Problemy zarządzania

szpitalem

2

Szpital jako organizacja



Pojęcie organizacji

Zadaniem nauki organzacji i zarządzania

jest poszukiwanie najbardziej
efktywnych sposobów modelowania
systemów organizacyjnych i sposobów
zarządzania w różnych organizacjach.

Najbardziej ogólna definicja organizacji

oznacza zespół ludzi skupionych wokół
wspólnego celu i podejmujących
określone działania zmierzające do
jego realizacji.

3

Szpital jako organizacja -
Pojęcie organizacji



Istotę systemu organizacyjnego
stanowią sprzężenia zwrotne
pomiędzy elementami systemu
(realizowane cele, ludzie,
wyposażenie+umiejętności,
formalna struktura) a otoczeniem.

4

Szpital jako organizacja



Struktura organizacyjna szpiala

Cele i

zadania

Personel

szpitala

(medyczny i

pozostały)

Struktura

organizacyjna

Środki

techniczne

i technologie

Otoczenie szpitala

5

Szpital jako organizacja



Szczególne cechy szpitala jako organizacji



Biorąc pod uwagę schematy organizacyjne i

zasady funkcjonowania przedsiębiorstw

funkcjonujące w dorobku nauki organizacji i

zarządzania, szpital można traktować jako

przedsiębiorstwo.



Według standardów stosowanych w przemyśle

szpital jest instytucją co najmniej średniej

wielkości jeśli wziąć pod uwagę wielkość rocznego

budżetu przeciętnego szpitala w Polsce.



Jednak szpital nie cieszy się tak szerokim

zakresem swobody jak inne przedsiębiorstwa.

6

*Zakres aktywności
szpitala
*kierownictwo
*podejmowanie decyzji
*cele szpitala

7

Istota procesu
zarządzania



Planowanie



Organizowanie



Kierowanie



Kontrola

8

Istota procesu
zarządzania



Planowanie

Obejmuje formułowanie

długofalowych celów i określanie
sposobów ich realizacji.



Rutynowe – jednorazowe



Długo-, średnio- i krótkoterminowe

9

Istota procesu
zarządzania



Organizowanie

To zespół czynności podejmowanych

przez kierownika/właściciela
związanych z łączeniem
poszczególnych czynników (kapitał,
ludzie, technologia), podziałem pracy
i zadań, określaniem kompetencji
władczych, koordynacją działań,
budowaniem systemów
gromadzenia i obiegu
informacji, itp.

10



W procesie organizowania
działalności znaczenie szczególne
posiada wybór schematu
organizacyjnego danej jednostki.



W schemacie tym zobrazowane są
funkcje, wydziały czy stanowiska w
organizacji, linie podporządkowania
i oficjalne kanały informacji.

11



Grupuje w jednym dziale wszystkich,
którzy zajmują się jednym rodzajem
czynności lub kilkoma zbliżonymi
czynnościami. Jest najbardziej
logiczną i najczęściej stosowaną
formą departamentalizacji czyli
podziału organizacji na mniejsze
jednostki organizacyjne.

Struktura funkcjonalna

12

Rada nadzorcza

Dyrekcja

Oddziały

Szpitalne

Dział finansowo

-księgowy

Dział

zaopatrzenia

13

Struktura funkcjonalna



Zalety: łatwy nadzór, możliwość

spożytkowania wysoko

wyspecjalizowanych umiejętności tam,

gdzie są najpotrzbniejsze



Wady: opóźnienia w procesie

podejmowana decyzji, trudności w

koordynowaniu działań poszczególnych

wydziałów oraz rozmywanie się

odpowiedzialności

za nietrafione decyzje.

14

Struktura według
rodzaju usług



Skupia w jednej jednostce
organizacyjnej wszystkich zajmujących
się produkcją czy marketingiem
danego wyrobu lub pokrewnej grupy
wyrobów lub wszystkich zajmujących
się określonym rodzajów klientów. W
przypadku szpitala chodzi o rodzaj
świadczeń i usług: leczenie,
zaopatrzenie szpitala itp.

15

Rada

nadzorcza

Dyrekcja

Admini

stracja

PediatriaChoroby

wewn

Gineko

logia

Chirur

gia

16

Struktura według
rodzaju usług



Zalety: dostosowan do szybkich zmian,

stwarza możliwość koncentracji na

zadaniach, wyraźnie określa

odpowiedzialność, umożliwia

równoległe wykonywanie różnych zadań



Wady: stwarzanie możliwości do

rozgrywek przy podziale zasobów,

tworzenie warunków nie sprzyjających

koordynacji zadań między

filiami/zakładami/oddziałami, może
prowadzić do konfliktów między

zadaniami filii/zakładów/oddziałów a

priorytetami
całej organizacji

17

Struktura macierzowa



Istnieją jednocześnie dwa układy. Stare
wydziały funkcjonują na bazie podziału wg
funkcji, a w ich struktury wpisywane są
doraźnie tworzone na użytek konkretnych
programów zespoły. Członkowie zespołu
wywodzą się z różnych wydziałów
funkcjonalnych i podlegają kierownikowi
zespołu, który z kolei
odpowiada za wyniki pracy całego
zespołu.

18

Dyrekcja

produkjca

Dział badawczo

-rozwojowy

Dział

personalny

Dział finanso

wo-księgowy

Grupa

produkcyjna A

Grupa badawczo

-rozwojowa

programuA

Stanowisko ds

Personalnych

Programu A

Stanowisko ds

Finansowo-księgo

Wych programu A

Rada

nadzorcza

Szef programu A

Szef programu B

Szef programu C

Grupa produk

cyjna C

Grupa produk

cyjna B

Grupa badawczo

-rozwojowa

programu C

Grupa badawczo

-rozwojowa

programuB

Stanowisko ds

Personalnych

Programu C

Stanowisko ds

Personalnych

Programu B

Stanowisko ds

Finansowo-księgo

Wych programu C

Stanowisko ds

Finansowo-księgo

Wych programu B

19

Struktura macierzowa



Zalety: zapewnia elastyczność,

pobudza do współpracy

interdyscyplinarnej, motywuje

pracowników, pozwala na przesuwanie

ekspertów do głównych obszarów

zgodnie z potrzebami



Wady: zachęca do walki o władzę,

stwarza ryzyko poczucia anarchii

wśród pracowników, może prowadzić

do przedłużających się dyskusji

(kosztem działań), jest kosztowna i

wymagająca od kierownictwa dużych

umiejętności interpersonalnych

20

Przy decydowaniu o strukturze organizacyjnej naszego
szpitala należy brać pod uwagę kilka podstawowych
kryteriów:



Jasność struktury



Oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania

kontroli w organizacji



Ukierunkowanie spojrzenia na pacjenta, a nie na proces



Ukierunkowanie na wynik, a nie na wysiłki



Zrozumienie przez każda osobę jej zdania



Podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych

problemach



Trwałość umożliwiająca przetrwanie organizacji w

okresie dostosowywania się jej do sygnałów z otoczenia



Utrwalanie i zdolność do regeneracji organizacji

rozumiana jako możliwość przygotowywania przyszłych

kierowników



Otwarcie organizacji na zmiany

21

Kierowanie



Kierowanie sensu stricto to podejmowanie

decyzji i odpowiednie motywowanie ludzi

do realizacji przyjętych zadań. Fazy

podejmowania decyzji:

• Ocena sytuacji
• Analiza najważniejszych czynników z otoczenia

organizacji

• Określenie/identyfikacja problemu
• Wypracowanie wariantów rozwiązań
• Ocena poszczególnych wariantów
• Decyzja o wyborze jednego z wariantów
• Wprowadzenie decyzji w życie
• Ocena rezultatów decyzji i ewentualna korekta

działań

22



W procesie podejmowanie decyzji
przez dyrekcję, a szczególnie w
sytuacjach, kiedy kierownictwo nie
dysponuje wszystkimi niezbędnymi
informacjami potrzebnymi do
podjęcia decyzji, wykorzystane mogą
być techniki grupowego
rozwiązywania problemów.

23

Zalety grupowego
wypracowywania
problemów



Suma informacji posiadanych przez grupę

jest większa niż liczba informacji

posiadanych przez kierownika, stąd

szansa na wypracowanie lepszej

jakościowo decyzji



Grupa prezentuje bardziej różnorodne

podejście do problemu, rośnie więc

szansa na znalezienie najlepszego

rozwiązania



Grupa pracująca na wypracowaniem

decyzji lepiej decyzję ostateczną zrozumie

24

Wady grupowego
wypracowywania decyzji



Możliwość podjęcia przedwczesnych
decyzji



Groźbę zdominowania procesu
grupowego podejmowania decyzji
przez jedną osobę



Wypracowanie sprzecznych rozwiązań
wariantowych i podział grup



Potencjalne niebezpieczeństwo
wcześniejszego zaangażowania w
określone rozwiązanie

25

Motywowanie

Formy i sposoby motywacji:



Motywowanie można określić jako formułowanie

oczekiwań w stosunku do poszczególnych

pracowników i pełnionych przez nich ról w

organizacji, poznawanie potrzeb i aspiracji

pracowników, wybór najbardziej odpowiednich

systemów motywacyjnych oraz stylu kierownika.



W wyborze sposobów motywowania można

wykorzystać wskazania płynące z analizy skali

potrzeb Maslowa, dorobek McGregora i Herzberga.



W motywowaniu poprzez system nagród i kar

kierownicy dążą do modyfikacji zachowań

pracowników.



Celem jest bardziej efektywna realizacja zadań

organizacji przez ludzi w niej zatrudnionych

26



Generalnie możemy mówić o
czterech podstawowych metodach
modyfikowania zachowań:

• Wzmocnieniu pozytywnym
• Uczeniu unikania
• Wygaszaniu
• Karaniu

27



W motywowaniu wykorzystywać więc

można tak nagrody jak i kary. Teoria

motywacji zaleca jednak stosowanie

przede wszystkim tych pierwszych.

Kara mówi jedynie czego nie należy

robić i często wywołuje urazę, co obniża

działanie organizacji. W działaniach

praktycznych kierownik powinien

pamiętać o 6 regułach modyfikowania

zachowań wypracowanych przez W.

Clay Hamnera.

28

6 reguł modyfikowania
zachowań

1.

Nie nagradzaj wszystkich jednakowo

2.

Pamiętaj, że brak reakcji może
również modyfikować zachowania

3.

Przekaż podwładnym co mogą zrobić,
aby otrzymać pozytywne wzmocnienie

4.

Powiedz podwładnym, co robią źle

5.

Nie karz pracownika w obecności
innych

6.

Bądź sprawiedliwy

29

Kontrola

Kontrola jest istotnym elementem zarządzania. Rozumie się

przez nią najczęściej obserwowanie działań w organizacji
pod kątem ich zgodności z działaniami planowanymi.
Efektem kontroli ma być podjęcie odpowiednich działań
dostosowawczych nakierowanych na zwiększenie
efektywności działania całej organizacji.

Metody kontroli:



Kontrola wstępna-

pozwala na sprawdzenie jeszcze przed

podjęciem działań, czy w sposób odpowiedni zaplanowano
użycie środków pozostających do dyspozycji organizacji tak,
aby osiągnąć założone cele.



Kontrola sterująca-

ma za zadanie wykrywanie odchyleń od

przyjętych norm w trakcie wykonywania zadań danej
organizacji.



Kontrola polegająca na akceptacji lub odrzuceniu-

stosowna

przy przyjmowaniu określonych aspektów procedury albo
przy decydowaniu o zezwoleniu na dalsze działania .

30



Kontrola końcowa-

stosowana do mierzenia wyników

zakończonego działania . Ustalane są następnie przyczyny
odchyleń od norm lub planów, a wnioski wykorzystuje się
do korygowania działań w przyszłości.

Cechy skutecznych systemów kontroli:



ścisłość;



aktualność;



zrozumiałość i obiektywizm;



koncentracja na strategicznych punktach kontroli;



realizm ekonomiczny;



realizm organizacyjny;



koordynacja;



elastyczność;



normatywność;



akceptacja przez członków organizacji.

31

Komunikowanie się w organizacji

Czynnik o charakterze krytycznym z powodów:



Funkcje planowania, organizowania, kierowania i
kontroli realizowane są właśnie w procesie
komunikowania się,



Wśród rozmaitych czynności kierowników te związane
z komunikowaniem się zajmują im najwięcej czasu.

Składowe procesu komunikacji: nadawanie, kodowanie,

przesyłanie informacji wybranym kanałem,
dekodowanie, odbiór.

Ponieważ proces komunikowania się przebiega w fazach,

istnieją realne zagrożenia „przekłamywania” informacji
w trakcie przechodzenia z jednych faz do drugich.

32

Najczęstsze przeszkody w skutecznym komunikowaniu

się:



różnice semantyczne- nadawca i odbiorca mogą

przydawać słowom różne znaczenia,



świadome uciekanie się do eufemizmów i

dwuznaczności



szum (w znaczeniu dosłownym i przenośnym,

jako zamieszanie w komunikowaniu się),



uprzedzenia;



stereotypy,



sprzeczność komunikatów werbalnych i

niewerbalnych,



nieufność,



nieuważne wysłuchiwanie informacji

przekazywanych przez drugą stronę.

33



W organizacjach dużych, posiadających

rozbudowane kanały informacji oraz tam, gdzie

występuje kilka poziomów władzy procesy

komunikowania się są utrudnione. Specjalizacja

zadań prowadzi do wytworzenia się w miarę

homogenicznych grup roboczych, wewnątrz

których komunikowanie jest ułatwione m.in. z

uwagi na poczucie odrębności grupy i

przynależności do grupy.



Problemy rodzą się jednak w przypadku

komunikowania się na linii: grupa- inne jednostki

lub grupy. Ostatni czynnik dotyczy sytuacji, w

której pracownik wykonujący daną pracę i

dysponujący wiedzą o najlepszych sposobach

realizacji zadań na stanowisku nie chce

udostępnić takich informacji.

34

Systemy informacyjne

Wyróżniamy:

1.

Systemy informowania kierownictwa (SIK),

2.

Systemy wspomagania decyzji (SWD),

3.

Systemy eksperckie (SE).

SIK-

sformalizowana metoda udostępniania kierownictwu

informacji ułatwiającej podejmowanie decyzji.

SWD

- interaktywny system komputerowy wykorzystywany w

planowaniu i podejmowaniu decyzji umożliwiający za pomocą
formalnych modeli matematycznych symulację problemów i
wyszukiwanie różnych wariantów dochodzenia do
optymalnych decyzji.

SE

- zbierają i przechowują dane, są interaktywne, i przyjazne

użytkownikom, mogą manipulować danymi i tworzyć modele.
Mogą postawić diagnozę problemu, zalecić wariantowe
rozwiązania i strategie, a także uczyć się bazując na
poprzednich doświadczeniach.

35



U podłoża zastosowania wszystkich systemów
informacyjnych leży dążenie do dostarczenia
kierownikom właściwych informacji w
odpowiednim czasie. Przyjmuję się na ogół, iż jest
ona funkcją 4 podstawowych zmiennych: jakości
(dokładności) informacji, aktualności informacji,
ilości, adekwatności.



Przyjmując, iż w przeciętnym polskim szpitalu
wprowadzane są dopiero skomputeryzowane SIK,
należy pamiętać o kilku regułach realizacji takich
projektów. Pierwszą zasadą byłby wymóg analizy
kosztów pozyskiwania informacji z wartością
informacji pozyskiwanej za pomocą SIK.

36

Jeżeli analiza przemawia za wprowadzeniem SIK, to

realizując projekt strategiczny komputeryzacji
szpitala warto pamiętać o:



włączeniu użytkowników systemu do prac nad
stworzeniem sieci/systemu,



szczegółowej analizie kosztów wprowadzenia i
eksploatacji systemu,



położeniu szczególnego naciski na selekcję
informacji (jakość więcej znaczy aniżeli ilość),



testowaniu systemu przed jego wprowadzeniem,



starannym przygotowaniu pracowników
obsługujących system.

37

Do trudności mogących wystąpić przy wdrażaniu jak i

po wprowadzeniu systemu należą:



zagwarantowanie tajemnicy danych o pacjentach
i leczeniu,



likwidacja istniejących granic między oddziałami,



brak wsparcia ze strony pracowników,



zagrożenie dla nieformalnego systemu
komunikacji.

38

Bibliografia



"Zarządzanie szpitalem - kompendium
menedżera" pod redakcją naukową
prof. dr. hab. Jana Stępniewskiego,
Wyd. Akademii Medycznej im. Piastów
Śląskich, Wrocław



„Zdrowie publiczne. Wybrane
zagadnienia” Tom1. pod redakcją
naukową Antoniego Czupryny i in.,
Uniwersyteckie Wydawnictwo
Medyczne „Vesalius”, Kraków, 2000

39

Dziękuję za uwagę!