prof. dr hab. Bogna Pilarczyk
Katedra Strategii Marketingowych

STRATEGIA KONKURENCJI

Wykład: Studia doktoranckie UE w
Poznaniu

LITERATURA

Kotler Ph. Keller K.L. Marketing, Rebis, Poznań 2012

Lambin J.J., Strategiczne zarządzanie marketingowe, PWN,
Warszawa 2001

Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa,

PWN, Warszawa 2003

Porter M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001

Strategie marketingowe, pr. zbiorowa pod red. W.Wrzoska, PWE,

Warszawa 2004

Wrzosek W., Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 2002

Flak O., Głód G., Konkurencyjni przetrwają, Difin,W warszawa 2012

PROGRAM ZAJĘĆ

1. Istota konkurencji, konkurowania i konkurencyjności

2. Narzędzia konkurencji

3. Czynniki kształtujące przewagę konkurencyjną

4. Istota i klasyfikacja strategii konkurencji

5. Strategie konkurencji wg M. Portera

6. Strategie wynikające z pozycji konkurencyjnej

przedsiębiorstwa

7. Strategie pozycjonowania

8. Strategie oparte o współpracę

KONKURENCJA I MARKETING

Marketing dostarcza reguł postępowania oraz

instrumentów i działań, które mogą być

wykorzystywane w procesach konkurencji.

Konkurencja sprzyja rozwojowi i upowszechnianiu się

orientacji marketingowej i występuje jako czynnik

sprawczy stosowania narzędzi marketingu przez

uczestników rynku.

Umiejętności marketingowe jako podstawa

osiągania przewagi konkurencyjnej

SĄ NIEZBĘDNE DO:

analizy i zrozumienia cech otoczenia marketingowego

przedsiębiorstwa
Wymagania:

- umiejętność selekcjonowania najważniejszych czynników,
- dostrzeganie wzajemnych związków i zależności między

nimi

analizy zachowań nabywców:
Wymagania:

- zrozumienie mechanizmu kształtowania popytu w danej

branży

- tworzenie szczególnych strategii obsługi klienta

analizy zachowań konkurentów:
Wymagania:

- śledzenie strategii działania głównych konkurentów
- porównywanie własnych atutów i słabości z konkurentami

Skuteczne wykorzystanie umiejętności marketingowych wymaga

ścisłego zintegrowania funkcji marketingu z innymi funkcjami w

przedsiębiorstwie (badania i rozwój, produkcja, finanse, kadry

)

U źródeł konkurencji leży konflikt interesów

podmiotów ubiegających się o określone wartości

materialne lub niematerialne znajdujące się w ich

otoczeniu

Konkurencja to rywalizacja między dwoma lub większą

liczbą przedsiębiorstw tego samego sektora o

pozyskanie popytu przejawianego przez nabywców.

Konkurencja jest ściśle związana ze strukturą

podmiotową i przedmiotową rynku

Występuje wówczas gdy:

realizacja celów ekonomicznych przez określony

podmiot (sprzedawcę) napotyka ograniczenia (np.

formalno-prawne, ekonomiczne itp.)

kontakty nawiązywane są przez niezależne i

samodzielne podmioty gospodarcze

na rynku funkcjonuje minimum 2 sprzedawców

wykazujących sprzeczność interesów

PODZIAŁ KONKURENCJI

wg przedmiotu konkurencji

wg charakterystyki rynku (sektora)

bezpośrednią

pośrednią

(substytucyjną

)

potencjalną

konkurencję

monopolistyczn

ą

konkurencję

doskonałą

Konkurowanie może odbywać się:

w obrębie gałęzi gospodarczej,

między wszystkimi firmami sektora

w ramach marki produktu,

między firmami wytwarzającymi i sprzedającymi

podobne produkty i usługi dla tych samych

nabywców

w całym obszarze siły nabywczej

jaką mają do swojej dyspozycji nabywcy

Mechanizm konkurencji

jest oparty na takim postępowaniu podmiotów, które zmierza do:

wyróżnienia się na tle sprzedawców działających na rynku

(konkurentów)

uzyskania akceptacji tego wyróżnienia przez nabywców

Podstawą wyróżniania się sprzedawców na tle konkurentów

są stosowane przez nich instrumenty konkurencji

 

Kierunki oddziaływania instrumentów

konkurencji

Sprzedawca

Konkurenci

Instrumenty

konkurencji

produkt

cena

informacja (reklama)

Nabywcy

Znaczenie narzędzi konkurencji zmienia się

w czasie i w przekroju poszczególnych segmentów

rynku, które różnią się między sobą:

• charakterem i strukturą otoczenia konkurencyjnego, w

którym funkcjonują poszczególni sprzedawcy

• poziomem elastyczności popytu względem poszczególnych

narzędzi konkurencji

Proces doboru narzędzi konkurencji zależy od czynników

związanych ze strukturą rynku i sposobem jego
funkcjonowania a przede wszystkim od:

• kryteriów jakimi kierują się nabywcy przy zakupie produktów

i usług (kryteria materialne i niematerialne)

• faz rozwojowych rynku (faza eksperymentalna, ekspansji,

dojrzałości, depresji)

• struktury podmiotowej (monopol, oligopol, polipol)

• stopnia dojrzałości rynku (wysoki, średni, niski

)

Konkurencyjność to zdolność przedsiębiorstwa

do przeciwstawiania się konkurencji

Konkurencyjność oznacza zdolność przedsiębiorstwa

do sprawnego rywalizowania z innymi w dążeniu do

osiągnięcia analogicznych celów na danym rynku

Konkurencyjność przedsiębiorstwa determinowana

jest przez szereg zewnętrznych i wewnętrznych

uwarunkowań – czynników konkurencyjności.

Determinanty konkurencyjności

materialny lub niematerialny

charakter źródeł konkurencyjności

wewnętrzne i zewnętrzne

możliwość tworzenia lub rozwijania atutów

konkurencyjności

Przykładowe czynniki wewnętrzne

kształtowanie wielkości produkcji

obniżanie kosztów własnych

podwyższanie jakości produktów i świadczenia

usług

oferowanie nowych produktów

Przykładowe czynniki zewnętrzne

makrootoczenie przedsiębiorstwa

sytuacja w otoczeniu bliższym

KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA

OCENIANA JEST PRZEZ:

METODY OCENY KONKURENCYJNOŚCI

PODZIELIĆ MOŻNA NA :

• aktualnych i potencjalnych odbiorców (klientów)

przedsiębiorstwa

• zarząd
• właścicieli
• potencjalnych inwestorów

• bazujące na ocenie efektów przedsiębiorstwa (udział w

rynku, poziom rentowności)

• bazujące na ocenach porównawczych cech

najistotniejszych z punktu widzenia odbiorców

• bazujące na ocenach zasobów przedsiębiorstwa
• metody mieszane(metody portfelowe oceny pozycji

konkurencyjnej – BCG, McKinsey, A.D. Little oraz tzw.
kluczowe czynniki sukcesu)

Źródła konkurencyjności w małych i średnich

przedsiębiorstwach w Polsce

Typ źródła

Liczba

wskazań

Cena

Jakość produktu

Jakość obsługi, relacje z klientem

Wąska specjalizacja

Zdolność do dostosowania się do

wymagań klienta

Lokalizacja firmy

Innowacyjny charakter

produktów

51,9%

20,9%

9,5%

5,6%

5,6%

4,4%

1,8%

Źródło: J. Skalik; Rynkowe i pozarynkowe uwarunkowania wzrostu konkurencyjności
małych
i średnich przedsiębiorstw, Wałbrzych, 2005

Przewagi

konkurencyj

ne

Źródło

przewagi

konkurencyjn

ej

• przywództwo

kosztowe

• przywództwo

w zakresie

różnicowania

• koncentracja

• architektura

• reputacja

• innowacja

• strategiczne

zasoby

• koszt

• jakość

• czas

(informacja)

ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

architektura

wewnętrzne i zewnętrzne powiązanie firmy, określające
stosunki z pracownikami, dostawcami, klientami i
konkurentami

reputacja

sposób postrzegania firmy przez klientów

innowacja

tworzenie przez firmę nowych produktów, technologii,
sposobów zarządzania

zasoby strategiczne

są rezultatem wcześniej poniesionych kosztów,
monopolu naturalnego, dostępu do chronionych
zasobów

ELEMENTY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

Źródła przewagi

konkurencyjnej

- lepsze

umiejętności
- lepsze zasoby

Przewaga

umiejscowienia

- lepsza wartość
dla klienta
- niższe koszty

Wyniki rywalizacji

- satysfakcja

nabywców
- lojalność

nabywców
- udział w rynku
- rentowność

Inwestycja zysku w utrzymanie przewagi

WYRÓŻNIA SIĘ NAJCZĘŚCIEJ TRZY PODSTAWOWE

RODZAJE KONKURENCJI I TYPY PRZEWAGI

KONKURENCYJNEJ:

CENOWĄ

wykorzystującą cenę lub takie instrumenty

promocji,

które

są

oparte

na

materialnym

zainteresowaniu nabywcy (np. instrumenty promocji
sprzedaży),

JAKOŚCIOWĄ,

wykorzystującą

takie

instrumenty

marketingu mix jak: produkt, opakowanie, dystrybucja
czy sprzedaż osobista,

INFORMACYJNĄ,

wykorzystującą markę, reklamę, public

relations czy promocję sprzedaży; oparta jest ona na
zainteresowaniu nabywców pozamaterialnymi aspektami
oferty.

skoncentruj się na celu, który chcesz osiągnąć

trendy i prawa traktuj jako drogowskazy

realnie określ etapy realizacji celu

analizuj otoczenie zewnętrzne i zasoby

tylko dobrze sformułowana misja da efekty

eliminuj przeszkody w realizacji celu

gromadź i wykorzystuj dane

inteligentnie zarządzaj finansami i kieruj ludźmi

analizuj uzyskane wyniki i wyciągaj wnioski

zasada oszczędności związana jest z właściwym wykorzystaniem

posiadanych środków

OGÓLNE ZASADY FORMUŁOWANIA I WDRAŻANIA STRATEGII

zasada bycia pierwszym (liderem) wymaga stworzenia takiej

kategorii rynkowej, która uzyska palmę pierwszeństwa

zasada koncentracji wymaga gromadzenia sił i środków i

unikania rozproszenia

zasada synergii związana z koordynowaniem środków i

spójnością prowadzonych działań (dobór marketingu mix)

zasada bezpieczeństwa wymaga przeciwdziałania niepowodzeniom

oraz ograniczania ryzyka

Zła strategia to:

• strategia wczorajsza (jak się pozbyć starych

pomysłów)

• strategia wojen cenowych

• strategia środka drogi

• strategia bez sprecyzowanych celów

• strategia nadmiernie koncentrująca się na

problemach

Godna zazdrości strategia to taka, która zapewni firmie

korzystną pozycję na rynku, którą konkurencja zdoła

osiągnąć po dłuższym czasie i po ogromnym koszcie

STRATEGIA

KONKURENCJI

stanowi długookresową koncepcję działalności

przedsiębiorstwa, polegającą na określonych

działaniach wobec nabywców (klientów),

konkurentów i dostawców

pozwala powiązać wewnętrzne zasoby i

umiejętności firmy z wyzwaniami płynącymi z

otoczenia dzięki czemu możliwe jest uzyskanie
przewagi konkurencyjnej i zrealizowanie celów

organizacji

Strategia konkurencji rozumiana jako model rozwoju

służący kreowaniu długofalowych przewag wobec

wszystkich podmiotów otoczenia konkurencyjnego

Strategia konkurencji oznacza wybór spójnej i wyrazistej

koncepcji konkurowania.

Przesądza ona podstawowe zasady i sposoby

konkurowania, określa na jakich rynkach

przedsiębiorstwo będzie konkurować, czym i w jaki

sposób będzie rywalizowało

MOŻLIWOŚCI KONKUROWANIA FIRM ZE

SOBĄ

Konkurencja oparta na rywalizacji i wzajemnej

walce o względy klienta

Konkurencja oparta na wzajemnej współpracy

-wzajemne zachowanie się względem siebie

dwóch lub większej liczby podmiotów

gospodarczych działających na tym samym

rynku i obsługujących tych samych nabywców

STRATEGIE KONKURENCJI

rywalizacja

ograniczanie

konkurencji

unikanie

konkurencji

nisza rynkowa

wiodąca pozycja pod
względem kosztów

zróznicowanie

koncentracja

alianse strategiczne

fuzje

przejęcia

DWIE ZASADY WYBORU PODSTAWOWYCH

STRATEGII KONKURENCJI:

największe dostosowanie

strategii do silnych stron firmy

największa trudność

naśladowania strategii przez

konkurentów

Pole wyboru strategii konkurencji

dotyczy

obszaru działania (rynków na jakich zamierzamy

działać) i tego kogo uznajemy za konkurenta

relacji z konkurentami (ile rywalizacji, ile

współpracy)

przewagi konkurencyjnej

STRATEGIE KSZTAŁTOWANIA POLA RYNKOWEGO

Nowy

produkt

Dotychczasowy

produkt

C.

Strategia

rozwoju produktu

Dotychczasowy

rynek

A.

Strategia

penetracji

Nowy

rynek

D.

Strategia

dywersyfikacji

B.

Strategia

rozwoju rynku

SPOSOBY PENETRACJI RYNKU W PRZEKROJU

TRZECH GŁÓWNYCH GRUP NABYWCÓW

Dotychczasowi klienci

Dotychczasowi klienci konkurentów

Potencjalni nabywcy

• doskonalenie jakości produktu
• przyspieszenie popytu odtworzeniowego (restytucyjnego)
• zwiększenie wielkości jednostkowych opakowań
• zagęszczenie sieci punktów sprzedaży
• wzmacnianie reklamy i promocji sprzedaży

• ulepszanie produktu i poszerzanie jego funkcji w stosunku do

produktów konkurencyjnych

• konkurencyjne oddziaływanie na cenę

• stosowanie w reklamie porównania z produktami konkurentów

(akcentowanie większych korzyści)

• rozprowadzanie próbek, degustacje, pokazy

• nowe kanały dystrybucji

• obniżanie ceny (oszczędniejsza wersja produktu)

Rozwój rynku poprzez

Wejście na nowe

geograficznie obszary

rynku, możliwe poprzez:

Wejście na nowe segmenty

rynku z tym samym lub

zmodyfikowanym

nieznacznie produktem

ekpansję koncentryczną

(przejście z rynków lokalnych na
rynki regionalne itd.)
ekpansję selektywną

(ocena atrakcyjności rynków
lokalnych i wybór najbardziej
atrakcyjnych)

ekpansję wyspową

(na dużych rynkach geograficznych
tworzy się bazy dla ekspansji
koncentrycznej lub selektywnej)

STRATEGIE ROZWOJU

PRODUKTU

Strategia dodania cech istniejącym produktom dla:

• zwiększenia uniwersalności produktu poprzez dodanie

nowych funkcji

• dodania wartości emocjonalnych lub społecznych do

produktów użytecznych

• poprawy bezpieczeństwa lub wygody użytkowania

produktu

Strategia wydłużania linii produktu:

• wprowadzenie na rynek różnych rodzajów opakowań w

różnych wielkościach

• zwiększenie liczby smaków, zapachów, kolorów

• oferowanie różnych form i kształtów tego samego

produktu

Strategia odmładzania linii produktów

• rozwój nowej generacji produktów o większej sile
• wprowadzenie nowych, przyjaznych środowisku modeli

istniejących produktów

• poprawa estetyki produktów

Strategia nabycia linii produktów

• nabycie firmy z komplementarną linią produktów

• umowa o dostawę produktów komplementarnych

sprzedawanych pod marką danej firmy

Strategia racjonalizacji linii produktów

• wprowadzenie standardów w zakresie produktów i

opakowań

• wycofanie produktów mało zyskownych

• zmiana wizerunku produktów

DYWERSYFIKACJA

PIONOWA

podejmowanie

działalności,

która

stanowi

ogniwo poprzednie lub następne w stosunku do
dotychczasowej działalności

POZIOMA

rozszerzenie dotychczasowej działalności o
produkcję

wyrobów

pokrewnych

dla

dotychczasowych klientów

RÓWNOLEGŁA

podejmowanie

działalności

nie

mającej

żadnych

bezpośrednich

związków

z

dotychczasowym przedmiotem działania

SIŁY RZĄDZĄCE KONKURENCJĄ

OGÓLNE STRATEGIE

KONKURENCYJNE

Rynek jako całość

Wybrane segmenty

rynku

Przywództwo

w zakresie

zróżnicowania

Koncentrowanie się

na wybranych segmentach rynku

Przewaga

konkurencyjna w

zakresie zróżnicowania

Przywództwo

w zakresie

kosztów

Przewaga

konkurencyjna w

zakresie kosztów

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA

KOSZTOWEGO

• inwestowanie w zwiększenie potencjału przedsiębiorstwa i

technologie

SPOSOBY REALIZACJI STRATEGII

Osiągnięcie uprzywilejowanej pozycji kosztowej w

stosunku do konkurentów i przyciągnięcie klientów

niższą ceną produktu

• standaryzacja produktów i unikanie zbędnych kosztów

• opieranie się na dużych segmentach rynku i unikanie

nietypowych klientów

• rozszerzanie asortymentu pokrewnych wyrobów w celu

wykorzystania efektu synergicznego i rozłożenia kosztów
stałych

• zawieranie aliansów strategicznych w celu połączenia

potencjałów,

podziału

kosztów

nowych

inwestycji

i

przedłużenia cyklu życia produktów

STRATEGIA NISKICH KOSZTÓW

• wykorzystanie doświadczenia wynikającego z

dużego udziału w rynku

• szczegółowa kontrola kosztów
• korzystne możliwości finansowania
• stosowanie outsourcingu

niskie koszty – wysoka produkcja – efekt doświadczenia

EFEKT DOŚWIADCZENIA

• korzyści skali

• efekt wprawy

• innowacja i substytucyjność

czynników kapitału i pracy

STRATEGIA RÓŻNICOWANIA

potrzeby klientów w sektorze są zróżnicowane i nie mogą być

zaspokojone przez standardowe produkty

istnieje wiele możliwości różnicowania produktu

zauważanych i akceptowanych przez klientów

efekt różnicowania nie może być łatwo i szybko skopiowany przez

konkurentów

tylko niewiele firm w sektorze zdecydowało się na

różnicowanie oparte na tych samych pomysłach

koszt zróżnicowania produktu jest wysoki, ale klienci

akceptują podwyższoną cenę wyrobu

Strategia różnicowania polega na oparciu konkurencji na

unikalności oferty, która jest zauważana i doceniana

przez nabywców

STRATEGIA RÓŻNICOWANIA

• elastyczne dostosowanie się do wymogów rynku

• wysoka efektywność działań marketingowych

• quasi monopolityczna pozycja na rynku
• szybka reakcja na nowe rozwiązania

• znaczny udział kreatorów w strukturze

zatrudnienia

MOŻLIWOŚCI RÓŻNICOWANIA

• własne projektowanie (np. IKEA)
• charakterystyczny wizerunek dla znaku

firmowego

• opakowanie (whisky i brandy)

• sposób dystrybucji

• zróżnicowanie usług (np. linie lotnicze)

STRATEGIA KONCENTRACJI

ma dwa warianty:

przywództwa kosztowego w danym segmencie rynku

przywództwa pod względem różnicowania w danym

segmencie rynku

Warunki realizacji strategii

• segment jest wystarczająco duży, aby zapewnić

rentowność firmy

• segment jest rozwojowy

• firma posiada zasoby i umiejętności potrzebne do

dobrego obsłużenia segmentu

• firma jest w stanie obronić się przed ewentualnymi

konkurentami dobrą reputacją, poziomem obsługi lub
niską ceną

STRATEGIE KONKURENCJI WYNIKAJĄCE

Z POZYCJI RYNKOWEJ FIRMY

STRUKTURA HIPOTETYCZNEGO RYNKU

PODZIAŁ STRATEGII ZE WZGLĘDU NA POZYCJĘ

KONKURENCYJNĄ

STRATEGIE

LIDERÓW

RYNKOWYCH

Utrzymanie

pozycji

Poszerzanie rynku

Obrona udziału w rynku

Zwiększanie udziału w rynku

Zwiększenie

udziału w

rynku

Atak na lidera rynkowego

Atak na firmy o podobnej pozycji

Atak na małe lokalne
przedsiębiorstwa

STRATEGIE

RZUCAJĄCYCH

WYZWANIE

STRATEGIE

NAŚLADOWCÓW

RYNKOWYCH

Klon

Imitator

Usprawniacz

Zachowani

e pozycji

STRATEGIE

SPECJALISTÓW

RYNKOWYCH

Specjalizacja według:

-rodzaju użytkownika finalnego
-ogniwa w łańcuchu dostaw

-rozmiaru klienta

-obszaru geograficznego
produktu lub linii produktu

-cech produktu

-zindywidualizowanej usługi

-jakości/ceny lub
kanału

.

dystrybucji

Obsługa nisz

rynkowych

LIDER RYNKOWY

STRATEGIE:

powiększanie całego
rynku

nowi użytkownicy

nowe zastosowania

zwiększenie intensywności używania

obrona udziału w rynku, duża innowacyjność;
najlepszą formą obrony jest atak

powiększanie udziału w rynku

największy udział w rynku, wprowadza nowe

produkty, pierwszy zmienia cenę, ma największy

kanał dystrybucji i najbardziej zauważalną promocję

STRATEGIE PRETENDENTÓW

(rzucających wyzwanie)

atak frontalny (obniżanie ceny)

atak ze skrzydła (atakowanie słabszych cech
konkurenta)

atak przez okrążenie

atak partyzancki (częściowe odbieranie
przewagi)

Cechy

konkurencji

Ofensywna

Defensywna

Konwencjonalna

Styl ostrożnego

pretendenta

Styl statecznego

lidera

Niekonwencjonal

na

Styl agresywnego

pretendenta

Styl młodego

lidera

WARIANTY STYLU KONKURENCJI

„Styl statecznego lidera rynku”

cechujący firmy posiadające

ugruntowaną pozycję lidera i broniące

jej przy wykorzystaniu

konwencjonalnych sposobów

konkurowania

„Styl agresywnego pretendenta”

cechujący firmy usiłujące wszelkimi

sposobami zdobyć zaplanowaną pozycję

rynkową lub przebojem wchodzące na

rynek, bez oglądania się na reakcję

obecnych na nim firm

„Styl młodego lidera”

cechujący firmy, które od

niedawna zajmują czołową

pozycję i bronią jej wszelkimi

dostępnymi sposobami

„Styl ostrożnego pretendenta”

charakteryzujący firmy usiłujące

zwiększyć swój udział w rynku, jednak

w sposób nie prowokujący ostrego

konfliktu z konkurentami

• grupa nabywców poszukujących ściśle określonych

korzyści

• grupa nabywców o wyraźnie wyodrębnionym i stosunkowo

złożonym zbiorze potrzeb

NISZA RYNKOWA

Przewagą firm realizujących strategię niszy jest

brak kosztów wynikających z bezpośredniej

konkurencji

Strategia niszy nie pozwala korzystać

z efektu skali czy pola działania ale daje możliwość

wyróżnienia się unikalnością oferty lub niskimi

kosztami

(lub jednym i drugim)

Specjalizacja wg:

• rynku

• nabywcy

• produktu lub typu marketingu mix

STRATEGIA SPECJALISTÓW RYNKOWYCH

Typy specjalistów:

• specjalista końcowy

(obsługuje jedną z grup nabywców ostatecznych)

• specjalista skoncentrowany

(obsługa jednego lub kilku większych
nabywców)

• specjalista geograficzny

(wydzielony obszar)

• specjalista produktowy

STRATEGIE OPARTE O WSPÓŁPRACĘ

PRZESŁANKI STOSOWANIA STRATEGII OPARTYCH O

WSPÓŁPRACĘ

wzrost kosztów produkcji

ograniczenia zasobów (rzeczowych, ludzkich, finansowych)

wzrost kosztów marketingu (badań rynku, dystrybucji,

promocji)

silna skłonność do innowacji

(powoduje duże zapotrzebowanie na zasoby

zewnętrzne)

niewielkie rozmiary przedsiębiorstwa (orientacja techniczna,

głęboki ale wąski asortyment, silna specjalizacja)

Unikanie konkurencji stosowane jest jeżeli
przedsiębiorstwo

:

•

uznaje, że jest to strategia korzystniejsza niż
uczestniczenie w procesach konkurencji,

•

dysponuje takimi zasobami, które umożliwiają
kształtowanie instrumentów marketingu w
sposób zapewniający unikanie konkurencji.

Przedsiębiorstwo unika konkurencji kiedy:

•

pozbywa się konkurentów,

•

doprowadza do zmniejszenia lub pełnego

wyeliminowania zdolności konkurencyjnych

konkurentów .

Podstawowym warunkiem unikania konkurencji

jest zastępowanie przez przedsiębiorstwo stosunków

konkurencyjnych

współpracą z konkurentami,

z zachowaniem ich odrębności jako podmiotów na rynku

Strategie kształtowania przez przedsiębiorstwo

stosunków z konkurentami

OBRONNE

Zmierzają do utrzymania dotychczasowej pozycji
na rynku

STRATEGIE AKTYWNE (kreatywne)

polegają na wyprzedzeniu przez przedsiębiorstwo
działań podejmowanych przez konkurentów

ADAPTACYJNE (pasywne)

polegają na dostosowywaniu się przedsiębiorstwa
do przedsięwzięć konkurencyjnych
podejmowanych przez konkurentów

STRATEGIE OBRONNE

•

Obrona osiągniętej pozycji na rynku

•

Stosowane w przypadku szybkiego rozwoju segmentu
rynku

•

Stosowane przez przedsiębiorstwa, które mają duży
udział w rynku, działają w otoczeniu konkurencyjnym
o dużym stopniu aktywności

•

Duży stopień trwałości instrumentów marketingu na
których się opierają

STRATEGIE AKTYWNE

•

Dążenie do rozwoju działalności w tempie szybszym jak rozwija
się segment

•

Przedsiębiorstwo inicjuje zmiany dotychczasowych stosunków za
pomocą zmian instrumentów marketingu

•

3 rodzaje strategii:

•

frontalnego ataku

(

o skuteczności decyduje liczba oraz siła

wykorzystywanych instrumentów marketingu , strategia
wymaga dużych zasobów, jest kosztowna),

•

selektywnego oddziaływania

(podstawą są informacje o

słabych i silnych stronach konkurentów i celowy wybór
dominujących narzędzi marketingu, może być stosowana
przez małe i mniej zasobne przedsiębiorstwa),

•

omijania konkurentów

(poszukiwania luk rynkowych,

tworzenia nowego segmentu, podejmowania przedsięwzięć,
które pozbawią konkurentów zdolności adaptacyjnych)

STRATEGIE ADAPTACYJNE

•

Preferowane przez przedsiębiorstwa o niskim stopniu
innowacyjności

•

Nastawione na przeciwdziałanie nadmiernemu wzrostowi
zdolności konkurencyjnych konkurentów

•

Wynikają z przekonania, że inicjowanie konkurencji prowadzi
do walki, oraz że korzystniej jest być naśladowcą (unikać
błędów)

•

Adaptacje mogą być pełne i niepełne (selektywne i
uniwersalne)

•

Ważne znaczenie ma szybkość adaptacji

TRZY GŁÓWNE FORMY WSPÓŁPRACY

MIĘDZY PODMIOTAMI GOSPODARCZYMI

ALIANSE STRATEGICZNE

Długofalowe porozumienia między firmami, które dotyczą
całości podejmowanych działań lub tylko niektórych ich
elementów

np.

dystrybucji,

badań

marketingowych.

Zawierane są między firmami o podobnym potencjale, które
nie tracą osobowości prawnej.

FUZJE

Dobrowolne połączenia dwóch lub większej liczby firm.
Łączące się firmy tracą osobowość prawną.

PRZEJĘCIE

(lub wykup) polega na wrogim, niechcianym połączeniu się
firm

DWA RODZAJE ALIANSÓW:

alianse zawierane na płaszczyźnie konkurencyjnej

(partnerzy dobierają się na zasadzie wzmocnienia

tych samych umiejętności)

alianse komplementarne, na płaszczyźnie

transakcyjnej

(wzajemne uzupełnianie się firm

w najsłabszych ogniwach)

POZIOME

(horyzontalne)

tworzone przez przedsiębiorstwa działające w tej
samej dziedzinie (sektorze)

PIONOWE

(wertykalne)

współpraca z dostawcami i odbiorcami

DIAGONALNE

oznaczające połączenie zasobów przedsiębiorstw,
wytwarzających produkty, które nie są dla siebie
konkurencyjne

RODZAJE ALIANSÓW MARKETINGOWYCH

CZYNNIKI SPRZYJAJĄCE ROZWOJOWI ALIANSÓW

(MARKETINGOWYCH)

•

Globalizacja gospodarki i rozwój
internacjonalizacji

•

Rozwój regionalnej integracji ekonomicznej i

ograniczanie barier transferu zasobów

•

Skracanie się cyklu życia produktów

•

Rozwój nowych technologii

•

Konwergencja mediów (łączenie tradycyjnych z

nowymi)

CELE ALIANSÓW

Zwiększenie stopnia znajomości marki dzięki

powiązaniu ze znana marką partnera aliansu

Kształtowanie pożądanego wizerunku marki (transfer
image)

Pozyskanie nowych klientów

Obniżka kosztów

Zwiększenie stopnia wyróżnienia się konkurentów

Zwiększenie lojalności dotychczasowych nabywców

Stworzenie lepszej dostępności produktów dla
nabywców (intensywniejsza dystrybucja)

PRZYKŁADY

Alianse w zakresie badań marketingowych

grupa reklamowa WPP i Google – wspólne badania dotyczące wpływu
reklamy w mediach tradycyjnych i cyfrowych na decyzje konsumentów

Alianse w zakresie produktu

•

Cobranding

np. banki emitujące karty płatnicze z logotypami partnerów

marketingowych np. organizacji społecznych, charytatywnych,
klubów; Samsung Electronic z kreatorem mody Giorgio Armani
tworzył całą linię telefonów – Giorgio Armani, Emporio Armani,
Armani Casa; LD Electronic z domem mody Prada – nowy
telefon,

Motorola i Ferrari – telefon Motorola Z8 Ferrari; Acer plus Ferari -

notebok

•

Marki składnikowe

współmarka usługodawcy i wytwórcy – Intel, lider w produkcji

mikroprocesorów komputerowych z IBM, Compaq i Dell)

Wspólna polityka cenowa

w zakresie promocji sprzedaży (np. kupon w Lidlu
na paliwo na stacji Shell lub na Shell’u bon 15zł na
zakupy w Lidlu)

Alianse w zakresie promocji

w wspólna reklama (np. Mc Donalds z
Disneyem); wspólne promocje sprzedaży
(konkursy, próbki, gry), sponsoring
(cosponsoring), product placement (cross
placement) - w zamian za umieszczenie
produktu w filmie jego producent ponosi
wydatki związane z promocją tego filmu

Alianse dystrybucyjne

Sprzedaż produktów partnera w swojej sieci (np. taxi 8111111 przy
hotelach Sheraton), wprowadzenie do sprzedaży w niektórych super- i
hipermarketach sprzedaży usług ubezpieczeniowych i bankowych

Alianse w Internecie

Elektroniczne joint venture lub marketing afiliacyjny, współpraca
właścicieli serwisów (portali) z partnerami dostarczającymi treści
(content)

np. światowy portal Yahoo oraz
sportowy kanał telewizyjny
Eurosport,

WP z portalem rekrutacyjnym
pracuj.pl (został on wyłącznym
dostawcą ofert zatrudnienia do
serwisu praca.wp.pl)

KONWERGENCJA MEDIÓW

Tworzenie zintegrowanych mediów własnymi siłami

(np. wydawnictwo Agora)

Tworzenie aliansów strategicznych z portalami

internetowymi (wydawnictwo Axel Springer)

lub dokonywanie fuzji z firmami nowych mediów

Przykłady:

•

Allegro z mBank – PayBack, PayU

•

Google You Tube z Universal Music

•

Wirtualni operatorzy telefonii mobilnej, operatory

dysponujący infrastrukturą i producenci telefonów
komórkowych

•

Stacje telewizyjne TVP – Cyfrowy Polsat

WARUNKI SUKCESU ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

komplementarność umiejętności partnerów

kultura korporacji, które dążą do

porozumienia

równość sił partnerów

podobieństwo struktur organizacyjnych

FORMY FUZJI LUB PRZEJĘĆ:

integracja pozioma (łączenie się firm na tym

samym poziomie)

integracja pionowa (łączenie się firm

występujących przed lub po w łańcuchu

dystrybucji)

integracja prowadząca do dywersyfikacji

Kiedy firmy decydują się na

współpracę ?

Gdy nie mogą samodzielnie posiadać

jakiegoś zasobu (informacji, rzeczy,

pieniędzy)

Gdy wspólnie można osiągnąć lepsze wyniki

Gdy konkurencja jest łatwiejsza

Koopetycja (Kooperacja)

Jednoczesna konkurencja i kooperacja między

dwom lub większą liczbą przedsiębiorstw, przy

założeniu, że dochodzi do powtarzalnych

interakcji

[Brandenburger, Nalebuff 1996]

Konkurencja jako gra, która nie musi oznaczać

eliminacji i może przynieść wyższe zyski

wszystkim uczestnikom

Strategia wspólnego tworzenia wartości
konkurencji przy podziale tej wartości w

warunkach częściowej zbieżności celów oraz

zmiennej strukturze gry o sumie dodatniej

[Dagnini i in. 2008]

Trzy elementy szczególnie odróżniają koopetycję

od współdziałania i konkurencji:

Współzależność

pomiędzy przedsiębiorstwami jest

źródłem wartości i miejscem podziału tej wartości

Współzależność pomiędzy przedsiębiorstwami jest
oparta na

grze o sumie dodatniej i zmiennej

, która

powinna przynieść uczestnikom wzajemne korzyści,

choć niekoniecznie równe

W grze o sumie dodatniej i zmiennej, współzależność

pomiędzy przedsiębiorstwami jest oparta

częściowej

zbieżności interesów

STRATEGIA KOOPETYCJI

jest przeniesieniem teorii gier w realia biznesu.

Polega na analizowaniu sytuacji,

w której gracze podejmują decyzje mieszczące się

w pewnym szablonie określonych reguł zachowań.

Należy znaleźć i określić, które z zachowań będą

odpowiednie dla danej sytuacji i stworzyć charakterystykę

ich interakcji.

PRZYKŁADY KOOPETYCJI

Orange i T-mobile

w 2011r. stworzyło NetWorkS!,

spółkę ,w której obaj operatorzy mają po 50% udziałów.

Cel: poprawa zasięgu i jakości usług

przez modernizację i budowę nowych stacji bazowych

Klastry

np. Kotlarski, Pleszew (13 firm),

Dolina Ekologicznej Żywności, Lublin (około 20 firm)

Toshiba i Sony – produkcja gier video

BMW i Daimler Chrysler – produkcja silnika do Mini i PT Cruisera

Honda – Isuzu

wspólna produkcja silników diesela i elementów podwozia

Korzyści płynące z koopetycji

Przewaga kosztowa

będąca efektem uzyskania oszczędności

dzięki koordynacji czynności z dostawcami lub kanałami

dystrybucji

Dostęp do innowacji

Korzyści skali

(w zakresie wykorzystywania technologii bądź kontaktu)

Bariery koopetycji

Transfer wiedzy ma negatywny wpływ na jej nadawcę

Oportunizm i tzw. free riding (jazda na gapę)

Symetryczność między partnerami

(zarówno w zakresie zaangażowania jak i osiąganych

efektów)

KONKUROWANIE PRZEZ WSPÓŁPRACĘ

(OGRANICZENIE KONKURENCJI)

Zalety

- wykorzystanie efektu synergii

- możliwość wspólnego opanowania nowych
rynków

- zwiększenie zasobów produkcyjnych
i handlowych

- szybsze osiągnięcie zamierzonych
rezultatów

Wady

- powstanie konfliktów co do podziału
funkcji

między partnerami i koordynacji ich

działań

- możliwość uzależnienia się od
partnera i
ograniczenie własnej niezależności

SPOSOBY MIERZENIA STOPNIA KONKURENCJI NA

RYNKU:

współczynnik koncentracji – C4 – stosunek sumy sprzedaży
do zatrudnienia 4 największych firm w branży do ogólnej
sprzedaży towarów i usług lub zatrudnienia w branży

HL = 10000 x



n

i

i

S

2

gdzie

S

i

– udział w rynku i-tej firmy

Indeks może przyjmować wartości (0 – 10000)

udział w rynku - % udziału sprzedaży określonych
produktów danej firmy do wartości całkowitej sprzedaży
tych produktów powiększony o wartość importu

indeks Herfindahl’a – obliczony wg wzoru

POZYTYWNE SKUTKI KONKURENCJI

Wzrost efektywności wykorzystania czynników produkcji

Lepsze alokacja zasobów

Racjonalizacja struktur organizacyjnych

Wzrost aktywności gospodarczej i przedsiębiorczości

Innowacyjność procesów i produktów

Rozwój specjalizacji i kooperacji

NEGATYWNE SKUTKI KONKURENCJI

Eliminowanie konkurentów z rynku

w wyniku prowadzenia często nieuczciwej konkurencji

Monopolizacja gospodarek

Rozwój globalnych oligopoli

na skutek koncentracji czynników produkcji

Polaryzacja dochodów

Wzrost dysproporcji rozwoju regionów i krajów