Wykład 9

Wykład 9

Metody portfelowe

Metody portfelowe

Metody portfelowe

Metody portfelowe

Metody portfelowe

są technikami

wspomagającymi analizę i
diagnozę strategiczną środowiska
i organizacji, lecz nie zastępują
procesu formułowania strategii.
Ich logika jest oparta na
następujących założeniach:

Metody portfelowe

Metody portfelowe

Założenia



organizacja jest zbiorem (

portfelem

) jednostek biznesu, które

należy wartościować w kategoriach ich atrakcyjności dla

organizacji, tj. jako obszarów „wygranych” lub „przegranych”,



sytuację organizacji wyznacza pozycja konkurencyjna jej

wszystkich jednostek biznesu, a możliwości rozwojowe –

pozycje jej jednostek w określonej przyszłości,



w analizie wykorzystuje się dwa wymiary:

zewnętrzny

–

dotyczy analizy stanu otoczenia, w którym przedsiębiorstwo

funkcjonuje oraz

wewnętrzny

– dotyczy stanu

przedsiębiorstwa i jej pozycji konkurencyjnej w

poszczególnych jednostkach biznesu, na którą może ono

aktywnie wpływać,



ocena pozycji produktu i przedsiębiorstwa pozwala sugerować

pewne kierunki ich zmian, co ułatwia podejmowanie decyzji

inwestycyjnych w zakresie alokacji środków przedsiębiorstwa
na jej portfel jednostek biznesu.

Macierz BCG

Macierz BCG

Gwiazdy



utrzymać lub zwiększać
udział w rynku



rentowność duża



inwestycje znaczące



zerowe lub ujemne cash flow

Znaki zapytania



zwiększać udział w rynku lub
wyciągnąć korzyści i wycofać się



rentowność niska lub ujemna



inwestycje znaczące lub niewielki



zdecydowanie ujemne lub dodatnie
cash flow

Dojne krowy



utrzymać udział w rynku



rentowność bardzo duża



inwestycje niewielkie



zdecydowanie dodatnie cash
flow

Psy



wyciągnąć korzyści i wycofać się



rentowność niewielka lub
ujemna



inwestycje niewielkie lub brak



dodatnie cash flow

relatywny udział w rynku

te

m

p

o

w

zr

o

st

u

r

yn

k

u

duży

mały

m

a

łe

d

u

że

Macierz BCG

Macierz BCG

Kryterium oceny tempa wzrostu rynku może być:



dynamika wzrostu dochodu narodowego



dynamika wzrostu produkcji w danej branży



aspiracje rozwojowe menedżerów

Kryterium oceny udziału w rynku może być:



sprzedaż lidera rynku



średnia sprzedaż 3, 5 największych producentów

tempo wzrostu rynku (%)

tempo wzrostu rynku (%)

sprzedaż na

sprzedaż na

rynku

rynku

w roku

w roku

(

(

t-1

t-1

)

)

sprzedaż na

sprzedaż na

rynku

rynku

w roku

w roku

(

(

t-1

t-1

)

)

sprzedaż na

sprzedaż na

rynku

rynku

w roku

w roku

(

(

t

t

)

)

-

-

=

=

udział w

udział w

rynku (%)

rynku (%)

=

=

wielkość sprzedaży

wielkość sprzedaży

wielkość sprzedaży lidera rynku

wielkość sprzedaży lidera rynku

Formuły obliczeniowe

zmiennych:

Macierz BCG

Macierz BCG

(diagnostyczno-projektowa)

(diagnostyczno-projektowa)



wiele opcji konkurowania



wykorzystanie silnych i
unikalnych stron
przedsiębiorstwa



opanowanie segmentu rynku
(niszy rynkowej)



dyferencjacja (unikalność) w
odbiorze produktu na
szerokim rynku



obniżka kosztów



maksymalizacja
produktywności



przetrwanie



przywództwo niskiego
kosztu i/lub wielkości
sprzedaży

przewaga strategiczna nad konkurencją

m

o

żl

iw

o

śc

i

b

u

d

o

w

y

p

rz

e

w

a

g

i

nieznaczna

istotna

n

ie

w

ie

le

w

ie

le

Segmentacja,

zróżnicowanie

Specjalizacja

Skala działania

Pat strategiczny

Macierz GE

Macierz GE

Podstawą formułowania strategii

przedsiębiorstwa, szczególnie
uwzględniającej opłacalność inwestowania w
określone jednostki biznesu jest

atrakcyjność

otoczenia

i ich

pozycja konkurencyjna

.

 

Obie zmienne określa się jako

wektor zmiennych

analitycznych

wyznaczanych przy pomocy różnych

metod analizy otoczenia i potencjału
przedsiębiorstwa

(analiza SWOT

) i ujmuje w postaci

syntetycznej w skali punktowej (średnia ważona z
wartości przypisanych zmiennym analitycznym).

Macierz GE

Macierz GE



wielkość rynku



dynamika wzrostu

(spadku) sprzedaży rynku



zysk obecny i

prognozowany



intensywność konkurencji



ekonomia skali



bariery wejścia na rynek i

wyjścia z rynku



obecność kapitału



cykl życia technologii



sezonowość sprzedaży



zjawiska demograficzne i

społeczne



ograniczenia środowiskowe



regulacje prawne



relatywny udział w rynku



rentowność sprzedaży i
kapitału



jakość produktów



zdolność konkurowania
ceną



reputacja
przedsiębiorstwa



marka produktu i
lojalność klientów



wiedza o rynku i klientach



poziom technologiczny



sposób zarządzania
przedsiębiorstwem

atrakcyjność

atrakcyjność

otoczenia

otoczenia

pozycja konkurencyjna

Macierz GE

Macierz GE

atrakcyjność sektora

duża

średnia

mała

d

u

ża

m

a

ła

u

m

ia

rk

o

w

a

n

a

p

o

zy

c

ja

k

o

n

k

u

re

n

c

yj

n

a

j

e

d

n

o

st

k

i

b

iz

n

e

su

selektywny

wzrost

selektywny

wzrost

selektywna

analiza opcji

selektywna

analiza opcji

selektywna

analiza opcji

inwestowanie

i rozwój

maksymalizacja

zysku

maksymalizacja

zysku

żniwa i rezygnacja

z rynku

•

budowa strategii dominacji

na rynku

 analiza możliwości
segmentacji rynku

 próby inwestowania
w obiecujące segmenty

 minimalny poziom inwestycji

 maksymalizacja przepływów

 identyfikacja słabości firmy

 wykorzystanie silnych stron

 poszukiwanie dominacji
w wybranych segmentach

 specjalizacja

 selektywne inwestycje

 segmentacja rynku

 minimalne inwestycje

 zawężenie linii produktów

 przygotowanie do wyjścia z rynku

 próba segmentacji

 i/lub przygotowanie do wyjścia

 specjalizacja w niszach rynkowych

 analiza opcji wykupu firm o
znaczącej przewadze strategicznej

Macierz Arthura D.

Macierz Arthura D.

Little’a

Little’a

Macierz ADL

jest rozwinięciem macierzy GE.,

gdzie wymiar zewnętrzny określa się zmienną

cyklu życia sektora

(branży).

Faza cyklu życia sektora jest szczególnie miarodajnym

obrazem stanu otoczenia w branżach szybko

rozwijających się. Jest ona rozstrzygającą okolicznością

dla wyborów strategicznych przedsiębiorstw, w

szczególności w zakresie:



poziomu i kierunku inwestowania,



budowy i wykorzystania kluczowych czynników

sukcesu,



osiągania założonego poziomu rentowności i płynności

finansowej,



osiągania pozycji konkurencyjnej

Macierz Arthura D.

Macierz Arthura D.

Little’a

Little’a

dominująca

silna

przeciętna

słaba

marginalna

bez przyszłości

powstawanie

wzrost

dojrzałość

schyłek

p

o

zy

c

ja

k

o

n

k

u

re

n

c

yj

n

a

fazy cyklu życia sektora

rezygnacja

restr

uktu

ryza

cja

roz

wój

sele

kty

wny

rozwój naturalny

Wnioski z analizy

Wnioski z analizy:

•

starzenie się branży ogranicza przedsiębiorstwu możliwości

rozwoju

• wzrost pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa pozwala mu
rozszerzyć swobodę zachowań strategicznych na późniejsze fazy
cyklu

życia branży

Macierz Marakon

Macierz Marakon

Associates

Associates

Macierz opłacalności biznesu

obrazuje

zależność pomiędzy przepływem gotówki,

udziałem w rynku i dochodowością produktów.
Wykorzystuje zmienne:

stopę zwrotu z

zainwestowanego kapitału (ROE ) i koszt

kapitału (Ke)

– wymiar wewnętrzny oraz

tempo

wzrostu rynku (GR)

– wymiar zewnętrzny

ROE – relacja zysku po opodatkowaniu do kapitału

zainwestowanego w daną działalność gospodarczą

Ke – pożądana stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego

kapitału (bezpieczna stopa zwrotu + premia za ryzyko)

Macierz Marakon

Macierz Marakon

Associates

Associates

relatywny spadek

udziału w rynku

relatywny wzrost

udziału w rynku

działalność

przynosząca

zysk

 

ROE > Ke

działalność

przynosząca

stratę

 

ROE < Ke

ROE względem Ke

Stosunek tempa wzrostu rynku do udziału firmy w rynku

- cash flow

- udział w rynku

- cash flow

+ udział w rynku

+ cash flow

- udział w rynku

+ cash flow

+ udział w rynku

+ cash flow

- udział w rynku

- cash flow

+ udział w rynku

zjadacze

zasobów

generatory

dochodu

Macierz Marakon

Macierz Marakon

Associates

Associates

Macierz pozwala na:



identyfikację produktów

generujących

dochód i

„

przejadających

” zasoby

przedsiębiorstwa



symulację efektów ekspansji
rynkowej, zmian przepływów
pieniężnych a także zmieniających
się kosztów kapitału

Metody portfelowe

Metody portfelowe

Zalety:



prosta i skuteczna

ocena

konkurencyjności

poszczególnych

produktów



pozwalają określić

decyzje dotyczące

alokacji zasobów

przedsiębiorstwa i

selekcji produktów

Wady:



znaczne upraszczanie
rzeczywistości
konkurencji rynkowej



statyczny obraz
sytuacji
przedsiębiorstwa, bez
odniesień do
przyszłości