KONFLIKTY NA TLE WŁADZY

KONFLIKTY NA TLE WŁADZY

I W RELACJI KIEROWNIK -

I W RELACJI KIEROWNIK -

PRACOWNIK

PRACOWNIK

Tadeusz Oleksyn

Tadeusz Oleksyn

14.04.21

14.04.21

2

2

ISTOTA I ŹRÓDŁA WŁADZY

ISTOTA I ŹRÓDŁA WŁADZY



Jest wiele różnych pojęć i definicji władzy – zależnie

Jest wiele różnych pojęć i definicji władzy – zależnie

od tego, kto i pod jakim kątem je definiuje.

od tego, kto i pod jakim kątem je definiuje.



Najogólniej władza – to możliwość wywierania

Najogólniej władza – to możliwość wywierania

wpływu. Mieć władzę, oznacza móc zmieniać

wpływu. Mieć władzę, oznacza móc zmieniać

postawy i zachowania innych

postawy i zachowania innych

(Stoner, Wankel 1986).

(Stoner, Wankel 1986).



Według feministek wyobrażenia dotyczące władzy

Według feministek wyobrażenia dotyczące władzy

zostały stworzone przez mężczyzn. Archetypem jest

zostały stworzone przez mężczyzn. Archetypem jest

władza oparta na wydawaniu rozkazów i

władza oparta na wydawaniu rozkazów i

sprawowaniu kontroli, uzyskana i podtrzymywana

sprawowaniu kontroli, uzyskana i podtrzymywana

przez dominację, groźby i ich spełnianie,

przez dominację, groźby i ich spełnianie,

wymuszenia i stosowanie siły.

wymuszenia i stosowanie siły.

14.04.21

14.04.21

3

3

ŹRÓDŁA / PODSTAWY WŁADZY

ŹRÓDŁA / PODSTAWY WŁADZY

(wg Frencha i Ravena):

(wg Frencha i Ravena):

•

Władza nagradzania – jedna osoba (kierownik) może

Władza nagradzania – jedna osoba (kierownik) może

wynagrodzić drugą za wykonanie zadania, tym samym

wynagrodzić drugą za wykonanie zadania, tym samym

wzmacniając pożądane działania i zachowania innych osób

wzmacniając pożądane działania i zachowania innych osób

(pracowników)

(pracowników)

•

Władza wymuszania – możliwość karania za niespełnienie

Władza wymuszania – możliwość karania za niespełnienie

wymagań; odwrotna strona władzy nagradzania. Stosowane są

wymagań; odwrotna strona władzy nagradzania. Stosowane są

kary od pozbawienia drobnego przywileju do zwolnienia z pracy.

kary od pozbawienia drobnego przywileju do zwolnienia z pracy.

•

Włada z mocy prawa / autorytetu; posiadający taką władzę

Włada z mocy prawa / autorytetu; posiadający taką władzę

może ją sprawować, a podwładny musi się jej podporządkować.

może ją sprawować, a podwładny musi się jej podporządkować.

•

Władza ekspercka – bazuje na przekonaniu o celowości

Władza ekspercka – bazuje na przekonaniu o celowości

wykonywania zaleceń eksperta (na przykład lekarza)

wykonywania zaleceń eksperta (na przykład lekarza)

•

Władza odniesienia – opiera się na chęci upodobnienia się lub

Władza odniesienia – opiera się na chęci upodobnienia się lub

naśladownictwa (np. idola, charyzmatycznego przywódcy)

naśladownictwa (np. idola, charyzmatycznego przywódcy)

14.04.21

14.04.21

4

4

WŁADZA NAGRADZANIA A

WŁADZA NAGRADZANIA A

KONFLIKTY

KONFLIKTY

Żródłami konfliktów mogą tu być:

Żródłami konfliktów mogą tu być:

•

asymetria pomiędzy wysiłkiem a nagrodą

asymetria pomiędzy wysiłkiem a nagrodą

•

niesprawiedliwość – np. przyznanie komuś

niesprawiedliwość – np. przyznanie komuś

innemu wyższej nagrody za takie samo zadanie i

innemu wyższej nagrody za takie samo zadanie i

identyczny efekt

identyczny efekt

•

nie dotrzymanie umowy / zobowiązania przez

nie dotrzymanie umowy / zobowiązania przez

kierownika (brak nagrody, nagroda niższa od

kierownika (brak nagrody, nagroda niższa od

obiecanej, wypłacana w ratach lub z

obiecanej, wypłacana w ratach lub z

opóźnieniem)

opóźnieniem)

•

brak nagród w identycznej sytuacji w przyszłości

brak nagród w identycznej sytuacji w przyszłości

14.04.21

14.04.21

5

5

WŁADZA WYMUSZANIA A

WŁADZA WYMUSZANIA A

KONFLIKTY

KONFLIKTY

•

Wymuszanie jako takie rodzi sprzeciw i opór, gdyż

Wymuszanie jako takie rodzi sprzeciw i opór, gdyż

pozbawia pracownika części jego wolności i jest

pozbawia pracownika części jego wolności i jest

mniej lub bardziej upokarzające.

mniej lub bardziej upokarzające.

•

Opór i niechęć są większe, gdy wymuszanie,

Opór i niechęć są większe, gdy wymuszanie,

obiektywnie rzecz biorąc, nie jest konieczne, a

obiektywnie rzecz biorąc, nie jest konieczne, a

kierownik je stosuje rutynowo, aby zaakcentować

kierownik je stosuje rutynowo, aby zaakcentować

swoją dominację, celem zmuszenia do posłuchu

swoją dominację, celem zmuszenia do posłuchu

lub upokorzenia pracownika.

lub upokorzenia pracownika.

•

Reakcją na władzę wymuszania mogą być

Reakcją na władzę wymuszania mogą być

konflikty (indywidualne i zbiorowe) oraz bunty

konflikty (indywidualne i zbiorowe) oraz bunty

14.04.21

14.04.21

6

6

WŁADZA FORMALNA A KONFLIKTY

WŁADZA FORMALNA A KONFLIKTY

•

Autorytet formalny nie wystarcza dla zapewnienia

Autorytet formalny nie wystarcza dla zapewnienia

właściwych relacji kierownika i pracowników gdy:

właściwych relacji kierownika i pracowników gdy:

- nie towarzyszy mu autorytet nieformalny;

- nie towarzyszy mu autorytet nieformalny;

- kierownik przyjmuje niewłaściwy styl przywództwa.

- kierownik przyjmuje niewłaściwy styl przywództwa.

•

Potencjalne źródła konfliktów:

Potencjalne źródła konfliktów:

- niekompetencja kierownika, zwłaszcza prowadząca

- niekompetencja kierownika, zwłaszcza prowadząca

do

do

negatywnych konsekwencji dla pracowników

negatywnych konsekwencji dla pracowników

- pojawienie się przywódcy nieformalnego i walka o

- pojawienie się przywódcy nieformalnego i walka o

realną władzę

realną władzę

- nadużywanie władzy formalnej

- nadużywanie władzy formalnej

14.04.21

14.04.21

7

7

WŁADZA EKSPERCKA A KONFLIKTY

WŁADZA EKSPERCKA A KONFLIKTY

•

Ten typ władzy stosunkowo rzadko wywołuje

Ten typ władzy stosunkowo rzadko wywołuje

konflikty, gdy ekspert jest nim rzeczywiście.

konflikty, gdy ekspert jest nim rzeczywiście.

•

Konflikty między ekspertem a zarządzającym mogą

Konflikty między ekspertem a zarządzającym mogą

występować na tle głównie nie przyjmowania przez

występować na tle głównie nie przyjmowania przez

zarządzającego jego rad i sugestii lub w przypadku

zarządzającego jego rad i sugestii lub w przypadku

zbyt silnej presji eksperta.

zbyt silnej presji eksperta.

•

Ekspert (na przykład zewnętrzny) może być

Ekspert (na przykład zewnętrzny) może być

postrzegany jako zagrożenie dla pracowników - ich

postrzegany jako zagrożenie dla pracowników - ich

pozycji i opinii o nich – zwłaszcza wówczas, gdy

pozycji i opinii o nich – zwłaszcza wówczas, gdy

krytykuje istniejące rozwiązania i ich personalnie.

krytykuje istniejące rozwiązania i ich personalnie.

14.04.21

14.04.21

8

8

WŁADZA ODNIESIENIA A

WŁADZA ODNIESIENIA A

KONFLIKTY

KONFLIKTY



Władza odniesienia

Władza odniesienia

raczej nie jest konfliktogenna.

raczej nie jest konfliktogenna.



Konflikty mogą wystąpić, gdy:

Konflikty mogą wystąpić, gdy:

- przywódca czy idol bardzo rozczaruje swych

- przywódca czy idol bardzo rozczaruje swych

fanów

fanów

(choć na ogół poziom ich tolerancji i lojalność są

(choć na ogół poziom ich tolerancji i lojalność są

wysokie);

wysokie);

- pojawi się konkurent pretendujący również do

- pojawi się konkurent pretendujący również do

władzy

władzy

odniesienia

odniesienia

14.04.21

14.04.21

9

9

KOFLIKTY A AMBIWALENTNY STUSUNEK DO WŁADZY

KOFLIKTY A AMBIWALENTNY STUSUNEK DO WŁADZY



Wielu ludzi ma ambiwalentny stosunek do władzy.

Wielu ludzi ma ambiwalentny stosunek do władzy.

Mogą:

Mogą:

- jednocześnie pragnąć jej i niechętnie się do tego

- jednocześnie pragnąć jej i niechętnie się do tego

przyznawać;

przyznawać;

- podziwiać władzę innych i oburzać się na nią;

- podziwiać władzę innych i oburzać się na nią;

- jednocześnie chcieć wolności i unikać własnej

- jednocześnie chcieć wolności i unikać własnej

odpowiedzialności, co prowadzi do ulegania ludziom,

odpowiedzialności, co prowadzi do ulegania ludziom,

którzy potrafią przyjmować odpowiedzialność.

którzy potrafią przyjmować odpowiedzialność.



Ambiwalentny stosunek do władzy skutkuje wieloma

Ambiwalentny stosunek do władzy skutkuje wieloma

konfliktami ukrytymi i jawnymi.

konfliktami ukrytymi i jawnymi.

14.04.21

14.04.21

10

10

DWA OBLICZA WŁADZY A

DWA OBLICZA WŁADZY A

KONFLIKTY

KONFLIKTY

•

Władza, wg D. McClellanda, ma dwa oblicza –

Władza, wg D. McClellanda, ma dwa oblicza –

pozytywne i negatywne.

pozytywne i negatywne.

•

Oblicze pozytywne przejawia się w dążeniu do celów;

Oblicze pozytywne przejawia się w dążeniu do celów;

jest to „władza ku czemuś”, nie zaś „władza nad kimś”

jest to „władza ku czemuś”, nie zaś „władza nad kimś”

•

Oblicze negatywne przejawia się w dominacji i

Oblicze negatywne przejawia się w dominacji i

poddaniu. Jest to „władza nad kimś”. Ludzie, którzy są

poddaniu. Jest to „władza nad kimś”. Ludzie, którzy są

traktowani instrumentalnie, jak pionki, sprzeciwiają się –

traktowani instrumentalnie, jak pionki, sprzeciwiają się –

co prowadzi do konfliktów - albo też stają się oni bierni.

co prowadzi do konfliktów - albo też stają się oni bierni.

•

Skuteczni kierownicy wpływają na innych dla dobra

Skuteczni kierownicy wpływają na innych dla dobra

organizacji, nie zaś z samej potrzeby władzy i dominacji.

organizacji, nie zaś z samej potrzeby władzy i dominacji.

14.04.21

14.04.21

11

11

WŁADZA vs. POPULARNOŚĆ?

WŁADZA vs. POPULARNOŚĆ?

•

Między władzą a popularnością mogą występować różne

Między władzą a popularnością mogą występować różne

relacje.

relacje.

- Stalin mawiał: „mogą mnie nie lubić, byleby się bali i

- Stalin mawiał: „mogą mnie nie lubić, byleby się bali i

słuchali”; jest to credo wielu dyktatorów i przywódców

słuchali”; jest to credo wielu dyktatorów i przywódców

autokratycznych;

autokratycznych;

- przesadna orientacja na popularność, częsta w

- przesadna orientacja na popularność, częsta w

demokracjach zachodnich z wybieralną władzą, może

demokracjach zachodnich z wybieralną władzą, może

prowadzić do zaniedbywania sprawowania władzy, ze

prowadzić do zaniedbywania sprawowania władzy, ze

szkodą dla osiągania wielu ważnych celów.

szkodą dla osiągania wielu ważnych celów.

•

Dylemat do rozwiązania: jak być demokratycznym i

Dylemat do rozwiązania: jak być demokratycznym i

elastycznym nie stając się słabym i niezdecydowanym?

elastycznym nie stając się słabym i niezdecydowanym?

14.04.21

14.04.21

12

12

MANOWCE POPULIZMU

MANOWCE POPULIZMU

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ