RESTRUKTURYZACJA

RESTRUKTURYZACJA

FINANSOWA

FINANSOWA

PRZEDSIĘBIORSTWA

PRZEDSIĘBIORSTWA

dr Dariusz Wieczorek

1

Powodem zakończenia się

epoki kamiennej

nie było

wyczerpanie się

zasobów kamienia

2

„Nie te gatunki przeżyją,

które są najsilniejsze

ani te, które są najbardziej

inteligentne,

ale te, które

najlepiej

dostosują się do zmian”.

Charles Darwin

3

W dzisiejszym świecie:

W dzisiejszym świecie:



GLOBALIZACJA:

◦

burzliwość, nieprzewidywalność
otoczenia współczesnego
przedsiębiorstwa

◦

konieczność ciągłego
dostosowywania przedsiębiorstwa do
warunków zewnętrznych

4

WSPÓŁCZESNE

WSPÓŁCZESNE

ZMIANY

ZMIANY

DETERMINIZM vs. STOCHASTYCZNOŚĆ

ZMIAN



Daleko

idące

ograniczenie

możliwości

trafnego

określania

(determinowania)

przyszłych zmian i ich efektów



Wzrost oddziaływania czynników losowych
(stochastycznych)

5

WSPÓŁCZESNE

WSPÓŁCZESNE

ZMIANY

ZMIANY

DETERMINIZM vs. STOCHASTYCZNOŚĆ ZMIAN



ZARZĄDZANIE przedsiębiorstwem

◦

„Ucieczka do przodu” - poszukiwanie i rozwój
nowych obszarów, rodzajów działalności,
unikalnych produktów

◦

Liderzy tworzą rzeczywistość i kolejne wyzwania dla
innych

◦

Coraz

trudniej

sprostać

nowym

(wyższym)

standardom i wzorcom prowadzenia działalności
rynkowej

6

WSPÓŁCZESNE

WSPÓŁCZESNE

ZMIANY

ZMIANY

LINEARNOŚĆ vs. LATERALNOŚĆ ZMIAN



Równoległe występowanie – obok głównego

kierunku (trendu) zmian – trendów bocznych,

zmian mniej lub bardziej związanych z

podstawowym nurtem przeobrażeń



Kumulacja i nakładanie się zmian

◦

Trudności w „odczytywaniu” głównego

kierunku zmian

◦

Powstawanie

rozległych

obszarów

synergicznych inspiracji i wyzwań

7

WSPÓŁCZESNE

WSPÓŁCZESNE

ZMIANY

ZMIANY

LINEARNOŚĆ vs. LATERALNOŚĆ ZMIAN



ZARZĄDZANIE przedsiębiorstwem

◦

Coraz częstsze wychodzenie poza klasyczną

formułę dywersyfikacji

◦

Dążenie do wykorzystania dźwigni kompetencji:

technologicznej, systemu biznesowego, rynku

produktów

◦

Rozciąganie posiadanych kompetencji na trendy i

zjawiska lateralne

◦

Powstają innowacje o kluczowym znaczeniu dla

całego nurtu przemian (przykład: telekomunikacja)

8

WSPÓŁCZESNE

WSPÓŁCZESNE

ZMIANY

ZMIANY

CIĄGŁOŚĆ ZMIAN vs. DYSKONTYNUACJA



Zmiany przebiegają nieregularnie, mają
charakter „rwany”



Zjawiska i procesy często nie mają
kontynuacji, trendy i tendencje gwałtownie
zanikają – podobnie jak niespodziewanie
mogą pojawić się ich nowe kierunki i postaci

9

WSPÓŁCZESNE

WSPÓŁCZESNE

ZMIANY

ZMIANY

CIĄGŁOŚĆ ZMIAN vs. DYSKONTYNUACJA



ZARZĄDZANIE przedsiębiorstwem

◦

Imperatyw podejścia sytuacyjnego oraz strategii
otwartej na wykorzystanie pojawiających się
niespodziewanie szans i okazji

◦

Tworzenie sprzyjających temu elastycznych
struktur organizacyjnych

◦

Ewolucja funkcji w przedsiębiorstwie (np.
menedżerów różnych szczebli)

10

LUKA STRATEGICZNA

LUKA STRATEGICZNA

CELE STRATEGICZNE

PROCESY WEWNĘTRZNE

MOŻLIWOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

OCZEKIWANIA OTOCZENIA

11

ZMIANA A PRZEDSIĘBIORSTWO

ZMIANA A PRZEDSIĘBIORSTWO



PODEJŚCIE JEDNOSTKOWE - KLASYCZNE
(H.I. Ansof)

◦

Wysoki stopień turbulencji otoczenia

przedsiębiorstwa

◦

Dostosowanie

do

zmian

-

warunek

przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa

◦

Zgodność

otoczenia,

reakcji,

kultury

organizacji i umiejętności ludzi - podstawa

sukcesu w dostosowaniu przedsiębiorstwa

◦

Działania dostosowawcze - charakter bieżący

(operacyjny) i strategiczny (długofalowy)

12

ZMIANA A PRZEDSIĘBIORSTWO

ZMIANA A PRZEDSIĘBIORSTWO



PODEJŚCIE ZBIOROWE

◦

Zmienność - ciągłe powstawanie nowych

przedsiębiorstw

◦

Selekcja - tylko nieliczne mogą przetrwać

dłużej

◦

Zachowanie - utrzymanie oraz

instytucjonalizacja form organizacyjnych,

które pomyślnie przeszły etap selekcji

13

14

TYPY KULTURY STRATEGICZNEJ

TYPY KULTURY STRATEGICZNEJ

PRZEDSIĘBIORSTWA

PRZEDSIĘBIORSTWA

JAKO WYRAZ STOSUNKU DO ZMIAN

JAKO WYRAZ STOSUNKU DO ZMIAN

(H.I. Ansof)

(H.I. Ansof)

WYZNACZNIKI

/TYPY KULTURY

STABILNA

REAKTYWNA

ANTYCYPA-

CYJNA

EKSPLORA-

CYJNA

KREATYWNA

ORIENTACJA

Przeszłość

Teraźniejszo
ść

Bliska
przyszłość

Nieznana
przyszłość

Nowatorskie
perspektywy

OBSZAR

WYBORU

Dotychcza
s-owe
warianty

Suma
doświadczeń

Ekstrapolow
a-ne
możliwości

Globalne
możliwości

Kreatywne
możliwości

OBSZAR

KONCENTRACJI

Organizacj
a

Organizacja

Organizacja i
otoczenie

Otoczenie

Otoczenie

PRZESŁANKA

ZMIANY

Kryzys

Niezadawala
-jąca
efektywność

Antycypowa
ny spadek
efektywnośc
i

Stałe
poszukiwani
e zmian

Stałe
poszuki-
wanie
nowator-
skich zmian

AKCEPTOWANY

STOPIEŃ

NIECIĄGŁOŚCI

Brak
akceptacji
(status
quo)

Minimalne
zmiany
status quo

Akceptowan
e cząstkowe
zmiany

Akceptowan
a
nieciągłość

Akceptowany
nowatorski
charakter
zmian

SKLONNOŚĆ

DO RYZYKA

Awersja do
ryzyka

Minimalny
poziom
ryzyka

Akceptowan
y znany
poziom
ryzyka

Analiza
relacji:
ryzyko-
korzyści

Akceptowany
nieokreślony
poziom
ryzyka

DZIAŁY -

OSTOJA

DANEJ

KULTURY

Produkcja,
księgowoś
ć

Produkcja,
kontrola
finansowa

Marketing,
planowanie

Dział
rozwoju
nowych
produktów

Dział nowych
przedsięwzię
ć

HASŁO-

SLOGAN DANEJ

KULTURY

„Nie
przecią-gaj
struny!”

„Trzymaj
rękę na
pulsie!”

„Planuj!”

„Idź za
ciosem!”

„Stwórz
przyszłość!”

Przesłanki restrukturyzacji

Przesłanki restrukturyzacji



„panaceum” na:

◦

zaburzenia w funkcjonowaniu

przedsiębiorstw

◦

kryzysy, które



wystąpiły (już)



mogą wystąpić (w przyszłości)



przeprowadzenie zmian w

przedsiębiorstwie:

◦

radykalnych,

◦

skokowych,

◦

łamiących dotychczasową strukturę

organizacyjną

15

Przesłanki restrukturyzacji

Przesłanki restrukturyzacji



Postęp technologiczny



Gwałtowne zmiany popytu



Ostre i nieprzewidywalne kryzysy

ekonomiczne

Aktualnie procesy

restrukturyzacyjne dotyczą nie

tylko słabych przedsiębiorstw,

ale także silnych ekonomicznie i

rozwijających się

16

Przesłanki restrukturyzacji

Przesłanki restrukturyzacji

Procesy restrukturyzacyjne są

związane ze strategicznymi

celami przedsiębiorstwa

ukierunkowane na wzrost oraz

maksymalizację zysków

(właścicieli)

17

Istota procesów

Istota procesów

restrukturyzacyjnych

restrukturyzacyjnych



nieustanna, poważna adaptacja

przedsiębiorstwa do zmiennej
sytuacji panującej w otoczeniu,
prowadząca do zapewnienia
organizacji konkurencyjności na
rynku (B.Nogalski)

18

Definicja restrukturyzacji

Definicja restrukturyzacji



poważna zmiana strategii

rozwojowej przedsiębiorstwa,
będąca odpowiedzią na istotną
zmianę reguł gry rynkowej w
otoczeniu firmy



prowadzi do modernizacji,

systemowej przebudowy struktur
organizacyjnych i zasad
funkcjonowania przedsiębiorstwa

(A. Fornalczyk)

19

20

RESTRUKTURYZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA

RESTRUKTURYZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA

w warunkach rozwiniętego rynku

w warunkach rozwiniętego rynku

(S. Slatter,

(S. Slatter,

D. Lovett)

D. Lovett)

Dotyczy głównie firm lub jednostek operacyjnych, których wyniki finansowe

wskazują, że

brak szybkich działań naprawczych (zmian) spowoduje

upadek firmy w najbliższej przyszłości

Sprzedaż

Wzrost „ Dobry zysk”

Zbyt mały zysk

Strata

„nie wolniej
niż branża”
Stagnacja
„wzrost
niższy niż
w branży”
Spadek
w biznesie
Podstawowym

Zyskowność

+

?

?

?

Wstęp do

kryzysu?

Kryzys?

?

Kryzys?

Kryzys?

Cel restrukturyzacji

Cel restrukturyzacji



poprawa racjonalności i

efektywności gospodarowania
zasobami



nadanie strukturze

organizacyjnej cech:

◦

nowoczesności

◦

elastyczności

◦

innowacyjności

◦

adaptacyjności

21

22

PODSTAWOWE CELE RESTRUKTURYZACJI

PODSTAWOWE CELE RESTRUKTURYZACJI

PRZEDSIĘBIORSTWA

PRZEDSIĘBIORSTWA



Stabilizacja kryzysu • Zarządzanie
kontaktami



Przywództwo z grupami interesów



Restrukturyzacja finansowa • Kwestie strategiczne

• Zmiany organizacyjne

• Ulepszenie

procesów

krytycznych dla działania firmy

OPANOWANIE

I LIKWIDACJABEZPOŚREDNICH

OBJAWÓW KRYZYSU

ODBUDOWA WSPARCIA

GRUP INTERESÓW

ZAPEWNIENIE PRZYSZŁYCH

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

NAPRAWA (UZDROWIENIE)

PRZEDSIĘBIORSTWA

Każda restrukturyzacja

zmiana organizacyjna

Każda zmiana organizacyjna

restrukturyzacja

23

Zakres zmian

Zakres zmian

restrukturyzacyjnych

restrukturyzacyjnych



przeformułowanie misji i celów



zmiany w strukturze władzy



reorganizacja



zmiana powiązań



wymiana części kadry

24

Reorganizacja

Reorganizacja



Zmiany:

◦

struktury organizacyjnej,

◦

systemów,

◦

procedur,

25

Zmiana powiązań

Zmiana powiązań



Zmiana:

◦

w procesach

◦

w systemie informacyjnym

◦

w systemie podejmowania decyzji

26

Cechy zmian

Cechy zmian

restrukturyzacyjnych

restrukturyzacyjnych



wieloaspektowość



złożoność



zasadniczość i radykalność



przeprowadzana szybko



korzystne



strategiczny wymiar



systemowe

27

28

FUNKCJE I PROCEDURY ZARZĄDZANIA

FUNKCJE I PROCEDURY ZARZĄDZANIA

A RESTRUKTURYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW

A RESTRUKTURYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW

Zarządzanie

zmianami

Procedury zarządcze

w przedsiębiorstwie

Procedury

restrukturyzacyjne

PLANOWANIE
zmian

Analiza strategiczna

Sformułowanie strategii
(planu strategicznego)

Określenie potrzeb
restrukturyzacyjnych
(diagnoza)

Opracowanie programu
restrukturyzacji
przedsiębiorstwa

ORGANIZOWANIE
działań

Określenie taktyki działań

Przyjęcie planu i
harmonogramu
restrukturyzacji

KIEROWANIE
zmianami
(PRZYWÓDZTWO)

Realizacja (wdrażanie)
strategii przedsiębiorstwa

Wdrożenie programu
restrukturyzacji
przedsiębiorstwa

KONTROLA
działań

Ocena rezultatów
wdrażania strategii
przedsiębiorstwa

Monitorowanie procesu
restrukturyzacji

29

Przesłanki zmian

Przesłanki zmian

restrukturyzacyjnych

restrukturyzacyjnych



KRYZYS



PATOLOGIA ORGANIZACYJNA

30

Przesłanki zmian

Przesłanki zmian

restrukturyzacyjnych

restrukturyzacyjnych



KRYZYS



PATOLOGIA ORGANIZACYJNA

31

Cechy kryzysu

Cechy kryzysu



Bardzo niski stopień

przewidywalności



Krótki czas podejmowania decyzji



Wysoki stopień niepewności

32

Symptomy kryzysu

Symptomy kryzysu



Trudności w zakresie finansowania

bieżącej działalności
przedsiębiorstwa



Zahamowanie procesów

inwestycyjnych, rozwojowych i
innowacyjnych ze względu na brak
funduszy



Niekorzystne, utrwalające się trendy

spadku sprzedaży



Spadek względnego udziału w rynku

33

Symptomy kryzysu

Symptomy kryzysu



Pogarszanie się wizerunku

przedsiębiorstwa w otoczeniu
zewnętrznym i wewnętrznym



Alienacja pracowników,

partykularyzm w działaniu, konflikty
interpersonalne i intergrupowe



Brak lub wydłużanie się czasu

podejmowania decyzji w
przedsiębiorstwie

34

Symptomy kryzysu

Symptomy kryzysu



Utrata zaufania kontrahentów



Nadmiar biurokracji



Rozbieżności celów właścicieli,

zarządu i pracowników

35

Cykl życia organizacji

Cykl życia organizacji

36

Udział

w

rynku

Rozwój Stabilizacj

a

Schyłe
k

Kryzys

Cykl życia organizacji a

Cykl życia organizacji a

ZMIANA

ZMIANA

37

Udział

w

rynku

Rozwój Stabilizacj

a

Kryzys

Zmian
a

Kryzys a cykl życia

Kryzys a cykl życia

organizacji

organizacji



Kryzys inicjuje fazę schyłkową

organizacji



W warunkach braku zmian

restrukturyzacyjnych prowadzi do
upadku organizacji

38

Przesłanki zmian

Przesłanki zmian

restrukturyzacyjnych

restrukturyzacyjnych



KRYZYS



PATOLOGIA

ORGANIZACYJNA

39

Patologia organizacyjna

Patologia organizacyjna



względnie trwała niesprawność

organizacji powodująca
marnotrawstwo
przekraczające granice
społecznej tolerancji

40

Cechy kryzysu w warunkach

Cechy kryzysu w warunkach

patologii organizacyjnej

patologii organizacyjnej



nie ma charakteru nagłego i

nieoczekiwanego



przedsiębiorstwo zdążyło się już oswoić

z kryzysem, zaakceptować go,



jest mu z nim dobrze, nie próbuje z nim

walczyć,



nie traktuje kryzysu jako kryzysu



następuje maksymalizacja

partykularnych interesów



ma miejsce tzw. negatywna

autonomizacja

 Silne procesy autodestrukcyjne

41

Przesłanki istnienia patologii

Przesłanki istnienia patologii

organizacyjnej

organizacyjnej

1)

Skłonność do zmniejszania rozpiętości

kierowania  wzrost liczby stanowisk

kierowniczych

2)

Realizacja zadań niezgodnych z celami

głównymi organizacji (nieadekwatnych,

wykraczających lub sprzecznych)

3)

Nieuzasadniony, nadmierny rozrost

jednostek pomocniczych (usługowych,

doradczych) i regulacyjnych

(nadrzędnych) kosztem funkcji

podstawowych  zachwianie równowagi

pomiędzy funkcjami podstawowymi a

pomocniczymi

42

Przesłanki istnienia patologii

Przesłanki istnienia patologii

organizacyjnej

organizacyjnej

4)

„Alienacja” przedsiębiorstwa,
orientacja „na siebie” 

oderwanie od rzeczywistości

5)

Wzrost luki pomiędzy
oczekiwaniami otoczenia a
celami przedsiębiorstwa

6)

Silny opór wobec wszelkich
zmian organizacyjnych

43

Przesłanki istnienia patologii

Przesłanki istnienia patologii

organizacyjnej

organizacyjnej

7)

Kształtowanie się postaw dygnitarskich

i zachowawczych wśród pracowników

jednostek regulacyjnych i kierowniczych

8)

Nadmierny nacisk na akcentowanie

formalnego autorytetu władzy

9)

Ocena zjawisk gospodarczych i

organizacyjnych „zza biurka” 

podejmowanie nieracjonalnych decyzji,

bez rzetelnej analizy

10)

Autonomizacja kontroli i narad  sztuka

dla sztuki, brak wniosków lub ich

ignorowanie

44

45

Zakres restrukturyzacji

Zakres restrukturyzacji



Naprawcza

 dostosowania bieżące



Rozwojowa

 rozwój przedsiębiorstwa

46

Restrukturyzacja naprawcza



selektywne, doraźne działania, wybrane obszary - horyzont do
1 roku



nacisk na poprawę (odzyskanie) płynności finansowej firmy



koncentracja na utrzymaniu dotychczasowej pozycji rynkowej



dążenie do uzyskania szybko odczuwalnych korzyści

Restrukturyzacja rozwojowa



koncentracja wokół decyzji strategicznych - okres powyżej 1
roku



zmiany jakościowe i strukturalne - np. zmiana profilu firmy



innowacyjność rozwiązań technicznych, produkcyjnych,
marketingowych



ponadprzeciętne ryzyko podejmowanych przedsięwzięć



antycypacyjne rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwa

47

Restrukturyzacja

Restrukturyzacja

naprawcza

naprawcza



Cel: Uchronienie przed upadkiem

Podejmowana gdy następuje:



Znaczny spadek sprzedaży



Wzrost kosztów



Pogorszenie rentowności



Utrata płynności finansowej

48

Restrukturyzacja

Restrukturyzacja

naprawcza

naprawcza

Cel działań naprawczych:



w krótkim czasie - utrzymanie

płynności finansowej
(przetrwanie)



w długim okresie – poprawa

sytuacji rynkowej:

◦

w ramach potencjału
przedsiębiorstwa, lub

◦

poprzez jego odchudzenie

49

Restrukturyzacja naprawcza

Restrukturyzacja naprawcza

w ramach potencjału

w ramach potencjału

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa



usprawnienie sposobu

zarządzania



lepsza organizacja pracy



obniżanie kosztów

poszczególnych faz procesu
wytwarzania produktu



poprawa jakości produktu



doskonalenie kadr

50

Restrukturyzacja naprawcza

Restrukturyzacja naprawcza

poprzez odchudzenie

poprzez odchudzenie



likwidacja nieefektywnych części

przedsiębiorstwa



sprzedaż mienia produkcyjnego



wykorzystanie aportu



dzierżawa



redukcja majątku

nieprodukcyjnego



redukcja zatrudnienia



ograniczenia asortymentowe

51

Restrukturyzacja naprawcza

Restrukturyzacja naprawcza



nie ma charakteru

kompleksowego



nie może stanowić celu samego

w sobie



powinna być wstępem do

znacznie głębszej i bardziej
rozwojowej restrukturyzacji
rozwojowej

52

Restrukturyzacja

Restrukturyzacja

rozwojowa

rozwojowa



realizowana przez przedsiębiorstwo w

fazie wzrostowej lub w fazie dojrzałości



brak presji trudności związanych ze

spadającym popytem na produkty



obejmuje zmiany proaktywne,

wyprzedzające niebezpieczeństwa



dotyczy okresu dość długiego (od 2 do

10 lat)



tworzenie podstaw długofalowego

rozwoju przedsiębiorstwa ( cel)

53

Restrukturyzacja rozwojowa

Restrukturyzacja rozwojowa

- cechy

- cechy



Dokonywanie na szeroką skalę

zmian jakościowych i
strukturalnych



Wysoka innowacyjność techniczna,

produkcyjna i marketingowa



Ponadprzeciętne ryzyko

podejmowanych przedsięwzięć



Antycypacyjne rozwiązywanie

problemów

54

Restrukturyzacja rozwojowa

Restrukturyzacja rozwojowa

- przykłady

- przykłady



dywersyfikacja działalności,



odnowa asortymentu produkcji,



poszukiwanie nowych rynków

zbytu,



budowa własnych kanałów

dystrybucji,



wzrost innowacyjności

technologicznej,



postęp organizacyjny

55

Obszary restrukturyzacji

Obszary restrukturyzacji

Działalność
Restrukturyzacja operacyjna

Pieniądz
Restrukturyzacja finansowa

Władza
Restrukturyzacja własnościowa



rodzaje te b. często uzupełniają się i

przenikają (wielowymiarowość
restrukturyzacji)

56

Restrukturyzacja

Restrukturyzacja

operacyjna

operacyjna



marketingowa



zasobów przedsiębiorstwa



personalna



majątkowa



organizacyjna i zmiany systemów

zarządzania

57

Restrukturyzacja

Restrukturyzacja

operacyjna

operacyjna



Cel: poprawa sprawności i

efektywności działania poprzez
zmiany w strukturze
organizacyjnej, np.:

◦

redukcja zatrudnienia

◦

tworzenie nowych struktur
organizcyjnych i prawnych

◦

usprawnianie systemu informacyjnego

◦

Często – wzmocnienie zaplecza
badawczo-rozwojowego oraz
marketingowego

58

Restrukturyzacja

Restrukturyzacja

marketingowa

marketingowa



konsekwencja przyjęcia orientacji

rynkowej (zaspokajanie potrzeb

klientów), np.:

◦

podniesienie jakości produktów

◦

zastosowanie nowych metod produkcji

◦

uruchomienie produkcji nowych lub

zmodernizowanie dotychczasowych

produktów

◦

odchodzenie od produktów

nierentownych

◦

przeprofilowanie produkcji

◦

poprawa b.h.p.

◦

wejście do nowych segmentów rynku

59

Restrukturyzacja

Restrukturyzacja

majątkowa

majątkowa



Cel: zwiększenie efektywności

wykorzystania majątku, np.:

◦

Sprzedaż majątku produkcyjnego

◦

Dzierżawa majątku produkcyjnego

◦

Modernizacja majątku produkcyjnego

◦

Zbycie majątku nieprodukcyjnego



zmiana struktury aktywów



uwolnienie części majątku

produkcyjnego (będącego

„balastem” przedsiębiorstwa) –

często znacznej wartości

60

Restrukturyzacja

Restrukturyzacja

finansowa

finansowa



Cel:

zmiana struktury kapitałowej

(pasywa)

lub

zmiana w strukturze majątku

(aktywa)

lub

zmiana wielkości i struktury

kosztów

61

Restrukturyzacja

Restrukturyzacja

finansowa

finansowa

◦

redukcja złych długów

◦

przywrócenie / poprawa płynności

finansowej

◦

zmiana form i źródeł kredytowania

◦

usprawnianie procesów windykacji

należności

◦

obniżanie kosztów

◦

oddłużenie

◦

rozłożenie na raty spłaty zobowiązań

◦

pozyskanie nowych źrodeł

finansowania

62

Restrukturyzacja

Restrukturyzacja

własnościowa

własnościowa



zmiana struktury własnościowej

◦

np. inwestor strategiczny



przekształcenia własnościowe

◦

np. prywatyzacja

63