Wykład 10

Wykład 10

Typy strategii

Typy strategii

Typy strategii (część I)



strategia przywództwa kosztowego



strategia zróżnicowania (przywództwa jakościowego)



strategia koncentracji (niszy)

zakres

organizacyjny

obszar funkcji

kierunek

rozwoju

przewaga

konkurencyjna



strategia ogólna, polityka strategiczna (corporate strategy)



strategia biznesu, strategia konkurencyjna dla SJB (business strategy)



strategia funkcjonalna (functional strategy)



strategia marketingowa (marketing – mix)



strategia personalna



strategia finansowa



strategia inwestycyjna



strategia rozwoju technologicznego



strategia wzrostu (inwestowania)



strategia stabilizacji (utrzymywania)



strategia zwijania produkcji (deinwestowania)

Kryterium

Typy strategii

Strategie wg kryterium przewagi

konkurencyjnej

Przedsiębiorstwo może konkurować oferując

produkt/usługę:



po cenie niższej od konkurencji



o wyższej użyteczności (od konkurencji), za którą klient

będzie skłonny zapłacić wyższą cenę



na różny zakres rynku

strategia

zróżnicowania

strategia

minimalnego

kosztu

strategia koncentracji

skala
rynku

skala

segmentu

Z

a

k

re

s

p

ro

w

a

d

zo

n

e

j

d

zi

a

ła

ln

o

śc

i

unikatowość oferty

Rodzaj przewagi konkurencyjnej

niski koszt

Strategia minimalnego

kosztu

Strategia minimalnego kosztu

polega na uzyskaniu

przewagi nad konkurentami poprzez

minimalizowanie kosztów całkowitych i

przyciąganie klientów niższą ceną produktu.

  

Cechy strategii:



nastawienie na masowego odbiorcę i duży udział

w rynku



szeroki dostęp do zasobów



uzyskiwanie standardowej jakości produktu



doskonałość funkcjonalna



ścisła kontrola kosztów i nadzór nad siłą roboczą



unifikacja technologii wytwarzania



wykorzystanie efektu doświadczenia



przedłużanie żywotności produktów

Strategia minimalnego

kosztu

Efekt doświadczenia

wyraża się w spadku kosztu

jednostkowego wyrobu o pewien stały procent (10 – 35%,
w zależności od sektora) przy każdym podwojeniu
produkcji. Jest on wynikiem:



ekonomii skali   



efektu wprawy



efektu innowacji

p

ra

c

o

c

h

ło

n

n

o

ść

r

o

b

g

o

d

z/

k

g

.)

produkcja skumulowana (tys. szt.)

Rys. Efekt doświadczenia

Strategia minimalnego

kosztu

Wykorzystanie przywództwa kosztowego



racjonalizacja struktury kosztów



koncentracja na czynnikach które w największym stopniu generują koszty



wykorzystanie efektu kosztów podzielonych



poprawa zarządzania finansowego



rozwój potencjału produkcyjnego oraz sprzedaży i udziału w rynku

duża skala

działania

niskie

koszty

duże

zyski

inwestowanie

w bazę

Strategia minimalnego

kosztu

Wykorzystanie przywództwa kosztowego



rywalizacja za pomocą ceny

Przedsiębiorstwo w zależności od przyjętych celów, może stosować różne strategie cenowe

c

e

n

a

,

k

o

sz

ty

produkcja
skumulowana

koszty

Strategia dumpingu

Strategia dominacji

Strategia parasola

Strategia przechwycenia

Strategia porzucenia

Strategia zróżnicowania

Strategia zróżnicowania

(przywództwa jakościowego)

polega na oparciu konkurencji na atrakcyjności
oferty, której unikalny charakter zostanie przez
klientów zauważony i doceniony

Cechy strategii:



bazowanie na lojalności klienta wobec markowego wyrobu i

firmy



wykorzystanie szerokiej gamy możliwości różnicowania

produktu



adresowanie oferty na określony segment rynku



unikanie bezpośredniej konfrontacji cenowej i kosztowej



ciągłe inwestowanie w produkt i poszukiwanie atrakcyjności

oferty

Strategia zróżnicowania

Warunkiem powodzenia tej strategii jest:



wyraźnie postrzegana odmienność oferty i trudność jej kopiowania



długotrwała praca nad produktem i ochrona odmienności oferty



rozwijanie umiejętności marketingowych



ścisła koordynacja funkcji: B+R i marketingowej



obecność na rynkach o łagodnej krzywej skuteczności cen

potencjalny rynek

wartość/cena

produkt nie sprzyjający
różnicowaniu

produkt sprzyjający
różnicowaniu

Strategia zróżnicowania

Strategia

doskonalenia

Ekskluzywna oferta, wyraźnie doceniana przez cały rynek.
Wymaga zdrowej relacji: cena-wartość, zakłada duży popyt

Strategia

specjalizacji

Strategia

zubożania

Strategia

zawężania

Adresuje ofertę o podwyższonym standardzie do
szczególnego, z góry zdefiniowanego rynku, którego popyt
jest generowany często czynnikami pozaekonomicznymi

Oferuje produkty niższej jakości i po niższej cenie,
a o dużym popycie decyduje cenowa elastyczność popytu

Adresuje zaniżoną ofertę do takich klientów, dla których
Oferta standardowa jest nadmiarowa w stosunku do
ich potrzeb

Ryzyko strategii

minimalnego kosztu



brak efektu doświadczenia



obniżanie rentowności
sektora wskutek
konkurowania ceną



gwałtowne zmiany
technologii



praktyki dumpingowe



inflacja kosztowa osłabia
różnicowanie ceną



zmiany poziomu zasobności
klientów i zmiany ich
wrażliwości na cenę



zaniedbanie pracy nad
produktem i marketingiem

zróżnicowania



niebezpieczeństwo
naśladownictwa



wraz z rozwojem rynku
wyrafinowanie klienta staje
się standardem i spada jego
wrażliwość na różnicowanie
oferty



zmiany kulturowe,
demokratyzacja stylu życia,
recesja grożą utratą
lojalności klienta



duże różnicowanie ofert
może powodować utratę
lojalności klienteli

Strategia koncentracji

Strategia koncentracji

polega na zawężeniu pola działania

do wybranej niszy rynkowej i konkurowania tam niskim

kosztem i lub zróżnicowaną ofertą.

Koncentrując wysiłki na niszy, przedsiębiorstwo jest w stanie sprawniej

(niż konkurenci o charakterze uniwersalnym) obsłużyć dany rynek.

Cechy strategii:



obsługa rynków peryferyjnych, o małej pojemności i rentowności,

stwarzających często szczególne wymagania operacyjne



duża swoboda w zachowaniach strategicznych, gdyż rynki takie są

często ignorowane przez liderów rynkowych



duża wrażliwość na potrzeby klienta, elastyczne dostosowanie oferty

rynkowej



obrona nisz, odpędzanie konkurentów, ostrożna promocja



„uczenie się” konkurowania na małym rynku, a następnie

rozszerzanie pola działalności poza niszę

Typy strategii (część II)

produkt/rynek

(H.I.Ansoff)

wzorzec

zachowań

(R.

(R.E. Miles, Ch.C. Snow)

wykorzystanie

sytuacji

rynkowej

(K. Ohmae)



strategia penetracji rynku



strategia rozwoju rynku



strategia rozwoju produktu



strategia dywersyfikacji



strategia innowatora



strategia obrońcy



strategia analityka



strategia biernego lub niespójnego reagowania



strategia budowy funkcjonalnej odmienności



strategia relatywnej przewagi



strategia agresywnej inicjatywy



strategia maksymalizacji satysfakcji nabywcy

Kryterium

Typy strategii

źródło sukcesu

rynkowego

(K. Obłój)



strategia frontalnego ataku



strategia zdobywania rynku



strategia omijania konkurencji



strategia tworzenia nowego rynku

Strategie wg kryterium

produkt/rynek

Strategia

dywersyfikacji

Strategia

rozwoju

produktu

Strategia

penetracji

rynku

Strategia

rozwoju

rynku

Istniejący rynek Nowy rynek

Rynek

Is

tn

ie

ją

c

y

p

ro

d

u

k

t

N

o

w

y

p

ro

d

u

k

t

P

ro

d

u

k

t

Strategie wg kryterium wykorzystania sytuacji

rynkowej

Przedsiębiorstwo na rynku stosuje, w zależności od sytuacji

rynkowej, okresowe ataki, inteligentne obrony lub unikanie

konkurencji.
Zachowania te sprowadzają się do 2 typów wyborów decyzyjnych, tj.:



typ produktu i rynku

(istniejące, nowe)



sposób konkurowania

(atak, unik)

Strategia

relatywnej

przewagi

Istniejące

Nowe

Produkty/rynki

S

p

o

só

b

k

o

n

k

u

ro

w

a

n

ia

Frontalna

konkurencja

Unikanie

konkurencji

Strategia

budowy

funkcjonalnej

odmienności

Strategia

agresywnej

inicjatywy

Strategia

maksymalizacji

satysfakcji

nabywcy

Strategie wg kryterium wykorzystania sytuacji

rynkowej

Strategia budowy

funkcjonalnej

odmienności

Strategia

relatywnej

przewagi

Strategia

agresywnej

inicjatywy

Strategia

maksymalizacji

satysfakcji nabywcy

Typ strategii

Cechy strategii

analiza uwarunkowań, które na danym rynku decydują o sukcesie lub
porażce (np. technika, bezpieczeństwo, jakość, niski koszt)
koncentracja zasobów na kluczowych czynnikach sukcesu (funkcjach)

stałe porównywanie firmy i produktów do konkurencji
wykorzystywanie słabości konkurentów i budowanie na tym swojej
przewagi

inteligentna negacja dotychczasowych reguł rynku i biznesu
podejmowanie śmiałych idei i innowacji, które zdynamizują
zachowanie firmy i jej konkurentów, „naruszą” stabilną strukturę
konkurencyjną

staranna analiza oczekiwań klienta
oferowanie produktów „życzliwych” dla klienta w użytkowaniu i obsłudze

w

yr

a

fi

n

o

w

a

n

e

z

a

c

h

o

w

a

n

ia

p

ro

st

e

Strategie wg kryterium źródła sukcesu

rynkowego

O sukcesie rynkowym przedsiębiorstwa decyduje:



lokalizacja źródeł przewagi konkurencyjnej,

tj.

czynników sukcesu (w jednym fragmencie działalności, w całym

systemie, widoczna w produkcie finalnym)



ukierunkowanie strategii

(przeciwko konkurentom – atak na

ich słabe strony, na nabywcę – maksymalizowanie ich satysfakcji)

Strategia

zdobywania

rynku

skoncentrowana rozproszona

Przewaga strategiczna

S

tr

a

te

g

ia

s

k

ie

ro

w

a

n

a

n

a

:

atakowanie

konkurencji

zaspokajanie

potrzeb

nabywcy

Strategia

ataku

frontalnego

Strategia

omijania

konkurencji

Strategia

tworzenia

nowego rynku

Strategie wg kryterium źródła sukcesu

rynkowego

Strategia

frontalnego

ataku

Strategia

zdobywania

rynku

Strategia

omijania

konkurencji

Strategia

tworzenia

nowego rynku

Typ strategii

Cechy strategii

zaatakowanie słabości konkurenta
wykorzystanie podstawowych zasobów i umiejętności przeciwko
konkurentom

wykorzystanie mocnych stron przedsiębiorstwa w celu zaspokojenia
konkretnej potrzeby klienta
źródłem zysku jest innowacja, którą stosunkowo łatwo powielić

atakowanie konkurencji w sposób delikatny, niezauważalny, na wielu
frontach jednocześnie
rozwijanie zdolności konkurencyjnej w peryferyjnych obszarach rynku,
i w wielu miejscach oferty rynkowej

wykorzystanie innowacyjnej kombinacji wielu zasobów i umiejętności,
trudnej do kopiowania
tworzenie unikalnej definicji rynku i koncepcji wartości, często opartej na
społecznej odpowiedzialności

b

u

d

o

w

a

o

d

m

ie

n

n

o

śc

i

za

c

h

o

w

a

n

ia

u

sp

ra

w

n

ie

n

ia

Typy strategii (część III)

przedsiębior-

czości

(P. Drucker)



strategia „być pierwszym i najsilniejszym)



strategia „uderzaj tam, gdzie ich nie ma)



strategia niszy ekologicznej



strategia „zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu lub rynku)

Kryterium

Typy strategii

cena/jakość



strategia okazji rynkowej



strategia penetracji rynku



strategia rabunku



strategia oferty luksusu

bezpieczeństwo

relacje

(Mc Kinsey)



strategia championa



strategia niezależności



strategia awanturnicza



strategia usynowienia



strategia podopiecznego



strategia filantropa



strategia inżynierska



strategia samobójcy

Strategie wg kryterium cena/jakość

Strategie te definiują podstawowe decyzje
marketingowe tj. dotyczące

jakości

produktu i

jego

ceny

. Cena i jakość może być niższa lub

wyższa w porównaniu z konkurencją, co daje
podstawę do wyróżnienia czterech strategii.

Strategia

penetracji

rynku

niska

wysoka

Cena

Ja

k

o

ść

niska

wysoka

Strategia

okazji

rynkowej

Strategia

rabunku

(uderzaj i znikaj)

Strategia

luksusu

lub wysokiej

wartości

Strategie wg kryterium cena/jakość

Strategia

okazji rynkowej

Strategia

penetracji rynku

Strategia

rabunku

Strategia

oferty luksusu lub

wysokiej wartości

Typ strategii

Cechy strategii

oferta adresowana do szerokiej niezamożnej klienteli

duża sprzedaż przy niskiej rentowności
kształtuje niekorzystny wizerunek firmy
skuteczna w pokonywaniu dużych barier wejścia na rynek
może zapewnić dominację na rynkach mało wymagających

zdobywanie pozycji i udziału w trudnym rynku
długookresowa skuteczność przy niskich kosztach i sprawnym marketingu
penetrowanie rynku poprzez nadzwyczajną obsługę klientów

szybkie przenoszenie się z produktem po segmentach rynku, aby eksploatować
coraz to nowe grupy nabywców
nastawienie na klienta jednorazowego, bez potrzeby budowania lojalności
maksymalizacja sprzedaży i zysku w krótkim czasie
możliwa do stosowania w warunkach ograniczania konkurencji

przyciąganie odbiorców wyrobami bardzo dobrej jakości i o wysokich cenach
osiąganie bardzo dużych zysków przy pełnej kontroli kosztów
budowa korzystnej reputacji na rynku

Efektywność tych strategii jest różna i zależy m.in. od standardu
cena/jakość, jaka ustala się w trakcie rozwoju rynku

Strategie relacyjne

kompetencj
ą -

definiowaną

jako potencjał
zasobów
wewnętrznych
i umiejętności.

Jest to wymiar

techniczno-
organizacyjny

bezpieczeństwa
–

tj. ochrony podmiotu
przed skutkami
konkurencji rynkowej,
stabilizowania
warunków zewnętrznych
i gwarancji społecznego
pokoju.

Jest to wymiar

społeczno-polityczny

wartością
rynku

(sektora) –

w której podmiot
prowadzi działalność.
Wartość definiuje się
jako poziom

atrakcyjności bądź
trudności otoczenia
rynkowego dla
podmiotu.

Jest to wymiar

rynkowy

W koncepcji

strategii relacyjnej

przestrzeń

warunków prowadzenia działalności każdego
podmiotu (zwana: przestrzenią konkurencji) jest
wyznaczana trzema wymiarami:

Strategie relacyjne

Przedsiębiorstwo może wchodzić w

relacje

z różnymi podmiotami

otoczenia budując, umacniając lub chroniąc swoje

bezpieczeństwo.

Rolę partnera może pełnić:

państwo

jako prawodawca może zapewnić korzystne warunki dla egzystencji
przedsiębiorstwa (protekcjonizm, licencjonowanie, blokowanie inwestycji
zagranicznych, tworzenie polityki sektorowej, w tym: zamówień rządowych
i ulg podatkowych, udział własnościowy

w przedsiębiorstwie)

konkurenci

podział sfer rynku w drodze tajnych porozumień, dyktat monopolistyczny
(w polityce cenowej), kontrolowanie rynku, zawieranie aliansów
strategicznych

powiązania klanowe w biznesie, lobbing polityczny, preferencje przy
transakcjach, wadliwe przetargi, odwoływanie się do patriotyzmu lokalnego,
wspólny front przeciw osobom trzecim

ochrona przedsiębiorstwa przez związki zawodowe, korzystne stosunki
z mediami, stowarzyszeniami konsumentów, organizacjami ekologicznymi

klienci

i dostawcy

grupy

nacisku

d

m

d

m

d

m

Strategia

samobójcy

Strategia

inżynierska

Strategie relacyjne

Strategia

podopiecznego

Strategia

filantropa

kompetenc
je

wartość
sektora

bezpieczeńst
wo

Strategia

awanturnicza

Strategia

niezależności

Strategia

usynowienia

Strategia

championa

Strategie relacyjne

strategia

niezależności

1

działania ryzykowne, nierozsądne, nastawione na przetrwanie
prowadzą do upadku firmy

firma o ugruntowanych kompetencjach, lecz nie kompensująca
niskiej wartości dziedziny działaniami zabezpieczającymi

pomoc państwa firmie bardzo kompetentnej, działającej w
niedochodowej dziedzinie, ale często ważnej społecznie

państwo (ze względów społecznych i politycznych) podtrzymuje
działalność słabych firm w trudnych branżach

przedsiębiorstwo rozwija dobre stosunki z władzą publiczną,
uzasadniając to strategicznym znaczeniem dziedziny

przedsiębiorstwo, bez należytych kompetencji i bez troski o własne
bezpieczeństwo, „rzuca się” w dziedzinę o wysokiej stopie wzrostu

przedsiębiorstwo ignoruje kwestie bezpieczeństwa, opierając swój
los na wysokich kompetencjach i obecności w atrakcyjnej branży

przedsiębiorstwo posiada wysokie kompetencje ulokowane w
wysoce atrakcyjnej dziedzinie, co ułatwia mu nawiązywanie relacji

strategia

championa

strategia

awanturnicza

strategia

usynowienia

strategia

podopiecznego

Strategia

filantropa

strategia

inżynierska

strategia

samobójcy

Typ strategii

Zachowania przedsiębiorstwa

2

3

4

5

6

7

8

Lp