Proces motywacyjny i jego
struktura
Pojęcie motywacji
• Motywowanie polega na odziaływaniu
przez rozmaite formy i środki na
pracowników tak, by ich zachowania
były zgodne z wolą kierującego, aby
zmierzały do zrealizowania
postawionych przed nimi zadań.
• Środki motywacyjne – to narzędzia i
instrumenty, dzięki którym można
realizować proces motywowania
– Środki przymusu – zakładają
podporządkowanie zachowań
pracowniczych interesom i woli
motywującego
• Opiera się na strachu i karach
• Przybierają formę rozkazu, nakazu, zakazu,
polecenia,
– Środki zachęty – mogą przyjąć formę
wzmocienia, pobudzenia,
• Mają one charakter długotrwałego działania
• Są to nagrody materialne i niematerialne
• Odpowiedni podział zadań, premie, nagrody,
świadczenia, przywileje, komfort fizyczny i
psychiczny
• Oddziaływując przez środki zachęty
należy pamiętać:
– O wartości nagrody decyduje jej
wielkość i jakość
– Wartość nagród zależy od pracowników
• Pieniądze, pochwała, brak przymusu i
dyscypliny
– Należy dążyć do zrozumienia, jakie
wartości są osiągalne przez nagrody
• Perswazja – jest instrumentem
oddziaływania na sferę umysłową
człowieka
– Ma charakter racjonalny i emocjonalny
Teorie potrzeb
• Potrzeby związane z procesem pracy,
typem zadań i treścią pracy:
– potrzeba identyfikacji- wyraża się w
chęci angażowania się w proces i
realizację zadań,
– potrzeba rozwoju (doskonalenia się)-
wyraża się w dążeniu do wykorzystania
w pracy kwalifikacji i umiejętności oraz
dalszego ich doskonalenia,
• potrzeba osiągnięć- wyraża się w stawianiu
sobie coraz ambitniejszych celów i
osiąganiu coraz lepszych rezultatów,
– potrzeba zmiany- wyraża się w chęci robienia
czegoś nowego lub w nowy sposób,
przełamując rutynę, nudę, szablon,
– potrzeba niezależności- wyraża się w dążeniu
do samodzielności w wykonywaniu zadań
(samodzielność myślenia i decydowania) i
potwierdzania w pracy swojej przydatności i
wartości.
• Potrzeby związane z przynależnością do
zespołu:
– potrzeba integracji- chęć przynależenia do grupy,
poszukiwanie wspólnoty,
– potrzeba kontaktów- wyraża się w chęci
nawiązywania i podtrzymywania więzi
towarzyskich, możliwości wymiany doświadczeń,
poglądów,
– potrzeba uczestnictwa- chęć czynnego
uczestnictwa w zebraniach, współdecydowania o
losach organizacji (partycypacja pracowników w
budowaniu kultury organizacyjnej),
• Potrzeby związane z procesem kierowania:
– potrzeba rzetelnej oceny- oczekiwanie na
obiektywną, sprawiedliwą i uzasadnioną ocenę
ze strony przełożonego,
– potrzeba wysłuchania- chęć wypowiedzenia
własnych sądów w sprawach pracy, realizacji
zadań, rozwiązywania problemów,
– potrzeba uznania i awansu- oczekiwanie na
docenienie przez kierownictwo własnych
starań i osiągnięć, poczucie własnej wartości
na zajmowanym stanowisku oraz poczucie
szacunku i poważania w pracy,
– potrzeba wsparcia emocjonalnego-
oczekiwanie solidarności, wsparcia
koleżeńskiego w sytuacjach trudnych,
– potrzeba oceny społecznej- docenianie
roli opinii społecznej, akceptacji
własnego postępowania przez grupę,
– potrzeba dominowania- dążenie do
kierowania innymi, organizowania,
kontrolowania pracy,
TEORIE WZMOCNIENIA
(modyfikacji zachowań)
MODYFIKOWANIE ZACHOWAŃ PRACOWNICZYCH
• RÓŻNICOWANIE NAGRADZANIA – nie nagradzaj
wszystkich jednakowo.
• BRAK REAKCJI może również modyfikować
zachowania (brak pochwały = kara).
• INFORMOWANIE – ustalenie normy efektywności
pozwala pracownikowi zrozumieć, co powinien
zrobić, aby otrzymać nagrodę.
• WSKAZYWANIE NIEPOŻĄDANYCH DZIAŁAŃ –
pracownik musi być informowany o tym, co robi
źle, by mógł zweryfikować własne działania.
• INDYWIDUALNY CHARAKTER KARANIA – nie
należy udzielać kary w obecności innych.
Publiczna nagana jest upokorzeniem.
• ZASADA SPRAWIEDLIWOŚCI –
niedostateczne lub nadmierne nagradzanie
zmniejsza wzmacniający efekt nagród.
• POSZERZANIE ZAKRESU DZIAŁAŃ
PRACOWNIKA – wykonywanie zadań
wymagających większej odpowiedzialności
może mieć samo w sobie wartość
nagradzającą.
Teorie procesu (oczekiwań)
•
Strategia działania motywacyjnego lidera:
Strategia działania motywacyjnego lidera:
–
ustalić, jakie nagrody są cenione przez podwładnych.
ustalić, jakie nagrody są cenione przez podwładnych.
–
wyznaczyć pożądany poziom efektywności (ustalić z
wyznaczyć pożądany poziom efektywności (ustalić z
podwładnymi, co muszą zrobić, aby osiągnąć nagrodę).
podwładnymi, co muszą zrobić, aby osiągnąć nagrodę).
–
zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności
zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności
(jeśli pracownicy uznają, że stawiany przed nimi cel jest
(jeśli pracownicy uznają, że stawiany przed nimi cel jest
zbyt trudny do osiągnięcia, ich motywacja będzie niska).
zbyt trudny do osiągnięcia, ich motywacja będzie niska).
– Powiązać nagrody z wynikami pracy
–
analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać
analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać
skuteczności nagrody,
skuteczności nagrody,
– Zapewnic odpowiedni system nagród
Płaca jako system motywacji
•
Zasada „proporcjonalności przyrostu”:
Zasada „proporcjonalności przyrostu”:
nie każdy przyrost wynagrodzenia
nie każdy przyrost wynagrodzenia
pobudza motywację. Przyrost zbyt mały
pobudza motywację. Przyrost zbyt mały
nie tylko nie wzmaga motywacji, ale może
nie tylko nie wzmaga motywacji, ale może
ją osłabić.
ją osłabić.
•
Zasada „wielkości oczekiwanej”:
Zasada „wielkości oczekiwanej”:
przyrost
przyrost
wynagrodzenia musi odpowiadać
wynagrodzenia musi odpowiadać
wielkości oczekiwanej albo ją
wielkości oczekiwanej albo ją
przekraczać. Przyrost poniżej tej
przekraczać. Przyrost poniżej tej
wielkości obniża motywację (poczucie
wielkości obniża motywację (poczucie
doznanego zawodu).
doznanego zawodu).
• Zasada „ograniczonej dostępności”:
przyrosty wynagrodzeń obejmujące
wszystkich w jednakowym stopniu
mają mniejszą wartość
gratyfikacyjną niż przyrosty, które
dotyczą niewielu (im premie i
nagrody są powszechniejsze, tym
mają mniejszy wpływ na
motywację).
• Zasada „psychologicznej
odległości”:
wpływ wynagrodzenia
na wyniki pracy jest tym mniejszy,
im większy jest odstęp czasowy
między wykonaniem zadania a
uzyskaną zapłatą. Jeśli nagroda
nastąpi bezpośrednio po określonym
zadaniu, zostanie ona wzmocniona i
pojawi się tendencja do powtórzenia
tego zachowania.
Kształotwanie wewnętrznej
struktury płac (Borkowska)
• Struktura płac powinna być przejrzysta
– Prosta i zrozumiała
– Nie może być zbyt dużej liczby skladników
wynagorzedzeń
• Każdy skladnik powinien służyć
realizacji określonego celu
• Należy zadbac o scisłość powiązań
kazdego skladnika płac z pracą i
efektami
Uproszczona struktura płac
• Majace związek z wykonwana pracą
– Płaca zasadnicza
– Premia, nagroda powiązana z efektami pracy
• Gwarantowane kodeksem pracy
– Dodatkowe wynagrodzenia za prace w porze nocnej
– Dodatkowe wynagorzenia za pracę w godzinach
nadliczbowych
– Wynagrodzenie za postój niezawiniony
– Odprawa emerytalno-rentowa
• Majaca związek ze specyfiką firmy
– Nagroda jubileuszowa
– Dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza
• 5. Zasada „prawidłowej
orientacji”-
pracownik musi mieć
świadomość związku
zachodzącego między jego
działaniem (ilością i jakością
pracy) a otrzymywanym
wynagrodzeniem.