Model TQM wg Oaklanda

Praca

zespołow

a

System

jakości

Narzędzi

a

i techniki

poprawy

DOSTAWC

A

ODBIORCA

zaangażow

anie

ko

m

un

ika

c

ja

ku

ltu

ra

Warstwowy model TQM

FILOZOFIA TQM

Kultura

techniczna

nauka, technika,

technologia

Precyzują sposoby myślenia i działania kierownictwa

i załogi

Kultura organizacyjna

idee, normy, wartości,

symbole , wierzenia,

tradycje, motywy, postawy

Formułują cele i sposoby ich realizacji

Kryterium naczelne

minimalizacja nakładu racjonalność gospodarowania

optymalizacja

S

P

C

F

M

E

A

Z

e

ro

d

e

fe

k

tó

w

B

u

rz

a

m

ó

zg

ó

w

P

ra

c

a

ze

sp

o

ło

w

a

W

yk

re

s

P

a

re

to

-

L

o

re

n

za

W

yk

re

s

Is

h

ik

a

w

y

B

e

n

c

h

-

m

a

rk

in

g

Q

F

D

Z

a

a

n

g

a

-

żo

w

a

n

ie

Kultur
a
firmy

Zasad
y

Strateg
ie

Technik
i i
narzędz
ia

Cykl PDCA (cykl Deminga)

Lepsze zrozumienie istoty TQM można osiągnąć dzięki

przeanalizowaniu najbardziej charakterystycznych tez

i założeń tych, którzy przyczynili się do rozwoju tej

dziedziny teorii zarządzania

1

P

Przygotuj

plan działań

korekcyjnyc

h

4

A

Zmodyfikuj

kontrolowan

y proces

3

C

Sprawdź

otrzymane

rezultaty

2

D

Wykonaj

zaplanowane

modyfikacje

Sygnał
wejścio
wy

Sygnał
wyjścio
wy

Zasady TQM

1. Stale doskonalić jakość, tj.. realizować nieprzerwanie

cykl Deminga, zwany cyklem PDCA.

2. Planować (Plan), tzn.. zapewnić przygotowanie

dokumentacji dla realizacji założeń (strategii)

określonych celów przedsięwzięcia.

3. Wykonać (Do), tzn. realizować zaplanowane w procesach

czynności i zbierać informacje o ich przebiegu.

4. Sprawdzać (Check), tzn. kontrolować wyniki wykonania

zadań w porównaniu z planem.

5. Działać (Act), tzn. realizować przedsięwzięcia;

w przypadku wykrycia rozbieżności podczas sprawdzania

uruchomić postępowanie zapobiegawcze prowadzące do

zrealizowania przedsięwzięcia.

14 Zaleceń Deminga

1. Spraw by ulepszanie produktu i obsługi

(konsumenta)było stałym celem działań.

2. Przyjmij nową filozofię, nowy sposób myślenia.
3. Skończ z masową kontrola(inspekcją) jako sposobem

zapewnienia jakości.

4. Skończ z praktyką kooperowania z najtańszymi

dostawcami.

5. Ulepszaj zawsze i wszędzie system produkcji i obsługi

(konsumenta).

6. Wprowadź ciągle szkolenie wszystkich pracowników.
7. Wprowadź przywództwo jako metodę zarządzania.

14 Zaleceń Deminga cd.

8. Usuń strach w celu umożliwienia każdemu efektywnej

pracy dla przedsiębiorstwa.

9. Zlikwiduj bariery miedzy wydziałami.
10. Wyeliminuj slogany i apele o lepszą prace.
11. Wyeliminuj ilościowe normy pracy.
12. Usuń bariery, które odbierają robotnikowi, inżynierowi

lub menedżerowi poczucie dumy z dobrze wykonanej
pracy.

13. Wprowadź skuteczny program kształcenia

i samodoskonalenia.

14. Spraw by każdy włączył się w program transformacji.

Zasady Ishikawy i Imni

1. Jakość na pierwszym miejscu (Quality First –

Not Profit First).

2. Jakość to zgodność z wymaganiami

konsumentów.

3. Współdziałanie i połączenie wszystkich

ważnych

funkcji przedsiębiorstwa.

4. Ciągła poprawa stanu jakości.
5. Zarządzanie partycypacyjne.
6. Uwzględnienie w zarządzaniu systemu

społecznego.

Zasady Ishikawy i Imni

Wśród wymienionych zasad charakterystycznych

w filozofii TQM, a reprezentowanych przez jej

współtwórców, przewija się, jak widać wiele wspólnych

wątków, z których do najistotniejszych wypada zaliczyć

następujące:

•

jakość stanowi zmianę kulturowa

•

jakość zaczyna się od najwyższych szczebli

•

niezbędne jest zaangażowanie i poparcie kierownictwa

•

jakość jest strategia nastawiona na zysk

•

klient jest najwyższym dobrem organizacji

•

rozwiązywanie problemów polega na pracy zespołowej

•

jakość jest procesem ciągłym i wymagającym

doskonalenia

Definicja Reengineeringu

Według M. Hammera reenginneering jest to
koncepcja polegająca na radykalnym
przeprojektowaniu procesów
przedsiębiorstwa
w celu osiągnięcia znaczących usprawnień
w ich funkcjonowaniu przy wykorzystaniu
nowoczesnych technologii i informacji.

Metoda Innowacji procesów

Zidentyfikowanie procesów dla innowacji

Zidentyfikowanie procesów dla innowacji

Zidentyfikowanie czynników umożliwiających

zmiany

Zidentyfikowanie czynników umożliwiających

zmiany

Rozwijanie procesów

Rozwijanie procesów

Zrozumienie istniejących procesów

Zrozumienie istniejących procesów

Projektowanie i prototypowanie nowych

procesów

Projektowanie i prototypowanie nowych

procesów

T.H.Davenport Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology. Harvard Business School
Press, Boston 1993 s.25

Business process reengineering

Wysok
i

Stopie
ń
transf
ormacj
i
biznes
u

Niski

Wysok
i

Zakres potencjalnych
korzyści

Rewolucyjny

Ewolucyjny

Niski

Lokalne

wykorzysta

nie

Lokalne

wykorzysta

nie

Integracja

Integracja

Business

Process

Redesign

Business

Process

Redesign

Business

Network

Redesign

Business

Network

Redesign

Business

Scope

Redesign

Business

Scope

Redesign

Czynniki umożliwiające zmiany

•

Procesy



podejście procesowe



właściciel procesu

•

Czynnik ludzki



samodzielność



zmiany organizacyjne, zespoły



podejście kompleksowe

•

Technologie informatyczne



kształt organizacji



przebieg procesów

Piramida reeingineeringu

Pozycjonowa

nie

Reengineerin

g

Budowanie

infrastruktury

Wdrożenie / szacowanie

Technolog

ia

Personel

Finanse

Marketing

Przepływ

pracy

Porównanie szybkości zmian jakościowych
generowanych przez TQM i BPR

Zmiany
jakości

TQM

BPR

Czas

T, Wielicki Ewolucyjny Model Doskonalenia Firmy XXI wieku, Od ISO i TQM po Organizacje inteligentne,
Organizacja i Kierowanie Nr 4, 1999r s.19-34

Porównanie cech Lean Management
i Reengineeringu w kontekście struktury
organizacyjnej

Cecha (różnica /
podobieństwo)
struktury
organizacyjnej

Lean management

Reengineering

Konfiguracja

Mniejszy udział
komórek sztabowych

Centralizacja

Wysoka
decentralizacja

Próba pogodzenia
centralizacji i
decentralizacji

Specjalizacja

Dopuszcza
specjalizację

Koniec podziału na
funkcje

Formalizacja

Niski stopień formalizacji

Delegowanie
uprawnień

Zdecydowanie tak

MRP (lata 50-te)

rozbudowa systemu o kolejne elementy

MRP II (1989r.)

ERP (lata 90-te)

Organizacje wirtualne

Przyszłość

Cele MRP I

•

Redukcja zapasów.

•

Dokładne określanie czasów dostaw surowców
i półproduktów.

•

Dokładne wyznaczanie kosztów produkcji.

•

Lepsze wykorzystanie posiadanej
infrastruktury (magazynów, możliwości
wytwórczych).

•

Szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w
otoczeniu.

•

Kontrola poszczególnych etapów produkcji.

System MRP II obejmuje przede
wszystkim:

•

Planowanie przedsięwzięć.

•

Planowanie produkcji.

•

Planowanie potrzeb materiałowych - MRP
(Material Requirements Planning).

•

Planowanie zdolności produkcyjnych - CRP
(Capacity Requirements Planning.

Grupy funkcji MRP II

Business Planning

Planowanie biznesowe

Sales and Operation Planning SOP

Planowanie sprzedaży i produkcji

Master Production Scheduling MPS

Harmonogramowanie sprzedaży i
produkcji

Demand Management DEM

Zarządzanie popytem

Material Requirement Planning MRP

Planowanie potrzeb materiałowych

Bill of Material Subsystem BOM

Podsystem struktur wyrobów

Inventory Transaction Sytem INV

Podsystem transakcji materiałowych

Sheduled Receipts Subsystem SRS

Podsystem harmonogramów spływu

Shop Floor Control SFC

Sterowanie warsztatem produkcyjnym

Capacity Requirement Planning CRP

Planowanie zdolności produkcyjnych

Input / Output Control I/OC

Zarządzanie stanowiskiem roboczym

Distribution Resource Planning DRP

Planowanie zasobów dystrybucyjnych

Tooling Planning and Control

Narzędzia i pomoce warsztatowe

Financial Planning Interface

Interfejs do planowania finansowego

Simulations

Symulacje

Performance Measurement

Pomiar wyników

Obszary ERP

•

obsługa klientów

•

produkcja

•

finanse

•

integracja w ramach łańcucha
logistycznego

Podstawowe korzyści ze stosowania
ERP

•

Dobry przepływ informacji od klienta do
producenta.

•

Możliwość elastycznego dostosowania do
wymagań.

•

stała kontrola nad tym, co dzieje się we
wszelkich obszarach działalności
przedsiębiorstwa.

Organizacja inteligentna

•

Organizacja inteligentna jest organizacja, w
której ludzie na wszystkich poziomach,
indywidualnie i grupowo, ciągle pracują nad
osiągnięciem rezultatów i wiedzy, na
których im naprawdę zależy.

Proces uczenia się, czyli jak organizacja
się uczy

Poszukiwanie

nowych idei i

rozwiązań

Testowanie

nowych

idei i rozwiązań

Definicja

problemu

i pytania go

dotyczące

Analiza

rezultatów

testowanych

rozwiązań

Wdrożenie

nowego

pomysłu