Koncepcje analizy makrootoczenia:

Koncepcja wielorakich możliwości
opiera się na jednej wersji strategii
rozwoju

Koncepcje scenariuszowe opisują
wiele wersji scenariuszy opisujących
organizację i otoczenie w przyszłości.
Scenariusze są podstawą budowy
alternatywnych strategii.

Metody analizy makrootoczenia:

•ekstrapolacja trendów,

•analiza luki strategicznej,

•opinie ekspertów,

•scenariusze możliwych zdarzeń,

•scenariusze symulacyjne,

•scenariusze stanów otoczenia,

•scenariusze procesów w otoczeniu.

Ekstrapolacja trendów:

Trend – tendencja rozwojowa
oznaczająca ogólny kierunek rozwoju.

Analiza trendów może dostarczyć
informacji o rozwoju poszczególnych
zjawisk w dziedzinach o małej dynamice
rozwoju, stabilnym i
ustrukturyzowanym otoczeniu.

Ekstrapolacja trendów zakłada, że
procesy przebiegają w sposób
ewolucyjny, nie uwzglednia zmian
czynników oddziałujących na przebieg
wyznaczonych funkcji.

Analiza luki strategicznej służy do
badania dostosowania istniejącej
strategii do i sposobów działania
organizacji do wymogów otoczenia i
prognozowanych zmian w otoczeniu w
przyszłości.

ZGODNOŚĆ TRENDÓW

Tr

e

n

d

Czas

wzrost rynku

wzrost sprzedaży w firmie

Zgodność trendów może oznaczać,
że:

•firma funkcjonuje w podobny sposób,
jak konkurenci,

•rynek jest mało konkurencyjny.

LUKA NADMIARU

Tr

e

n

d

Czas

wzrost rynku

wzrost sprzedaży w firmie

Luka nadmiaru może wynikać ze
spadku popytu na rynku

Jeżeli spadek ma charakter przejściowy,
firma może umocnić swoją przewagę na
rynku.

Jeżeli spadek ma charakter trwały,
może okazać się, że rynek wszedł w
fazę schyłku

LUKA NIEDOBORU

Tr

e

n

d

Czas

wzrost rynku

wzrost sprzedaży w firmie

Luka niedoboru może oznaczać, że:

•popyt na rynku rośnie szybciej niż
sprzedaż firmy i możliwy jest wzrost
udziału w rynku,

•konkurencyjność produktów firmy jest
mała.

Luka niedoboru oznacza sytuacje
korzystną wtedy, kiedy koszty
jednostkowe w firmie spadają
szybciej niż średnio w branży

Analiza luli strategicznej może być
wykorzystywana do oceny trendów
w zakresie:

•zasobów,

•naturalnych zmian asortymentowych,

•potrzeb organizacji w dziedzinie
wzrostu,

•dostępności środków finansowych oraz
rozwoju technologii,

•skutków inwestowania.

Metody scenariuszowe umożliwiają analizę zmian nieciągłych.

Metody scenariuszowe dzielą się na cztery grupy:
1.Scenariusze możliwych zdarzeń.
2.Scenariusze symulacyjne.
3.Scenariusze stanów otoczenia.
4.Scenariusze procesów w otoczeniu

Etapy budowy scenariuszy możliwych zdarzeń

Etap pierwszy – ustalenie zakresu analizy przez
wyodrębnienie podstawowych decyzji o
długookresowych konsekwencjach.
Etap drugi – ustalenie czynników wpływających na
decyzje strategiczne.
Etap trzeci – określenie sił zewnętrznych.
Etap czwarty – określenie logiki scenariuszy, czyli
uwzględnienie warunków i niepewności określonych w
poprzednich fazach oraz opis wariantów rozwoju
otoczenia i organizacji.
Etap piąty – analiza skutków wystąpienia określonych
scenariuszy w przyszłości.
Etap szósty – analiza skutków decyzji
podejmowanych w odpowiedzi na konkretne
scenariusze.

Etapy budowy scenariuszy symulacyjnych

Etap pierwszy – Definiowanie problemów i opracowanie
listy istotnych czynników mających wpływ na
funkcjonowanie organizacji.
Etap drugi – określenie deskryptorów, czyli czynników,
tendencji, wydarzeń lub cech służących do opisu
głównego problemu oraz wyników ich oddziaływania.
Etap trzeci – Ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia
każdego z wyodrębnionych deskryptorów.
Etap czwarty – opracowanie macierzy wzajemnych
zależności, wypróbowanie modelu.
Etap piąty – przygotowanie scenariuszy w oparciu o
model.
Etap szósty – analiza podatności, czyli wprowadzenie
danych o procesach mało prawdopodobnych, lecz o
poważnych konsekwencjach w celu stworzenia
scenariuszy zdarzeń krytycznych.
Etap siódmy – formułowanie strategii działania.

Istnieją cztery podstawowe scenariusze stanów
otoczenia:

•scenariusz optymistyczny,

•scenariusz pesymistyczny,

•scenariusz niespodziankowy,

•scenariusz najbardziej prawdopodobny.

Etapy budowy scenariuszy stanów otoczenia:

Etap pierwszy – identyfikacja składników otoczenia.
Etap drugi – ocena procesów w otoczeniu pod względem:

• siły i kierunku wpływu danego procesu na
organizację w skali od -5 do +5 pkt.

• prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu
według trzech wariantów zmian (wzrost, stabilizacja,
spadek).
Etap trzeci – uporządkowanie trendów według
poszczególnych scenariuszy:

•optymistycznego – wybiera się do niego trendy o
największym pozytywnym wpływie na firmę,

•pesymistycznego – wybiera się do niego trendy o
największym negatywnym wpływie na firmę.

•niespodziankowego – wybiera się do niego trendy
najmniej prawdopodobne,

•najbardziej prawdopodobnego – wybiera się do niego
trendy najbardziej prawdopodobne.

Etapy budowy scenariuszy stanów otoczenia

Etap czwarty – obliczenia rachunkowe w celu ustalenia
średnie siły wpływu poszczególnych czynników w
wyróżnionych sferach otoczenia. Prezentacja graficzna
scenariuszy

Wnioskowanie

1.Im większa rozpiętość między scenariuszem
optymistycznym i pesymistycznym, tym silniejsze
uzależnienie organizacji od otoczenia.
2.Podobne wnioski wynikają z dużej rozpiętości
scenariusza najbardziej prawdopodobnego.
3.Scenariusze pozwalają na określenie sfer w których
dominują szanse i sfer, w których dominują zagrożenia.
4.Scenariusz najbardziej prawdopodobny umożliwia
wyłonienie tzw. procesów wiodących.
5.Na podstawie scenariusza niespodziankowego można
oszacować potencjalna siłę zjawisk, które mogą
niespodziewanie wpłynąć na realizację strategii.