ANALIZA STRATEGICZNA 

OTOCZENIA 

METODY ANALIZY 

STRATEGICZNEJ 

PRZEDSIĘBIORSTWA

Przedsiębiorstwo i jego 

otoczenie

Otoczenie zewnętrzne

To zestaw sił spoza przedsiębiorstwa, które 

na 

niego oddziałują;

Składa się ono z dwóch warstw nazywanych:

   - otoczeniem ogólnym (makro-otoczeniem 

lub otoczeniem zewnętrznym dalszym);

   - otoczeniem celowym (otoczeniem 

konkurencyjnym lub otoczeniem 

zewnętrznym bliższym).

Otoczenie 

zewnętrzne dalsze

   Są to wymiary i siły, 

wśród których działa 

organizacja i które mogą 

wywierać wpływ na jej 

działanie.

Otoczenie zewnętrzne 

dalsze

     

Składa się ono z kilku wymiarów, zwanych 

także strefami otoczenia lub sub-otoczeniami:

Wymiar:

 - ekonomiczny

 - technologiczny

 - socjokulturowy

 - prawno-polityczny

 - międzynarodowy

 - demograficzny.

Wymiar ekonomiczny:

   Otoczenie ekonomiczne jest 

wyznaczane przez kondycję 

gospodarki i jej wskaźniki.

Wymiar ekonomiczny 

c.d.

- stopa wzrostu ekonomicznego 
- stopa % 
- wahania kursów walut
- stopa inflacji
- liczba zatrudnionych i poziom bezrobocia
- zmiany cykliczne
- poziom rozwoju rynków inwestycyjnych i 

kapitałowych.

Wymiar technologiczny:

- nowe technologie
- dostępność innowacyjnych 

rozwiązań

- cena nowych technologii
- wysokość środków 

przeznaczanych na R&D

- jakość naukowo-badawcza 

zaplecza przemysłu.

Wymiar technologiczny 

c.d.

- 

tempo zmian w procesach 

produkcyjnych 

- technologie ekologiczne 
- systemy informacji i 

komunikacji 

- infrastruktura transportowa
- poziom kadry inżyniersko-

technicznej.

  

Wymiar socjokulturowy

Procesy socjokulturowe 

określają             jakie 

produkty, usługi i normy 

postępowania społeczeństwo   

                   - w którym działa 

organizacja - najbardziej 

będzie sobie ceniło.

Wymiar socjokulturowy 

c.d.:

- zwyczaje, obyczaje, tradycje, 

kultura

- sposób życia i sposób spędzania 

wolnego czasu 

- ochrona środowiska
- standardy pracy i postawy wobec 

pracy

- poziom edukacji i wykształcenia 

         

- etyka działalności gospodarczej.

Wymiar demograficzny:

- struktura wieku społeczeństwa
- struktura społeczna i etniczna
- struktura płci
- struktura wykształcenia
- 

rozlokowanie 

geograficzne 

ludności 

- ruchy migracyjne i emigracyjne.

Wymiar prawno-

polityczny:

Odnosi się do państwowej 

regulacji działalności 

gospodarczej i stosunków 

między gospodarką a 

państwem.

Wymiar prawno-

polityczny c.d.

- system polityczny w kraju
- stabilność polityczna
- akty prawne 
- częsta zmiana norm prawnych 
- dostępność subsydiów rządowych 
- poziom protekcjonizmu 

handlowego

- przepisy podatkowe.

Wymiar 

międzynarodowy:

    Jest to zakres, w jakim 

przedsiębiorstwo znajduje się pod 

wpływem działalności 

gospodarczej w innych krajach 

lub uczestniczy w tej działalności.

Wymiar 

międzynarodowy c.d.

- stosunki polityczne z innymi 

państwami 

- konkurenci z innych krajów
- przynależność do organizacji 

międzynarodowych 

- należenie do bloków handlowych.

Otoczenie zewnętrzne 

bliższe

- Jest ono dla przedsiębiorstwa 

łatwiejsze do zidentyfikowania i 
obserwacji niż otoczenie dalsze.

- Są to wszystkie podmioty, które 

mają wobec przedsiębiorstwa 
jakiś określony cel, dlatego też 
nazywane jest ono otoczeniem 
celowym.

Otoczenie zewnętrzne 

bliższe

   Cechą charakterystyczną tego 

otoczenia jest sprzężenie zwrotne, 

tzn. podmioty tego otoczenia 

oddziaływują na przedsiębiorstwo, 

ale i ono ma na nie aktywny wpływ i 

może kształtować wzajemne 

stosunki ekonomiczne.

Elementy otoczenia 

zewnętrznego bliższego:

- konkurenci, 
- klienci, 
- dostawcy, 
- regulatorzy, 
- grupy interesu,
- związki zawodowe, 
- właściciele, 
- sojusznicy strategiczni, 
- instytucje ubezpieczeniowe, 

itp.

Otoczenie wewnętrzne

- to warunki i siły wewnątrz 

organizacji;

- przedsiębiorstwo może kształtować to 

otoczenie;

- elementy składowe: 
                         - zarząd, 
                         - pracownicy, 
                         - kultura organizacyjna.

Zasoby w 

przedsiębiorstwie 

a otoczenie wewnętrzne

Przedsiębiorstwo zorientowane 
marketingowo powinno:

1. Badać rynek (analiza otocznia 
zewnętrznego)
2. Monitorować swój potencjał i pozycję 
konkurencyjną (analiza otoczenia 
wewnętrznego).

Analiza strategiczna w 

przedsiębiorstwach 

zorientowanych 

marketingowo

Metody analizy 

otoczenia

Metody 
analizy 
otoczenia 
zewnętrzneg
o dalszego

- ekstrapolacja trendów
- analiza luki strategicznej
- opinie ekspertów
- metody scenariuszowe 

Metody 
analizy 
otoczenia 
zewnętrzneg
o bliższego

- analiza 5 sił rynkowych Portera 
- profil ekonomiczny sektora 
(rynku)
-  punktowa  ocena  atrakcyjności 
sektora
- mapa grup strategicznych

Metody 
analizy 
otoczenia 
wewnętrzneg
o
(metody 
portfelowe)

- macierz BCG
- macierz McKinsey’a
- macierz ADL
- macierz Hofera
- macierz Ansoffa

Analiza 5 sił rynkowych 

Portera

Profil ekonomiczny 

rynku

   

Jest to charakterystyka rynku, na którym 

działa firma, według ściśle określonych 

cech, takich jak:

    rozmiar rynku,  zakres konkurowania,  stopa 

wzrostu rynku, liczba konkurentów i struktura 

udziałów w rynku, liczba i rodzaj klientów, 

poziom i możliwość integracji pionowej, 

wysokość barier wejścia i wyjścia z rynku, 

tempo zmian technologii i komercjalizacji 

nowych produktów, stopień zróżnicowania 

produktów, występowanie efektu skali, 

zależność poziomu kosztów od wykorzystania 

mocy produkcyjnych, wymagania kapitałowe na 

rynku, rentowność rynku.

Mapa grup 

strategicznych

    Grupa rywalizujących ze sobą firm, które: 

-  oferują  produkty  porównywalne  pod  względem 

jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności; 

- używają podobnych kanałów dystrybucji; 
- oferują podobne usługi, serwis, pomoc techniczną; 
- są nastawione na zaspokajanie tych samych potrzeb 

klientów; 

-  prowadzą  podobne  kampanie  reklamowe,  oferują 

produkty po zbliżonych cenach, itd.

Co to jest grupa 

strategiczna?

BUDOWANIE MAPY 

GRUP 

STRATEGICZNYCH - 

PRZYKŁAD

Sporządź mapy grup strategicznych 

przedsiębiorstw, jeżeli dane dotyczące 

konkurentów działających na danym rynku,  

strategie marketingowe oraz przypisane im rangi 

zawarto w  poniższej tabeli:

Strategie rynkowe A B C D E F G H
Strategia cen 

produktów

1

3

2

5

4 2 4 4

Strategia 

zróżnicowania 

asortymentu

3

2

1

4

2 3 5 4

Strategia 

koncentracji           

     (wg rynku)

1

3

1

5

3 5 3 3

Konkurenci:

A i F

B i E

D H i G

Konkuren
ci:

A i C

G H E i B

Konkurenc
i:

E i B

G i H

MACIERZ BCG 

(BCG - BOSTON CONSULTING 

GROUP)

    Została ona skonstruowana na bazie 2 

zmiennych:

- wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku 

na rok wzrasta popyt na dany produkt;

- względnego udziału w rynku, mierzonego 

stosunkiem  %-owego  udziału  w  rynku 

badanego  przedsiębiorstwa  do  udziału 

przedsiębiorstwa 

najbardziej 

konkurencyjnego.

Macierz BCG

a

     
b

Względny 

udział               

w rynku

Wzro
stryn
ku

   

Produkty te przynoszą firmie nadwyżkę 
netto i finansują produkcję pozostałych 

wyrobów.

Wzrost rynku jest dla nich niski, ale mają 

one duży udział w rynku i mocną 

pozycję rynkową. 

Produkty znane i kupowane.

Dojne 

krowy 

(żywiciele)

    Gwiazdy 

(przeboje)  

Są to produkty, które wymagają 

jeszcze nakładów, choć uzyskuje 

się z nich znaczne przychody.

 

Należy w nie inwestować, gdyż w 

przyszłości mogą stać się 

„dojnymi krowami” i przynosić 

duże zyski. 

Produkty nowe, wchodzące na 

rynek.

   Dylematy – 

znaki 

zapytania

  

 Są to produkty deficytowe, obarczone 

dużym ryzykiem. 

Trudno określić ich możliwości 

rozwojowe. 

Jeśli zostaną dobrze doinwestowane to 

mogą stać się „dojnymi krowami”, a 

jeśli nie to „kulami u nogi”.

      

 

Kule u nogi – psy

Są to produkty nie 

przynoszące znacznej 

nadwyżki i nierozwojowe.

 Mają one słabą pozycję 

konkurencyjną i nie generują 

dodatnich przepływów 

pieniężnych. 

Należy je wyeliminować z 

portfela produkcji.

  Ustalanie punktu a i b

a – to granica między rynkiem 

rosnącym a rynkiem o ustabilizowanej 

lub niskiej dynamice wzrostu - 

wyznaczana na podstawie stopy 

wzrostu dochodu narodowego brutto.

b – stosunek udziału w rynku naszego 

produktu do udziału w rynku produktu 

firmy najbardziej konkurencyjnej.

Rodzaje portfeli 

produktów:

- ROZWOJOWY 

- 

odmładzanie 

produkcji, 

stopniowe zastępowanie starych produktów nowymi

-  ZRÓWNOWAŻONY  - 

przychody  generowane  są 

głownie  przez  produkty  rentowne,  dojne  krowy  i 

dojrzałe gwiazdy

- SCHYŁKOWY - 

nieprawidłowy, zawierający tylko 

produkty  o  małym  wzroście  rynku  dojne  krowy  i 

kule u nogi

-  MŁODZIEŃCZY  – 

nieprawidłowy,  zawiera 

produkty  tylko  o  dużym  wzroście  rynku,  dylematy  i 

gwiazdy

Podejmowanie decyzji o 

przyszłym 

portfelu produkcji: 

    1. dbaj o „dojne krowy”
    2. wycofuj „kule u nogi”
    3. wyeliminuj „dylematy” o słabej 

perspektywie rozwojowej 

    4. zużywaj środki finansowe z 

„dojnych krów” na doinwestowanie 
„gwiazd” i „dylematów”.

Macierz Ansoffa

    

Zaliczana jest do strategii 

produktowo-rynkowych,

 które związane są zarówno 

z wyborem rynku, jak i 

pozycjonowaniem produktu 

w świadomości klienta

Macierz Ansoffa

Strategia penetracji 

rynku

                                Niewielkie 
modyfikacje produktu 
                              

Ten sam produkt – ten sam rynek

Zwiększenie sprzedaży i konsumpcji wśród 

dotychczasowych klientów i zdobycie nowych 

klientów

Agresywna promocja

               Obniżka cen                         
                      

                         Intensywna 
dystrybucja

Strategia rozwoju rynku

   

Stary produkt – nowy rynek

Realizacja tej strategii odbywa się 

przez:

-  ekspansję geograficzną               

                 (nowe rynki lokalne, 

krajowe, międzynarodowe)

- zdobycie nowych segmentów 

rynku              (np. Kinder Bueno, 

który postrzegany był jako batonik 

dla maluchów. Natomiast kampania 

„Nie tylko dla dzieci” zmieniła jego 

wizerunek.

Strategia rozwoju 

produktu 

- wprowadzenie na rynek zupełnie 
nowych produktów, czyli rozszerzenie 

portfela działalności. 

- innowacje w dotychczasowej ofercie 

– zmiana opakowania, dozowania czy 

designu, przy jednoczesnym 

polepszeniu jakości. 

Nowy produkt – stary rynek

Strategia dywersyfikacji 

  

 Pionowa, zwana wertykalną - przejęcie 

naszych dostawców (wstecz) lub odbiorców 

(wprzód), dzięki czemu mamy kontrolę nad 

całym procesem produkcyjnym. 

 Pozioma (horyzontalna) to poszerzenie 

portfela działalności, czyli zaspokajanie nowych 

potrzeb tych samym konsumentów przez 

wprowadzenie nowych produktów. 

 Równoległa oznacza zaangażowanie się w 

zupełnie nową branżę, inny profil działalności.

          

wprowadzanie nowych produktów na nowe 
rynki zbytu

Macierz Ansoffa w ujęciu 

dynamicznym

              Strategia I           Strategia L        
Strategia Z

Macierz Ansoffa w ujęciu 

dynamicznym

  Strategia I – oznacza ruch w stronę nowych rynków. 

  Strategia L – oznacza najpierw wejście na nowe rynki, 

następnie przejście na strategię dywersyfikacji. 

  Strategia Z – wymaga najwięcej „ruchów” i przejście 

przez wszystkie inne strategie. Najpierw 

przedsiębiorstwo wprowadza nowe produkty, a 

następnie wchodzi na nowe rynki. Ostatnim etapem 

jest dywersyfikacja. 

Dziękuję za uwagę.