REENGINEERING

PROF. ZW. DR HAB. S. SOKOŁOWSKA

Katedra Organizacji i Zarządzania

Wydział Ekonomiczny

Uniwersytet Opolski

Metodologia zarządzania

procesami (1)

•

Zarządzanie procesami jest

dynamiczną metodą

zarządzania przedsiębiorstwem

.

• W podejściu tym

neguje się klasyczne, podmiotowe

spojrzenie na organizację

.

•

W zarządzaniu procesami następuje reorientacja

:

 Przestrzeni

 Postrzegania

 Funkcjonowania organizacji gospodarczej.

Metodologia zarządzania

procesami (2)

• Metoda zarządzania procesami oznacza:



Odrzucenie statycznej i przyjęcie dynamicznej optyki
badawczej

.



Rezygnacja w opisie organizacji z (narzędzia)
„stanowisko pracy” na rzecz „ról organizacyjnych

”.



Spłaszczenie struktury organizacyjnej

– z pionowej na

poziomą – redukcja poziomów zarządzania.



Interaktywna komunikacja z otoczeniem

.



Formalizowanie procesów w postaci scenariuszy

:

• Decyzji
• Zachowań
• Działań
• Przedsięwzięć.

Lp.

Element

Podejście

funkcjonalne

Podejście procesowe

1.

KANAŁY

KOMUNIKACJI

Wysoce ustrukturalizowana

kontrola przepływu

informacji.

Swobodny przepływ informacji.

2.

OPERACJA

Operacja ujednolicona w

ograniczonym zasięgu.

Zmienność operacji w

poszczególnych jednostkach

biznesu.

3.

UPRAWNIENIA

DECYZYJNE

Władza formalna.

Delegowanie uprawnień

decyzyjnych.

4.

ADAPTACYJNOŚĆ

Powolna adaptacja do

otoczenia.

Wymagane zmiany w procesie

doskonalenia organizacji.

5.

PRACA

Procedury formalne.

Samodzielne projektowanie
efektywnych procesów.

6.

KONTROLA

Ścisła sformalizowana

kontrola.

Samokontrola.

7.

ZACHOWANIA

Zachowania są

uwarunkowane przez opisy

stanowisk pracy.

Rola i odpowiedzialność

wynikają ze specyfiki procesów.

8.

PARTYCYPACJA

Niewiele informacji.

Informacje, decyzje
przekazywane są z góry do

dołu.

Praca zespołowa. Kooperacja

pomiędzy zespołem w ramach
danego procesu.

Różnice między podejściem

funkcjonalnym a procesowym

Podział procesów

PODZIAŁ PROCESÓW

STRATEGICZNE

NIESTRATEGICZNE

KREUJĄCE

WARTOŚĆ

DODANĄ

(DODATKOWĄ)

NIEKREUJĄCE

WARTOŚCI

DODANEJ

(DODATKOWEJ)

NIEKREUJĄCE

WARTOŚCI

DODANEJ

KREUJĄCE

WARTOŚĆ

DODANĄ

Cele zarządzania procesami

1.

Redukcja czasu przebiegu procesów.

2.

Redukcja kosztów procesów.

3.

Wzrost jakości procesów i produktów
finalnych.

Procedury stosowania podejścia

procesowego

I. Identyfikacja procesów (przebiegających pionowo

i poziomo).

II. Klasyfikacja procesów.

III. Opis procesów (dokładna charakterystyka).

IV. Identyfikacja właścicieli procesów.

V. Projektowanie procesów (kryterium: czasu,

kosztów i jakości).

Związki między hierarchią

procesów a wydajnością

Subprocesy

Procesy główne

Mega

-

proce

sy

Radykalna

reorganizacj

a procesu

Celowe

ulepszanie

wydajności

Ciągłe

ulepszanie

wydajnośc

i

Kierownictwo

Input

Output

Realizacja usług

Zintegrowana logistyka

S

p

rz

e

d

a

ż

M

a

rk

e

ti

n

g

Produkcja/usługi

Procesy gospodarcze

Z

a

o

p

a

tr

ze

n

ie

P

ro

d

u

k

cj

a

B

+

R

Dostawcy

Klienci

Reengineering. Od podzielonych funkcji do zintegrowanej

organizacji

Procesy podstawowe i

wspierające

PROCES PODSTAWOWY 1

PROCES PODSTAWOWY 2

PROCES WSPIERAJĄCY

PROCES WSPIERAJĄCY

Opis procesów

podstawowych

1. Obsługa klienta.

2. Komunikacja rynkowa.

3. Wytwarzanie.

4. Logistyka i serwis.

5. Realizacja zlecenia.

6. Zabezpieczenie rentowności i płynności

finansowej.

Reengineering a podejście

procesowe

REENGINEERING

- metoda

wykorzystująca podejście

procesowe.

Analiza definicji

reengineeringu – pojęcia

kluczowe

•

Fundamentalne przemyślenie.

•

Radykalne przeprojektowanie.

•

Dramatyczna poprawa.

•

Proces.

Fundamentalne przemyślenie

•

Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego

procesów

- wiąże się z postawieniem pytań:

 Dlaczego robimy te rzeczy?

 Dlaczego akurat w taki sposób?

W odpowiedzi nie chodzi o uzyskanie diagnozy (co

jest?), lecz obrazu tego, co należy zmienić i to w

sposób zasadniczy

.

Radykalne przeprojektowanie

•

Radykalne przeprojektowanie

- to przeciwieństwo

terminu „powierzchowne".

Radykalne, to znaczy „aż do

końca”

(nie chodzi więc o zmiany kosmetyczne). Słowo

„radykalnie” oznacza również całkowite oderwanie się
od przeszłości

- jest to zupełnie nowa droga,

lekceważąca wszystkie dotychczasowe układy i sposoby
postępowania.

•

W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo
ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy
proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację
procesów istniejących.

Dramatyczna poprawa

•

Reengineering nie interesuje się niewielkimi

przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi

.

• Drobne usprawnienia, dające w elekcie

kilkuprocentowy wzrost lub spadek wartości,

można osiągnąć „metodami konwencjonalnymi".

•

Ulepszenia na dużą skalę wymagają wytoczenia

armat i zniszczenia starego porządku

.

Istota procesów

według M. Hammera i J.

Champy

•

Proces

to wiązka aktywności, skierowana na jedno

lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient
dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości

.

• Procesy sprawiają menedżerom wiele kłopotów –

menedżerowie koncentrują raczej swą uwagę na
zadaniach, postawach ludzkich, strukturach, a
pomijają procesy.

• Pod wpływem A. Smitha i jego koncepcji podziału

pracy współcześni specjaliści i menedżerowie
koncentrują się na poszczególnych elementach
procesu, a tracą z oczu cel nadrzędny -
dostarczenie klientom zamówionych towarów.

Geneza reengineeringu (1)

• Reengineering jest nową koncepcją modelu

przedsiębiorstwa.

• Koncepcja reengineeringu została po raz pierwszy

opisana w książce „Reengineering the Corporation.
A Manifesto for Business Revolution”, której
autorami są

M. Hammer i J. Champy

.

•

M. Hammer

na pytanie, co jest

myślą przewodnią

reengineeringu

, odpowiedział: „

Organizacja procesu -

to właśnie myśl przewodnia. To bardzo prosta idea

”.

• M. Hammer i J. Champy zalecają, aby

wszelkie

zasady obowiązujące dotychczas w organizacji i
zarządzaniu wyrzucić za burtę.

•

Kierownicy powinni pozbyć się ciasnego gorsetu starych
przyzwyczajeń

, aby przygotować się do konkurencji w

nowym, globalnym świecie (zupełnie odmienne produkty
i usługi, sposoby sprzedaży i zakupu).

• Nie mają już żadnej wartości pomysły rodem z XIX

wieku, (np. zasada podziału pracy A. Smitha, w mysi
której pracę należy rozłożyć na proste i podstawowe
zadania).

• „Reengineering sprawia, że

przestają mieć znaczenie

stare stanowiska pracy i schemat organizacyjny firmy

(działy, grupy itp.). To twory poprzedniej ery.

•

Należy całkowicie uwolnić się od przeszłości, gdyż bez
tego nie jest możliwy reengineering - radykalna kuracja
przedsiębiorstwa

.

Geneza reengineeringu (2)

• Koncepcja reengineeringu oparta jest na obserwacji

przedsiębiorstw, które próbowały radykalnie zmienić swój sposób
działania, ale nie miały odwagi wejść na nowe obszary, nie
potrafiły wyzwolić się z ciasnych okowów myślenia branżowego.

• Niektóre z nich rozpoczęły daleko idące zmiany w swych

dotychczasowych procesach lub przestawiły się na zupełnie nowe.

• Przedsiębiorcy nabierali nowych doświadczeń, które pozwoliły im

przeżyć, a nawet rozwijać się w bardzo konkurencyjnym otoczeniu.

• M. Hammer i J. Champy zauważyli, że

prawie zawsze zmianom

procesów towarzyszyły znaczące przeobrażenia w strukturze
organizacyjnej i stylu kierowania

.

• W swych analizach Autorzy nie zadawali pytań: „Jak można tę

sprawę załatwić szybciej? Jak można to zrobić lepiej? Jak obniżyć
koszty?”

Pytali natomiast: „Dlaczego w ogóle robimy to, co

robimy? No właśnie - dlaczego?”.

Geneza reengineeringu (3)

• Obserwacja wielu przedsiębiorstw i zebrane

doświadczenia pozwoliły Autorom na opisanie pewnego
wzoru działania, który umożliwia przeprowadzenie
radykalnych zmian.

•

Ten wzór działania, który umożliwia przeprowadzenie
radykalnych zmian Autorzy określili mianem Business
Process Reengineering (BPR).

• M. Hammer i J. Champy są zdania, że

„Reengineering jest ostatnią deską ratunku dla wielu

przedsiębiorstw - pozwala na pozbycie się mało
efektywnych, przestarzałych metod gospodarowania i
zarządzania. Trzymanie się tych metod oznaczałoby dla
przedsiębiorstw katastrofę”.

Geneza reengineeringu (4)

Etapy reengineeringu

I.

PRZYGOTOWANIE.

II.

IDENTYFIKACJA.

III.

TWORZENIE WIZJI.

IV.

ROZWIĄZANIE.

V.

TRANSFORMACJA.

I. Etap reengineeringu

I. PRZYGOTOWANIE:

1.Rozpoznanie potrzeb.

2.Uzyskanie konsensusu wśród

menedżerów.

3.Trening zespołu:

→ tworzenie zespołu

→ motywowanie.

4.Plan zmian.

II. Etap reengineeringu

II.

IDENTYFIKACJA:

1.

Ustalenie modelu klienta (modelowanie
klienta).

2.

Definiowanie i pomiar realizacji:

→ pomiar realizacji

→ analiza cyklu.

3.

Określenie jednostek.

4.

Model procesów (modelowanie procesów).

III. Etap reengineeringu

III.

TWORZENIE WIZJI:

1. Zrozumienie struktury procesu.

2. Zrozumienie strumieni procesu.

3. Identyfikacja czynności, tworzących wartość

dodaną.

4. Realizacja benchmarkingu.

5. Określenie sił stymulujących.

6. Proces wytwarzania.

7. Ocena sposobności (możliwości).

8. Tworzenie wizji idealnego modelu otoczenia.

9. Tworzenie wizji idealnego modelu organizacji.

IV i V. Etap reengineeringu

IV.

ROZWIĄZANIE:

1. Projektowanie techniczne.

2. Projektowanie społeczne.

V.

TRANSFORMACJA

.

Definicje reengineeringu

•

Metoda gruntownego przekształcania całościowych

procesów w przedsiębiorstwie

(Z. Martyniak).

•

Fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne

przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące

do dramatycznej (przełomowej) poprawy (...)

osiąganych wyników, takich jak koszty, jakość,

serwis i szybkość

(M. Hammer, J. Champy).

Metodyka reengineeringu według Z.

Martyniaka - na podstawie monografii

M. Hammera i J.Champy

(1)

1.

Wybór procesu do rekonstrukcji w oparciu o kartę procesu

.

Karta ogólna zawiera od kilku do kilkunastu procesów. Każdy
z nich może być podzielony na kilka procesów cząstkowych.
Karta ogólna i karty procesów cząstkowych tworzą ramowy
obraz funkcjonowania organizacji, pozwalający na selekcję
procesów poddawanych reengineeringowi.

2.

Utworzenie zespołu badawczego

z osób, w przeważającej

części zatrudnionych w reorganizowanym procesie oraz z
osób z zewnątrz procesu, a nawet z zewnątrz
przedsiębiorstwa.

 Zrozumienie procesu poprzez postawienie się w roli

klientów i określenie, jakie są ich wymagania, rzeczywiste
potrzeby oraz wynikające z nich funkcje.

Metodyka reengineeringu według Z.

Martyniaka - na podstawie monografii

M. Hammera i J.Champy

(2)

3.

Rekonstrukcja procesu

, to jest modelowanie nowego

procesu w całkowitym oderwaniu od procesu
istniejącego.

 Rekonstrukcja procesu opiera się na 3 założeniach:

 Odrzuceniu utartych zasad i sposobów postępowania.

 Stosowaniu zasad reengineeringu.

 Wykorzystaniu nowych technologii informatycznych.

4.

Wdrożenie rekonstrukcji w życie

- całościowo, bądź

przez wprowadzenie wielu przypadków pilotażowych.

Metodyka reengineeringu T. R.

Furey

1.

Rozpoznanie oczekiwań „wewnętrznych” i „zewnętrznych”

klientów

, wykrycie niedomagań w funkcjonowaniu

poszczególnych elementów istniejącego systemu oraz

ustalenie celów do osiągnięcia.

2.

Ocena rozpatrywanych procesów

.

3.

Wnikliwa analiza i modyfikacja stanu istniejącego

(procesów).

4.

Benchmarking procesu

w odniesieniu do rozwiązań

innowacyjnych, polegający na znajdowaniu innych od

dotychczasowych sposobów organizacji i kierowania danym

procesem.

5.

Projektowanie nowego procesu

poprzez uporządkowanie

możliwych wariantów udoskonalenia oraz próbę

dostosowania ich do istniejącego procesu.

6.

Wdrożenie udoskonalonego procesu.

Metodyka reengineeringu

według K. Zimniewicza

1.

Identyfikacja procesów

,

które zostaną poddane rekonstrukcji

oraz

ustalenie ogólnej wizji działania

(celu działania).

2.

Określenie i ocena obecnych procesów lub procesu oraz
rozwijanie wizji

, co skutkuje wyłonieniem się z niej obrazu

procesu, który powinien zawierać opis nowego procesu,
odpowiednie założenia i techniki realizacji, przedsięwzięcia
organizacyjne i personalne oraz wykaz czynników, od których
zależy powodzenie.

3.

Opracowanie prototypu procesu

, który służy do oceny

procesu od strony technicznej, organizacyjnej oraz do analizy
ryzyka. Wyniki oceny są podstawą do rekomendacji wizji.

4.

Wdrożenie wizji

, które przebiega zgodnie z organizacją prac

projektowych.

Etapy wprowadzania

reengineeringu

USTALENIE CELU

IDENTYFIKACJA PROCESÓW

PODLEGAJĄCYCH PRZEBUDOWIE

DIAGNOZA I OCENA PROCESÓW

PRZEDSIĘBIORSTW,

ROZWIJANIE WIZJI

OPRACOWANIE I PRZEDSTAWIENIE

PROJEKTÓW NOWYCH

PROESÓW

WPROWADZENIE W ŻYCIE

Metodyka reengineeringu według

T.R. Furey

ETAP 1: OKREŚLENIE WYMAGAŃ

KLIENTÓW

ETAP 2: OCENA STANU

ISTNIEJĄCEGO

ETAP 3: ANALIZA I MODYFIKACJA

STANU ISTNIEJĄCEGO

ETAP 5: PROJEKTOWANIE

NOWEGO PROCESU

ETAP 6: WDROŻENIE

UDOSKONALONEGO PROCESU

ETAP 4: BENCHMARKING

PROCESU

Radykalne i ewolucyjne podejście do

zmian w przedsiębiorstwie

ANALIZOWANE

CECHY

REENGINEERING

SYSTEMATYCZNE ULEPSZANIE

Rodzaj

zmiany

Zmiana radykalna - skok ilościowy.

Kontynuacja zmian.

Przedmiot

zmian

Dotyczy megaprocesów.

Dotyczy subprocesów i

procesów
Funkcjonalnych.

Punkt wyjścia Proces jako punkt wyjścia, zarówno

dla
przebiegów, jak i kształtowania

struktur

Dotychczasowe funkcje lub
subprocesy.

Czas

Horyzont zmian krótki do

średniego.

Horyzont ulepszania – długi.

Stopień

ryzyka

Celem prac projektowych jest
osiągnięcie optymalnej

produktywności;
ryzyko – wysokie.

Indywidualne, ciągle uczenie

się
przynosi udoskonalenie
dotychczasowych procesów i
funkcji; ryzyko –

umiarkowane.

Zaangażowan

ie

pracowników

Udział pracowników ograniczony.

Wszyscy pracownicy włączeni

do
procesu tworzenia nowej

wiedzy i
ewolucyjnego rozwijania

nowego
wzoru postępowania.

Inicjatywa

zmian

Wychodzi od kierownictwa.

Wychodzi od pracowników
niższych i średnich szczebli.

Podstawowe zasady BPR

1. Tworzenie zespołów odpowiedzialnych za proces.

2. Ograniczenie kontroli (zmiana roli pracowników).

3. Pełne wyszkolenie i dalsze dokształcanie pracowników.

4. Zmiana zasad wynagradzania - przy opłacaniu pracowników

należy opierać się na wynikach ich pracy, a nie aktywności.

5. Podstawą awansowania pracownika są zdolności. Płaci się

za pracę, a awansuje za zdolności.

6. Zmiana nastawienia i przekonań pracowników – praca dla

klientów, a nie dla swoich przełożonych.

7. Rola trenera - z szefa przełożony zamienia się w trenera,

który stwarza odpowiednie warunki.

8. Płaska struktura organizacyjna.

System działania firmy

Procesy

funkcjonowania firmy

Stanowiska pracy

i ich struktura

Wartości i poglądy

System zarządzania

i oceniania

Zmiana nastawienia i

przekonań pracowników

• Tylko klienci dają wynagrodzenie - trzeba robić

wszystko, aby ich zadowolić.

• W przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko -

również konkretnego pracownika.

• Sama obecność w firmie to jeszcze nie praca:

pracownik będzie oceniany za wartość, którą wytworzy.

• Pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za to

odpowiedzialność.

• Pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z grupą

zyskuje i razem z nią traci.

• Ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika.

Główne postacie

reengineeringu

•

Lider

- kierownik na najwyższym szczeblu zarządzania - z

jego polecenia i inicjatywy następuje wszczęcie prac nad
radykalną przebudową przedsiębiorstwa.

•

Menedżer

- ponosi odpowiedzialność za wprowadzenie

reengineeringu w życie.

•

Zespół

- wykonawcy diagnozy dotychczasowych procesów,

projektanci nowych procesów i wprowadzający je w życie.

•

Komitet kierowniczy

- gremium, obejmujące osoby z

naczelnego kierownictwa - formułujące i rozwijające
strategię reengineeringu.

•

Komórka sztabowa

- pomaga kierownikowi i zespołowi

reengineeringu, koordynuje wszelkie prace w tym zakresie.
Szef komórki sztabowej jest nazywany (przez Autorów
koncepcji) carem reengineeringu.

Przyczyny niepowodzeń

reengineeringu

BŁĄD NR 1 -

Brak jasnych wizji

.

BŁĄD NR 2 -

Nierealistyczne oczekiwania

.

BŁĄD NR 3 -

Nieodpowiednie zasoby

(ludzie, czas,

finanse).

BŁĄD NR 4 -

Zbyt długi czas realizacji

.

BŁĄD NR 5 -

Brak odpowiedniego wsparcia ze strony

kierownictwa

.

BŁĄD NR 6 -

Źle zdefiniowany zasięg projektu

.

BŁĄD NR 7 -

Technokratyzm

(samo wprowadzenie nowej

technologii nie jest reengineeringiem)

BŁĄD NR 8 -

Mistycyzm

.

BŁĄD NR 9 -

Brak efektywnej metodologii

.

Przykazania BPR

1.

Sformułować jasną definicję.

2.

Być realistycznym.

3.

Przygotować się.

4.

Spieszyć się.

5.

Mieć mistrza.

6.

Skoncentrować się.

7.

Technologia tak, ale LUDZIE przede wszystkim.

8.

Mistycyzm idzie w parze z dyscypliną i metodologią.

9.

Należy podążać za metodologią.

Zwolennicy i przeciwnicy

reengineeringu

Zwolennicy:

• Koncepcja umożliwia

całościowe,
ponadresortowe
myślenie i działanie.

• Wzrost wydajności.
• Skrócenie czasu

trwania procesów.

Przeciwnicy:

• Autorytarny styl kierowania

podczas wdrażania koncepcji.

• Pomijanie pracowników w

trakcie przygotowywania
reorganizacji.

• Wysokie koszty

wprowadzenia w życie.

• Zaniedbywanie aspektów

kulturowych, co stwarza
niebezpieczeństwo powstania
silnego oporu wobec zmian.