanizmów spajających,

• konserwatyzm - poddanie się sile inercji i przyzwyczajeń,

• izolacja - orientacja do wewnątrz,

• elitaryzm - świadomość statusu, słaba pozioma koordynacja,

• neologizm - brak spójnej filozofii zmiany, uleganie modom i trendom,

• strukturalizm - obsesja struktury organizacyjnej,

• pragmatyzm - silna orientacja na działanie słaba na myślenia, trudność tworzenia koncepcji, wizji, mechanistyczne podejście.

Integracja kulturowa stanowi jedno z ważniejszych wyzwań dla menedżera globalnego. Pomocą w poszukiwaniu kierunku i sposobu dostosowania kompetencji menedżerskich do warunków globalizacji, będą wyniki badania, przeprowadzonego przez London Business School Association of Executive Consultants (Kuc, 2003) wśród 200 menedżerów najwyższego szczebla z 15 państw europejskich. Większość badanych była zdania, że kierowanie przedsiębiorstwem w Europie będzie w duzym stopniu zależeć od warunków panujących w danym kraju. Większość badanych uważa, że należy dążyć do zachowania kultury własnego przedsiębiorstwa niezależnie od tego gdzie ma swoją lokalizację i gdzie znajdują się jego filie. Zdaniem badanych menedżerów, aby zarządzać przedsiębiorstwami globalnymi potrzebne będą zdolności przywódcze oraz doświadczenie w pracy w środowisku wielokulturowym.

Menedżer globalny musi (Sitko-Lutek, 2002), wiec pokonywać ograniczenia kulturowe. Umiejętnością menedżera globalnego jest nie tylko radzenie sobie z różnorodnością kulturową w skali makro, a więc regionu, kraju, społeczeństwa, ale także z różnicami w kulturze poszczególnych organizacji. Przywództwo kulturowe wymaga więc wielu umiejętności i elastycznego ich wykorzystywania. Odgrywa to szczególnie ważną rolę w zarządzaniu międzynarodowymi globalnymi organizacjami.

Badanie grupy zarządzających przedsiębiorstwami europejskimi, ukazało jakie cechy i umiejętności powinien posiadać menedżer globalny za 5-10 lat (Kuc, 2003):

• umiejętność dostosowania się do nowych warunków,

• umiejętność myślenia w skali międzynarodowej,

• umiejętność zarządzania zespołami międzynarodowymi,

• wrażliwość na różnice kulturowe,

• doświadczenie międzynarodowe.

Menedżer globalny nie może bagatelizować specyfiki zarządzania przedsiębiorstwem międzynarodowym, w którym kieruje zespołem pracowników pochodzących z odmiennych środowisk kulturowych i etnicznych. Obecnie na świecie wyłoniły się odrębne kultury organizacyjne. Wśród nich można wyróżnić (Kisielnicki, 2001):

• anglosaską (USA, Kanada, Wielka Brytania, Nowa Zelandia, Australia, Irlandia);

• germańską (Niemcy, Austria, Szwajcaria);

• nordycką (Szwecja, Dania, Norwegia, Finlandia);

• bliskowschodnią (Arabia Saudyjska, Oman, Kuwejt, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Bahrajn, Abu Dhabi);

• dalekowschodnią (Tajlandia, Tajwan, Indonezja,, Wietnam, Filipiny, Hongkong, Singapur, Malezja);

• latynoamerykańską (Kolumbia, Peru, Meksyk, Chile, Wenezuela, Argentyna):

• latynoeropejską (Francja, Belgia, Włochy, Hiszpania, Portugalia);

• kultury „nietypowe” (Brazylia, Japonia, Indie, Izrael).

Przedstawiony wykaz kręgów kulturowych ma na celu pokazanie z jak różnymi kulturami organizacyjnymi może mieć do czynienia menedżer globalny. Rozwój organizacji międzynarodowych i wielonarodowych spowodował powstanie nowego typu kultury organizacyjnej, zwanego kulturą mix.

N. J. Adler (Kisielnicki, 2001) wyróżnił trzy typy zarządzania międzykulturowego:

• dominacja kulturowa - polegająca na narzuceniu wszystkim członkom organizacji kultury organizacyjnej jednostki macierzystej;

• współistnienie kulturowe - polegające na poszukiwaniu kompromisu między organizacja macierzystą a jej lokalnymi oddziałami czy współpracownikami. Może zaistnieć sytuacja, gdzie pracownicy wyznając różne wzorce kulturowe ograniczają swoje kontakty do minimum;

• współpraca kulturowa - poszczególne kultury mogą się wzajemnie przenikać i uzupełniać. W konsekwencji powstają nowe cenne wartości a różnorodność kulturowa jest cennym narzędziem do rozwoju organizacji.

Zarządzanie międzykulturowe powinno się koncentrować na zachowaniach organizacyjnych w układach międzynarodowych, na interakcjach ludzi pochodzących z więcej niż jednej kultury.

W sytuacji, kiedy coraz więcej organizacji ma międzynarodowy personel, menedżer globalny musi podejmować takie działania aby w umiejętny sposób kierować istniejącą różnorodnością. Stoi przed problemem jak zarządzać organizacją aby - z jednej strony - zachować swoją tożsamość kulturową, a z drugiej - przejmować z innych kultur to, co pomoże jej stać się konkurencyjną i kreatywną.

We współczesnych przedsiębiorstwach krajów wysoko rozwiniętych, głównie należących do wielkich koncernów świata kapitalistycznego powszechnie wykorzystuje się szerokie bogactwo form partycypacji w zarządzaniu (Bieniok, 2001).

Partycypacja pracowników powinna dotyczyć (Juchnowicz, 1999) nie tylko procesów realnych, a więc udziału w realizacji określonych zadań, lecz również procesów regulacyjnych, decyzyjnych. Oznacza udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem na poszczególnych jego szczeblach.

Podstawą wprowadzania partycypacji jest dążenie do zwiększenia efektywności działania przedsiębiorstwa. Celem partycypacji jest staranie się o wspólne dobro jakim jest dochód przedsiębiorstwa.

Partycypację możemy podzielić na dwie typy: bezpośrednią i pośrednią.

Partycypacja bezpośrednia, określa osobisty udział pracowników w decyzjach, które dotyczą przede wszystkim kształtowania miejsca i procesu pracy, natomiast partycypacja pośrednia (przedstawicielska), polega na udziale reprezentacji pracowniczej w procesie zarządzania.

Partycypacja pośrednia może się przejawiać w trzech formach organizacyjnych:

• udział reprezentacji pracowników w głównych organach zarządzania, np. w radzie nadzorczej spółki,

• udział przedstawicieli pracowników w radach, komitetach, również na niższych szczeblach, istniejących obok tradycyjnych struktur zarządzania, np. rady zakładowe,

• udział organizacji związkowych w zarządzaniu (tzw. partycypacja związkowa).

Partycypacja może wywierać nie tylko skutki decyzyjne - poprzez dostęp pracowników do informacji, doradztwo i nadzór w zakresie spraw personalnych oraz opiniowanie decyzji. Może także mieć wymiar finansowy, co oznacza udział pracowników w majątku firmy. Partycypacja finansowa występuje w praktyce w następujących formach:

• udział w zysku,

• posiadanie akcji uprawniających do dywidendy,

• przynależność do funduszu własności pracowniczej (akcjonariat pracowniczy, spółki pracownicze).

Idea partycypacji polegająca na zbieżności interesów pracowników i menedżerów zarządzających jest jedną z najtańszych czynników poprawy efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jednocześnie wpływa na wzrost poziomu wykształcenia, aspiracji pracowników, podnoszenia kwalifikacji, doskonalenia umiejętności i kompetencji.

Typy menedżerów globalnych

Praktyka zarządzania na Zachodzie wykształciła cztery wzorce osobowe menedżerów (Penc, 2000). Są to :

• menedżerowie odważni, „zmierzający naprzód” w kierunku przyszłego kształtu organizacji; są oni dobrze przygotowani, ambitni, identyfikują się z organizacja i zmierzają do pożądanej jej odnowy;

• menedżerowie wyzywający: przeciwstawiają się istniejącej strukturze, pragną odnowy, ale zmierzają do tego poprzez wykazanie niekompetencji przełożonych, domagają się ich usunięcia;

• menedżerowie niezadowoleni: oddalają się od organizacji, odrzucają zastany porządek, lecz nie są zdolni do wypracowania żadnego programu zmian na lepsze, nie maja ambicji ani chęci działania;

• menedżerowie konformiści: uznają organizację w obecnym kształcie za rozwiązanie optymalne, bronią jej porządku i chcą, aby była ona taka sama w przyszłości.

Menedżerowie poszczególnych krajów różnią się między sobą pod względem mentalnym (Penc, 2000). I tak. Brytyjczycy zaczynają spotkanie od ogólnej pogawędki, zaś Niemcy natychmiast przystępują do rzeczy. Francuzi traktują porządek dzienny jako ogólną inspirację, zaś Niemcy uważają za oczywiste, że trzeba trzymać się programu. Wśród wielu menedżerów Francuzi uchodzą za chaotycznych i niedostatecznie systematycznych, wśród innych natomiast za szczególnie efektywnych w rozważaniu problemów techniki. Wszystkich menedżerów cechuje naturalnie wysoki poziom profesjonalizmu.

C. A. Barlett i S. Ghoshal (Sitko-Lutek, 2002) wyróżniają cztery typy międzynarodowych menedżerów:

1. menedżer biznesu - określany jako strateg, architekt i koordynator. Często popełnianym przez wielonarodowe firmy błędem w rekrutacji na to stanowisko jest mianowanie automatycznie rodzimego menedżera wydział produkcji na menedżera całego biznesu.

2. menedżer kraju - osoba, która powinna być zdolna do zbierania i interpretowania informacji oraz przewidywania wyników. Dla tego rodzaju menedżera szczególnie trudnym zadaniem jest komunikacja i współpraca z wyższym szczeblem, gdzie percepcja może być zakłócona etnocentrycznymi barierami.

3. menedżer funkcjonalny - którego zadanie polega na „skanowaniu” specjalistycznych informacji z szeroko rozumianego otoczenia i promowanie transferu nowych praktyk i innowacji do innych części organizacji. Rola ta jest szczególnie ważna z punktu widzenia organizacyjnego uczenia się.

4. naczelny dyrektor zagraniczny z siedzibą zagranicą, który kieruje zależnościami między pozostałymi trzema. Odgrywa zazwyczaj najistotniejszą rolę w transnarodowych zarządach.

A. Harzing, J. Van Ruvsseveld (Pocztowski, 2001) określają menedżerów przedsiębiorstw międzynarodowych i transnarodowych , jako sieć specjalistów, których role różnią się w zależności od miejsca lokalizacji. W tym ujęciu wyróżnili trzy typy menedżerów, które prezentuje tabela 3.

Tabela 3. Typy menedżerów międzynarodowych i transnarodowych

		Zadania menedżerów
Typ menedżera	Menedżer globalny	koordynowanie działań przedsiębiorstwa ponad podziałami wyznaczonymi przez układy narodowe bądź funkcjonalne, integrowanie działań przedsiębiorstwa ponad podziałami wyznaczonymi przez układy narodowe bądź funkcjonalne, tworzenie strategii umożliwiającej osiągnięcie przewagi konkurencyjnej
		Światowy menedżer funkcjonalny	generowanie i transfer specjalistycznej wiedzy o charakterze: technicznym, marketingowym, finansowym, poprzez badanie otoczenia przedsiębiorstwa
		Menedżer lokalny	zarządzanie filią lub inną jednostką organizacyjną korporacji międzynarodowej, reprezentowanie interesów przedsiębiorstwa na terenie lokalizacji filii, oddziału, wdrażanie programów strategicznych na terenie swojego działania, uwzględniając specyfikę rynku lokalnego

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Pocztowski, 2001).

Pomimo dużego zróżnicowania kadry menedżerskiej można wskazać typowe zadania i cele, których wykonanie warunkują odniesienie sukcesu przedsiębiorstwa w dobie globalizacji.

Profil polskiego menedżera

Szybkie tempo zmian warunków ekonomicznych, wymusza przystosowanie przedsiębiorstwa do nowych reguł zarządzania. Zmiany koncepcji zarządzania, konieczność stawiania czoła globalnej konkurencji, wymaga od menedżera opanowania sztuki zarządzania według nowych ról i stylów zarządzania., podejmowanie ryzyka i działań w warunkach niepewności oraz do działań i decyzji o rezultatach trudnych do przewidzenia w krótkim okresie.

Obecnie trudno jeszcze określić charakter polskich menedżerów i trudno jest stwierdzić czy są oni dobrze przygotowani do podjęcia wyzwań przyszłości, jakie stoją przed polskim menedżerem w związku z postępującym procesem globalizacji.

Pod kierownictwem E. Karpowicz, J. Szaban, B. Wawrzyniaka (1996) zostało przeprowadzone badanie wśród 465 menedżerów zatrudnionych w różnych dziedzinach gospodarki (19,6% kobiet, 80,4% mężczyzn). W wyniku tego badania uzyskano wyniki dotyczące najważniejszych cech sukcesu menedżera do których zaliczono(Penc 2000):

• przedsiębiorczość- inicjatywa (60,9% wskazań),

• umiejętność podejmowania szybkich decyzji (55,9%).

Wśród badanych 82,8 % odpowiedziało, iż nie obawia się konkurencji ze strony firm zagranicznych. Generalnie połowa spośród badanych menedżerów chce rozwijać działalność swoich przedsiębiorstw poza granicami kraju, druga połowa widzi natomiast potrzebę rozwijania działalności na rynku krajowym.

Najczęściej chcą oni rozszerzać działalność poza rynek lokalny reprezentanci z branży przemysłowej (69%), a najrzadziej z branży budowlanej (39%). Pod względem wiekowym, chcą rozwijać działalność przedsiębiorstwa poza granicami kraju młodzi menedżerowie w wieku do 30 lat (54%). Z kolei najrzadziej opowiadają się za tym procesem menedżerowie z przedziału wiekowego 31-40 lat (41%). Mniej niż połowa badanych (40%) uznała, że mogłaby konkurować z innymi firmami poza rynkiem lokalnym, 28% zaprzeczyło tej możliwości, a pozostali nie potrafili wyrazić swojego zdania w tej sprawie.

Badania psychologów wrocławskich M. Dąbek, S. Jarmuż i T. Witkowski (Penc, 2000) nad menedżerami pozwalają scharakteryzować ich jako osoby charakteryzujące się następującymi cechami:

• niechęcią do brania odpowiedzialności,

• powolnością w podejmowaniu decyzji,

• emocjonalnością w stosunkach międzyludzkich,

• brakiem ducha innowacyjności,

• małą elastycznością działania,

• preferowaniem poczucia bezpieczeństwa,

• stosunkowo małą skutecznością i efektywnością działania.

Z badań tych wynika słabe zainteresowanie menedżerów wiedzą o zarządzaniu. Polski menedżer przywiązuje za to dużą wagę do swojego doświadczenia kierowniczego.

Analizując profil polskiego menedżera (Sitko-Lutek, 2002), możemy wskazać takie jego cechy jak:

• niski poziom wiedzy menedżerskiej,

• pasywność,

• schematyczność działania,

• małą elastyczność,

• brak ducha innowacyjności,

• preferowanie poczucia bezpieczeństwa.

Poza relatywnie niską znajomością rezultatów procesów tworzenia wspólnego rynku niepokojący jest fakt, że umiędzynarodowienie zajmuje dalekie miejsce na liście celów jakie stawiają sobie polscy menedżerowie.

Firma doradcza Andersen Consulting przeprowadziła badania (1998) (Szaban, 2000) wśród kierownictwa przedsiębiorstw międzynarodowych działających w różnych branżach i spytała o najważniejsze cechy menedżera przyszłości. Wynikiem badania był wybór cech w następującej kolejności:

• myśli globalne,

• uprzedza możliwości,

• tworzy wspólną wizję,

• rozwija i usamodzielnia pracowników,

• docenia różnorodność kulturową,

• buduje prace zespołową i partnerstwo,

• panuje nad zmianami,

• dba o satysfakcję klienta,

• osiąga przewagę konkurencyjną,

• stanowi wzór do naśladowania,

• dzieli się przywództwem,

• żyje zgodnie z głoszonymi wartościami.

Na tle zachodzących zmian w stylach, koncepcjach zarządzania menedżerowie przyszłości muszą dostosować swój styl pracy do obowiązujących warunków, nabyć nowy zestaw umiejętności i sposobów postępowania, a także wykształcić pożądane cechy osobowości.

Bibliografia:

1. Antoszkiewicz J. D., Pawlak Z., Techniki menedżerskie, Poltex, Warszawa 2001.

2. Bieniok H. [red.], Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2001.

3. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.

4. Coates Ch., Menedżer wszechstronny: jak przełamać bariery i zarządzać całą firmą, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996.

5. Czermiński A. [red.], Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1995.

6. Drucker P.F., Menedżer skuteczny. Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1994.

7. Fudala J., Adamski A. A., Menedżer do zadań specjalnych, „Home & Market”, lipiec 2000, str. 72.

8. Gierszewska G., Wawrzyniak B., Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, Poltext, Warszawa 2001.

9. Gierszewska G., Strategie przedsiębiorstw w dobie globalizacji, Wyd. WSHiP, Warszawa 2003.

10. Hannaway C., Hunt G., Umiejętności menedżerskie, Wydawnictwo KOPIA Sp. z o.o., Warszawa 1994.

11. Kaliciuk S., Psychologia zarządzania, Difin, Warszawa 2001.

12. Kisielnicki J., Zarządzanie organizacją, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Handlu i Prawa, Warszawa 2000.

13. Kuc B. R., Zarządzanie doskonałe, PTM, Warszawa 2003.

14. Liberska B. [red.], Globalizacja mechanizm i wyzwania, PWE, Warszawa 2002.

15. Listwan T., Polski menedżer w perpektywie międzynarodowej, w : Psychologiczne czynniki sukcesu w zarzadzaniu, praca zbiorowa pod red. S. Witkowkiego, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 1996.

16. Masłyk-Musiał E., Ludzie w świecie biznesu, Oficyna Wydawnicza WSM SIG, Warszawa 2000.

17. Masłyk-Musiał E., Od grupy do zespołu. Miejsce zespołu w polityce narodowej firmy, „Personel”, Nr 5 (26), 1996.

18. Molenda N., Filipowicz G., Menedżer na trudne czasy, www.kadry.info.pl

19. Penc J., Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa 2000.

20. Penc J., Menedżer w uczącej się organizacji, Wyd. „Menadżer”, Łódź 2000.

21. Pocztowski A., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w firmach międzynarodowych, w: Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, praca zbiorowa pod red. A. Ludwiczyński, K.Stobińska, Poltext, Warszawa 2001.

22. Poprad J., Szef i grupa. Jak eliminować choroby struktur grupowych, „Personel”, Nr 18 (21), 1995.

23. Ratyński W., Menedżerskie i organizatorskie metody zarządzania, Kodeks Sp. z o.o., Warszawa 2002.

24. Sajkiewicz A. [red.], Zarządzanie potencjałem pracy, Wydawnictwo SGW, Warszawa 1997.

25. Sajkiewicz A. [red.], Zasoby ludzkie w firmie - organizacja, kierowanie, ekonomika”, Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa 2000.

26. Sitko-Lutek A.. Organizacja przyszłości oparta o globalnych liderów i globalną kulturę, w: Przedsiębiorstwo przyszłości, praca zbiorowa pod red. Grudzewski W., Hejduk I., Difin, Warszawa 2002.

27. Stonehouse G., Hamill J, Campbell D., Purdie T., Glogalizacja. Strategia i zarządzanie, Felberg, Warszawa 2001.

28. Stonehouse G., Hamill J, Campbell D., Purdie T., Glogalizacja. Strategia i zarządzanie, Felberg, Warszawa 2001.

29. Szaban J., Przemiany roli polskich dyrektorów w wyniku zmian ustrojowych, WSPiH, Warszawa 2000.

30. Szupaczyński J., Anatomia zarządzania organizacją, MSM, Warszawa 1998.

31. Zorska A., Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej. Warszawa, PWN, 2002.

Termin ten wszedł ostatnio do powszechnego użytku (wg prof. Nicholasa Bayne po raz pierwszy użyto go w 1994 r. w trakcie szczytu G8 w Naples). Oznacza postępującą integrację i wzrost międzynarodowych wzajemnych powiązań. Dotyczy praktycznie wszystkich dziedzin życia: handlu, transportu, łączności, informacji, kultury itd. Rolnictwo nie jest bynajmniej pod tym względem wyjątkiem. Powiązania te regulują różne instytucje i organizacje, np. GATT (Układ Ogólny w sprawie Ceł i Handlu) w latach 1947-95, a później WTO (Światowa Organizacja Handlu). Koordynacji działań międzynarodowych służą też spotkania G8 - przywódców 7 najbogatszych państw oraz Rosji (od 1998 r.)

Globalny (łac. globus kula, bryła ) 1.obejmujący całość, całościowy; całkowity, ogólny. 2.obejmujący wszystkie obszary Ziemi, dotyczący całego globu.

Grupa Lizbońska, przedstawia wyjaśnienie tych pojęć w pracy: Granice konkurencji, Poltext,Warszawa 1996

Powyższa klasyfikacja została ogłoszona w roku 1986. Od tego czasu nastąpiły pewne zmiany. Brak tu również zakwalifikowania krajów byłego obozu socjalistycznego.

Obecnie nie istnieje już Andersen Consulting, jego udziały zostały przejęte przez konkurencję.

1

Improwizator

Organizator

Pragmatyczny wizjoner

Polityk

Przedsiębiorca

Integrator

Strateg

Orientacja ogólna

Skuteczność w zapewnianiu efektywności działania firmy

Optymalne zaangażowanie zasobów, energii i informacji

Nowa rola menedżera

PRZEDSIĘBIORCZY

(„Chciwy nowych rzeczy”)

Twórca inicjatyw

Relatywista

Fantasta

Sponsor

Selekcjoner

Doradca

KREATYWNY

(„Inspirujący do nowych rzeczy”)

Wymagania w stosunku do roli

Aspekt roli

Składniki roli

---