Problemy w zarządzaniu kadrami w przedsiębiorstwach rolniczych na przykładzie firmy KULAS
Szkółka drzew i krzewów KULAS
Obecnie gospodaruje na 735 ha. Uprawy gruntowe zajmują 35 ha, a uprawy pojemnikowe 10 ha w tym 1 ha to tunele foliowe. W toku produkcji znajduje się ponad 0.5 mln sztuk drzew i krzewów ozdobnych co pozwala na coroczne dostarczanie na rynek ponad 150 tyś sztuk wysokiej jakości materiału ozdobnego. Stawia to firmę w czołówce polskich producentów. Dodatkowym atutem szkółki jest sieć punktów sprzedaży detalicznej, co umożliwia dokonanie zakupów materiału bez konieczności bezpośredniego przyjazdu do zakładu.
Tak duży areał oraz ciągłe podnoszenie jakości produkowanego materiału wymaga od firmy stosowania najnowocześniejszych technologii popartych 25 letnim doświadczeniem.
Firma zatrudnia 24 osoby w gospodarstwie rolnym, 32 osoby
w szkółce drzewek i krzewów ozdobnych i około 15 pracowników sezonowych w okresie od kwietnia do października.
Dodatkowo firma specjalizuje się w produkcji mleka wysokiej jakości (130 krów mlecznych) oraz uprawą pszenicy i kukurydzy.
Gospodarstwo jako całość zostało mistrzem AGROLIGI'99 województwa opolskiego.
Obecnie trwa ocena i głosowanie kapituły przyznającej coroczne nagrody dla najlepszego gospodarstwa rolnego w Polsce. Firma jest jedną z pięciu, które są poddawane wnikliwej ocenie komisji.
W sprzedaży oferuje ponad 200 odmian drzew i krzewów.
Dobór kadr
Jednym z najistotniejszych elementów rozwoju oraz istnienia każdego przedsiębiorstwa jest pozyskiwanie odpowiedniej kadry na poszczególne stanowiska. Doborem można nazwać zespół działań mający na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji
i doprowadzenie do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy.
Aby zapewnić firmie ciągłe i efektywne funkcjonowanie, proces doboru powinien zapewniać odpowiednią liczbę pracowników (aspekt ilościowy) z odpowiednimi kwalifikacjami (aspekt jakościowy)
oraz w określonym wymiarze czasu na właściwych stanowiskach (aspekt strategiczny).
Procedura doboru musi być zespołem zharmonizowanych działań tworzących jedną całość. Ze względu na to do podstawowych etapów doboru można zaliczyć rekrutację, selekcję oraz wprowadzenie kadr
do pracy. Każdy etap oczywiście powinien zostać wcześniej odpowiednio przygotowany i opierać się na założeniach odpowiednich planów kadrowych oraz na analizie potrzeb.
Jak już wspomniano, dobór jest odpowiedzią na konkretne potrzeby danej organizacji. Ze względu na charakter tych potrzeb można je podzielić na strategiczne (np. reorganizacja struktury organizacyjnej, tworzenie nowych stanowisk pracy), pilne okresowe (np. taktycznie zamierzone odejścia, emerytury), operacyjne ruchy kadrowe (np. przeniesienia, awans) oraz inne losowe (np. podział zadań, zastępstwa). Niemniej bez względu na źródło powstania potrzeby dobór ma zawsze na celu takie wyselekcjonowanie odpowiednich kandydatów, aby poziom ich potencjału zawodowego
oraz doświadczenia najściślej odpowiadały wymaganiom danego stanowiska pracy, kulturze organizacyjnej firmy oraz ustalonym wzorcom zachowań w przedsiębiorstwie.
Selekcja pracowników w firmie KULAS jest prowadzona metodami:
doboru segmentowego (wąskiego). Firma określa szczegółowy charakter danego pracownika, jego cechy, umiejętności
i specjalizacje, określa wąski segment rynku pracy (grupę pracowniczą), z którego zamierza pozyskiwać określonych pracowników. Metody te zwykle stosuje się w doborze
na stanowiska kierownicze i specjalistyczne;
doboru szerokiego. Pozyskiwanie kadr jest realizowane
na ogólnym rynku pracy, stosuje się je do doboru mniej wykwalifikowanych pracowników bądź na niskie stanowiska pracy w strukturze przedsiębiorstwa.
Metodą doboru segmentowego przyjmuje się pracowników
na stanowiska: kierownik szkółki, kierownik obory, brygadzistka, mechanicy, księgowa. Natomiast metoda doboru szerokiego
jest wykorzystywana do pozyskiwania pracowników na stanowiska: kierowca maszyn rolniczych, ogrodnicy, obsługa obory.
Dodatkowo firma zatrudnia pracowników sezonowych do: sadzenia i oczkowania krzewów.
Aby uzyskać wysokie plony, jakość mleka (parametry mleka spełniają normy Unii Europejskiej w 200%) firma KULAS współpracuje z naukowcami z Wrocławia i Krakowa.
Rekrutacja
Rekrutacja to przede wszystkim komunikowanie się z rynkiem pracy, gdzie firma niejako sprzedaje swój wizerunek „kupienia” jak najlepszego kandydata na wakujące stanowisko. Poza tym dobrze przeprowadzona kampania rekrutacyjna może być porównana do filtru dokonującego wstępnego „odsiewu” kandydatów do dalszej procedury selekcji. Ma to usprawnić całą procedurę doboru.
W omawianej firmie rekrutacją zajmuje się właściciel. Polega ona wyszukiwaniu na stanowiska niespecjalistyczne kandydatów z byłego PGR-u, którego część ziem wykupiła firma. Jest to rozmowa wstępna
i wywiad środowiskowy przeprowadzany przez właściciela. Przy zatrudnianiu pracownika właściciel przywiązuje dużą rolę do opinii znajomych kandydata na dane stanowisko.
Jednym z wyłowionych przez nas błędów przy rekrutacji było zatrudnienie osoby powołanej na stanowisko kierownika obory (osoba ta mimo wykształcenia rolniczego była niekompetentna w sprawach merytorycznych i praktycznych - niekompetencja wynikała
z nieprzyzwyczajenia tej osoby do zapachu obory co wiązało się
z brakiem kontroli prac wykonywanych w oborze). Kolejnym błędem rekrutacji było zatrudnienie dwóch pracowników, którzy systematycznie przyczyniali się do opóźniania prac polowych. Było to spowodowane ich częstą niedyspozycją psychomotoryczną (wywołaną nadmierną ilością alkoholu we krwi). Trudnili się również rozprowadzaniem taniego alkoholu wśród pracowników pobierając od nich zaliczki akonto przyszłej wypłaty.
Wyeliminowanie tych błędów polegało na zwolnieniu wyżej wymienionych pracowników.
Integrowanie pracowników
Badania prowadzone w organizacjach wykazały, iż jednym
z elementów wpływających na efektywność tych organizacji jest integracja społeczna jej uczestników wokół strategii oraz celów. Proces integracji obejmuje te wszystkie interakcje pomiędzy składowymi częściami czy grupami, które prowadzą do powiązania, kooperacji, koegzystencji, dostosowania się czy do rozwiązywania konfliktów. Procesy te występują w każdym typie zbiorowości - od grupy społecznej do organizacji.
Proces integracji to kompleks uzależnionych od siebie zmian, które prowadzą do łączenia się elementów składowych organizacji
w pewną całość zdolną do trwania i rozwoju. Organizacja jako system społeczny może być w większym lub mniejszym stopniu zintegrowana. O pełnej integracji w organizacji mówi się wówczas, kiedy stopnie zintegrowania poszczególnych jej elementów są wzajemnie skorelowane i znajdują się na tym samym poziomie. Należy pamiętać,
iż w konkretnych warunkach rzadko ma się do czynienia z całkowitą integracją. Wynika to z tego, że procesowi integracji poszczególnych elementów organizacji stale zagrażają procesy różnicujące
i rozluźniające w postaci indywidualizacji, wyłączania, rozwarstwienia, selekcji itp., które mogą w skrajnych wypadkach doprowadzić
do rozpadu systemu społecznego .
Zaobserwowaliśmy, że w firmie KULAS panuje rodzinna atmosfera pomiędzy pracodawcą a pracownikami wszystkich szczebli. Pan Kazimierz Kulas wychodzi z założenia, że pracownik po skończonej pracy może być zmęczony fizycznie ale nie psychicznie gdyż pracownik zmęczony psychicznie niechętnie przychodzi do pracy i jest z niej niezadowolony co prowadzi do obniżenia wydajności pracy.
Zmienne otoczenie stawia przed firmą nowe wymagania. Zasady prostoty struktury organizacyjnej, autonomii (gdyż pracownik potrzebuje swobody, aby wykorzystując swoje umiejętności zawodowe, mógł efektywnie działać) oraz zarządzania przez kulturę opisują skalę zmian w przedsiębiorstwie. Poprzednio nadzór przełożonego, przepisy
i kolektywne zwyczaje zmniejszały poczucie niepewności pracownika, ograniczając jednocześnie jego niezależność. Obecnie pracownik koncentruje się na rozwoju zawodowym, kwalifikacjach,
a profesjonalizm daje mu oparcie we własnej wiedzy, umiejętnościach
i doświadczeniu zawodowym. Niepewność otoczenia, w której działa firma, staje się dla niego wy- zwaniem i problemem, któremu musi podołać.
Profesjonalizm pracownicy uzyskują dzięki złożonemu
i długotrwałemu procesowi. Jego wynik ma dla firmy decydujące znaczenie. Procesem tym jest rozwój pracowników. Są to wszelkie działania przygotowujące ich - w okresie zatrudnienia
w przedsiębiorstwie - do wykonywania pracy i zajmowania stanowisk
o większej odpowiedzialności. Złożony, długookresowy proces rozwoju pracowników jest pochodną potrzeb firmy - jej misji, długookresowych celów, strategii funkcji personalnej i jej realizacji, relacji między sytuacją na rynku pracy a potrzebami kadrowymi przedsiębiorstwa oraz określonych pracowników, ich osobistych aspiracji i oczekiwań jako członków załogi.
Jeśli chodzi o naszą firmę, to problem kształcenia można podzielić na trzy części:
pracownicy nie są poddawani dodatkowym szkoleniom ponieważ zdobyli odpowiednie umiejętności we wcześniej wykonywanych pracach w byłych PGR-ach. Np. mechanicy, przejęci z warsztatów PGR;
pracownicy sezonowi zdobywają doświadczenie od innych pracowników, mających nad nimi nadzór przy wykonywaniu powierzonych im czynności; zazwyczaj są to czynności mało skomplikowane np. robienie sadzonek itp.;
sam pracodawca zdobywał wiedzę począwszy od ukończenia studiów na Akademii Rolniczej w Poznaniu, poprzez wyjazdy do Niemiec, Szwecji, Francji, Holandii i USA do kontaktów i współpracy ze specjalistami w dziedzinach hodowli krów, uprawy pszenicy i kukurydzy oraz uprawy krzewów;
Oczywiście w firmie jest osoba zobligowana do szkoleń z zakresu higieny i bezpieczeństwa pracy. Natomiast sensu stricte szkolenia się nie odbywają, a ewentualne braki w wyszkoleniu pracowników są uzupełniane przez pracodawcę w momencie ich zauważenia.
Motywacja
Celami realizacji funkcji personalnej w firmie są działania zmierzające do ukształtowania sprawnego zespołu pracowniczego oraz pobudzenia pracowników do efektywnego wykonywania swojej pracy. Sprawnie realizowana funkcja motywowania stanowi w dużej mierze o sukcesie zarządzania kadrami. Pierwszym krokiem do tego jest zapewnienie pracownikom możliwości realizacji ich potrzeb, oczekiwań i aspiracji. Odnosząc się do definicji S. Borkowskiej czy
G. Milkovitcha, motywowaniem pracowników możemy nazwać pobudzanie ludzi do określonych zachowań nastawionych na cele firmy za pomocą takich bodźców, które będą zaspokajać ich własne potrzeby. Tak rozumiane aktywizowanie pracowników jest jednym
z podstawowych podsystemów zarządzania kadrami. Ze względu
na odmienny charakter stosowanych w nim bodźców sam system motywacyjny można podzielić na dwa obszary oddziaływań na potrzeby pracownicze: motywowanie materialne i motywowanie niematerialne. Aby można było osiągnąć pożądane efekty motywowania pracowników, umiejętnie skomponowany system bodźców odnoszących się
do zaspokajania potrzeb bytowych, majątkowych czy konsumpcyjnych powinien mieć wsparcie podsystemu motywowania skierowanego
na potrzeby niematerialne, odnoszące się do potrzeb związanych
z np. uznaniem, przynależnością czy samo-realizacją pracowników.
Zgodnie z teorią "piramidy potrzeb" Maslowa realizacja dążeń wyższego rzędu powinna być poprzedzona spełnieniem potrzeb związanych z podstawową egzystencją ludzi, stąd budowa każdego funkcjonalnego modelu motywowania w przedsiębiorstwie musi się opierać przede wszystkim na wynagrodzeniach materialnych. Wartości pieniężne, które pracownicy otrzymują w zamian za świadczoną przez siebie pracę, powinny dostarczać takich bodźców, aby przez ich stosowanie pracodawca mógł zapewnić pracownikom zaspokojenie
co najmniej swoich podstawowych potrzeb życiowych, oczekując jednocześnie określonych postaw, zachowań, wyników, jakości pracy czy też rozwoju i podnoszenia kwalifikacji.
System motywacji materialnej w omawianej przez nas firmie charakteryzuje się tym, że podstawą wynagrodzenia pracownika jest liczba godzin przepracowanych. Normalny dzień pracy wynosi osiem godzin, natomiast w zależności od potrzeb (np. załadunek krzewów, zbiór plonów z pola, itp.) dodatkowe godziny pracy są opłacane nie jak w kodeksie pracy +50% - pierwsza godzina, +100% - następne godziny. Stawka za godziny nadliczbowe została ustalona przy trójstronnym porozumieniu właściciela, pracowników i inspektora pracy jako średnia nadliczbowa stawka.
Jako środek motywacji materialnej stosowane są także premie pracownicze w zależności od jakości pracy danego pracownika
i osiągniętych przez firmę zysków.
Jako ciekawostkę możemy przytoczyć możliwość wypłaty wynagrodzenia osobom do tego upoważnionym (żona, córka). Jest to podyktowane problemami rodzinnymi gdyż zdarzały się przypadki
nie przynoszenia do domu całej wypłaty. To posunięcie, które opracował właściciel jest wyjściem naprzeciw problemom finansowych
w rodzinach rolników gdzie pracuje tylko jedna lub dwie osoby.
Firma chcąc polepszyć warunki pracy gwarantuje opiekę medyczną, okresowe badania lekarskie. Nie ukrywamy też, że praca
w firmie KULAS jest w swego rodzaju nobilitacją gdyż firma ta znana jest w okolicy jako najlepsza. Dodatkowym argumentem przemawiającym za tą firmą jest sąsiedztwo miasta Brzeg co ułatwia dotarcie na miejsce pracy. Znany przecież jest problem z dotarciem do przedsiębiorstw rolniczych. Pracownicy mieszkają w Brzegu
i w pobliskim osiedlu po dawnym PGR.
W sytuacji gdy istnieje problem wsi i gospodarstw rolnych
ta firma pokazuje, że dobrze zarządzane i nowoczesne gospodarstwo rolne może być dochodowe i sprawnie funkcjonujące. Nie znaczy
to jednak, że sytuacja w rolnictwie jest dobra. Pogłębiająca się depresja świadczy o tym, że najwyższy czas wprowadzić zmiany w kształceniu
i adaptacji przyszłej kadry kierowniczej.
Znamy przecież problem migracji ludzi ze wsi do miast, gdzie starają się zdobyć stałą i bardziej opłacalny sposób zarabiania na życie. Firma taka jak KULAS stwarza możliwość zarobkowania w sektorze rolniczym na poziomie firm z innych sektorów. Zaznacza się
tu konieczność wprowadzenia nowoczesnych systemów zarządzania kadrami, które spowodują polepszenie sytuacji w rolnictwie.
Głównymi problemami w zarządzaniu kadrami w sektorze rolniczym jest:
rekrutacja młodych pracowników (najwięcej pracowników
w sektorze rolniczym jest w wieku 45-60 lat);
niskie wykształcenie pracowników (głównie podstawowe
i zawodowe), pracownicy nie przechodzą specjalistycznych szkoleń agrarnych;
prace sezonowe powodują zróżnicowanie liczby zatrudnienia oraz brak stałych dochodów;
niemożność zarobkowania młodzieży w okresach wakacyjnych, chyba że firmy takie jak KULAS umożliwiają pracę niewykwalifikowanej młodzieży;
niskie zarobki w sektorze rolniczym powodują, że rolnicy starają się o pracę poza granicami kraju (np. wyjazdy zarobkowe do Niemiec, Holandii, czy też Szwecji), szczególnie jest to widoczne w województwie opolskim gdzie odsetek ludności posiadających podwójne obywatelstwo jest największy;
nienormowany czas pracy, który jest sprzeczny z Kodeksem Pracy.
Literatura
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996;
Wykłady z zarządzania kadrami, prof. dr hab. S. Sokołowska;
Strony internetowe (http://www.kulas.com.pl);
M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994;
J.A.F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996;
T. Listwan, Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1999;
2