1

Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu

KOMPETENCJE PRZYWÓDCY

TRANSFORMACYJNEGO

dr hab. Mieczysław Morawski

2

Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we

Wrocławiu

Plan wykładu

1.

Teza wykładu

2.

Cel wykładu

3.

Literatura

4.

Pojęcia kluczowe (przywództwo transformacyjne,
kompetencje)

5.

Cechy przywódcy transformacyjnego

6.

Kompetencje przywódcy transformacyjnego: cechy
osobowości, umiejętności

7.

Podsumowanie

3

Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu

Teza wykładu

Zdaniem R.Griffina ze względu na

szybkie zmiany i burzliwe otoczenie,
przywódcy

transformacyjni

coraz

częściej są uważani za ważny czynnik
sukcesu firmy

[1]

[1]

Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000, s.515

4

Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu

Cel wykładu

Określenie najważniejszych

składników kompetencji

przywódcy transformacyjnego

5

Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu

Literatura

Chełpa St., Kierowanie ludźmi w zrelatywizowanym i dynamicznym świecie organizacji,

w: Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski,
PWE, Warszawa 2005

Cushman D.P., King S.S. , Continuously Improving an Organization’ s Performance, State

University of New York Press, 1997

Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000
Koźmiński A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004
Oleksyn T. Zarządzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006
Robbins S.P. Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998
Rutka R., Kierowanie, Red. A. Czermiński, M. Czerska M., B. Nogalski, Rutka R., A.

Apanowicz, w: Zarządzanie organizacjami, Wydawnictwo „Dom Organizatora”,
Toruń 2001

Sajkiewicz A., Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa 2002
Senge P., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy

ABC, Warszawa

Sikorski C., Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 2001
Tichy N.M., Urlich D.O., The Leadership challange: A call for transformational leader,

„Sloan Management Review”, 1984, jesień

Thierry D., Sauret Ch., Monod N., Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w

procesie zmian, Poltext, Warszawa 1994

Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia , A. Potocki (red.), Diffin 2005
Fukuyama F., Kapitał społeczny w gospodarce postindustrialnej, wykład wygłoszony na

konferencji „Rola biznesu w budowaniu kapitału społecznego” 14.11.2007 w
Warszawie

6

Pojęcia kluczowe

Tab.1 Przywództwo transformacyjne

Autor

Definicje przywództwa transformacyjnego

R. Griffin Przywództwo

wykraczające

poza

zwykłe

oczekiwania,

przekazujące poczucie posłannictwa (misji), stymulujące proces

uczenia się i inspirujące nowe sposoby myślenia.

S.P.

Robbins

Przywództwo inspirujące stronników do wychodzenia poza

interes własny dla dobra organizacji i mogący wywierać na nich

olbrzymi, niezwykły wpływ.

B.M. Bass Przywództwo

oparte

na

charyzmie,

akceptacji

przez

podwładnych wspólnej wizji i ich silnej identyfikacji z osobą

przywódcy.

T. Oleksyn Przywódca transformacyjny to „urodzony przywódca”, którego

siłę wpływu zwiększa dodatkowo utrafienie w określone

nastroje i oczekiwania społeczne w danym miejscu i czasie.

S. Chełpa Przywództwo ideowe nastawione na realizowanie wartości,

celów dalekosiężnych, ważnych dla organizacji. Wskazując na

wartości zawarte w głoszonej wizji, przywódca porządkuje i

stabilizuje

w

poczuciu

pracowników

nieprzewidywalną

rzeczywistość, daje nadzieję na osiągnięcie celów.

Źródła: Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000, s.515; Robbins S.P., Zachowania w
organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 258; B.M.Bass, Leadership and Performance Beyond Expectations, The Free
Press, New York 1985, s.38 – cyt. za Sikorski Cz., Zachowania ludzi w organizacji, PWN 2001, s. 92-93; Oleksyn T.
Zarządzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s.104. Chełpa St., Kierowanie ludźmi w
zrelatywizowanym i dynamicznym świecie organizacji, w: Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu,
Red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005

7

Tab. 2 Cechy przywódcy transformacyjnego w świetle literatury
przedmiotu

Autor

Cechy przywódcy transformacyjnego

S.P.Robbins

pewność swoich sądów i uzdolnień
niezwykłość wizji
silna wiara w tę wizję
niezwykłe zachowania
wizerunek agenta zmiany

R.Rutka

ponadprzeciętne zdolności dostrzegania sił zmierzających do
radykalnej zmiany
zdolności do tworzenia wizji mobilizującej do zmierzania w
wyznaczonym kierunku
mobilizacja i wspieranie członków organizacji do działania w kierunku
wprowadzenia strategicznych zmian niezbędnych do wprowadzenia
wizji w życie

N.M. Tichy ,
D.O. Urlich

przywódca zapewnia organizacji wizję rozwoju
przywódca

mobilizuje

uczestników

do

działania

na

rzecz

urzeczywistnienia wizji
przywódca instytucjonalizuje, czyli porządkuje i strukturalizuje proces
zmian potrzebnych do urzeczywistnienia wizji

D.P. Cushman,
S.S. King

przewidywanie na czym ma polegać przyszła zmiana
artykułowanie wizji nowego sposobu prowadzenia biznesu
zapewnienie zgodności wartości między starymi i nowymi praktykami
funkcjonowania organizacji
upełnomocnianie
rozumienie siebie

Źródło: Robbins S.P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 259, Rutka R., Kierowanie, Red.
A.Czermiński, M.Czerska M.,B.Nogalski, Rutka R., A.Apanowicz, w: Zarządzanie organizacjami, Wydawnictwo „Dom
Organizatora”, Toruń 2001, s.119; Tichy N.M., Urlich D.O., The lidershp challange: A call for transformational leader,
„Sloan Management Review”, 1984,jesień, s.59-68; Cushman D.P., King S.S. , Continuously Improving an
Organization’ s Performance, State University of New York Press, 1997.

8

Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu

Pojęcia kluczowe

Autor

Istota kompetencji

T. Rostkowski Wszelkie cechy pracowników, które używane i

rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągnięcia

rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami

przedsiębiorstwa.

D. Thierry,

Ch. Sauret

N. Monod

Zdolność do działania prowadzącego do osiągnięcia

zamierzonego celu, w danych warunkach, za pomocą

określonych środków. To ogół wiedzy, doświadczenia,

postaw a także gotowość do działania w danych

warunkach. To również zdolność przystosowania się do

zmieniających się warunków.

A. Sajkiewicz Zbiór wiedzy, uzdolnień, stylów działania, osobowości,

wyznawanych zasad, zainteresowań i innych cech,

które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą

do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi

zamierzeniami przedsiębiorstwa.

Źródło: Oleksyn T. Zarządzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s.19; Thierry D., Sauret Ch.,
Monod N., Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesie zmian, Poltext, Warszawa 1994, s. 6;
Sajkiewicz A., Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa 2002,s. 90.

Tab. 3 Kompetencje

9

kompetencje przywódcy

kompetencje przywódcy

transformacyjnego

transformacyjnego

=

=

cechy osobowości

cechy osobowości

+

+

umiejętności

umiejętności

10

Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu

Tab. 4. Najważniejsze składniki kompetencji
przywódcy transformacyjnego

Cechy osobowości

wysoka i lekko zawyżona samoocena

odwaga i energia

pewność siebie i swoich przekonań

silna motywacja wywierania wpływu interpersonalnego

/zmieniania postaw i zachowań innych ludzi/

przekonanie o moralnej słuszności uznawanych wartości i

odpowiadających im działań: daje poczucie prawomocności

działalności, bezkompromisowość i konsekwencja w działaniu, daje
poczucie siły i wytrwałości, pozwala na wychodzenie poza
codzienność i teraźniejszość, uodparnia na pokusy łatwych i
szybkich gratyfikacji

Źródło: opracowanie własne

11

Źródło: opracowanie własne

Tablica 5. Wybrane składniki kompetencji przywódcy transformacyjnego

Umiejętności

Charakterystyka

Wychwytywanie
symptomów zmian

Dostrzeganie słabych sygnałów o charakterze endo- i egzogenicznym
Rozumienie znaczenia aktualnych procesów, zdarzeń społecznych i
ekonomicznych
Dostrzeganie nowych możliwości działania, okazji rynkowych, osiągania
efektu synergicznego

Tworzenie

wizji

organizacji

Artykułowanie wizji nowego sposobu prowadzenia biznesu, wyraźnie
różniących się od poprzednich rozwiązań
Wyjaśnianie zwolennikom ich przyszłych ról, pozycji i spodziewanych
korzyści
Podkreślanie pozytywnych wartości formułowanej wizji na tle poprzednich
nieudanych i niezrealizowanych wizji

Oddziaływanie

na

emocje

Publiczne wyrażanie własnych motywów przewodzenia
Wyczuwanie nastrojów, oczekiwań, preferencji /np. długotrwały stres,
bezradność, niepewność pracowników/
Odwoływanie się do wartości autotelicznych, ważnych dla kierowanych
osób
Demonstrowanie w postępowaniu uznawanych wartości
Dążenie do zmiany niektórych wartości, celów, potrzeb i aspiracji
wyrażanych przez zwolenników
Wytwarzanie poczucia posłannictwa
Narażanie własnych osobistych celów i interesów

Mobilizowanie

i

wspieranie w realizacji
wizji

Zachęcanie do dodatkowego, nadzwyczajnego wysiłku i zaangażowania
Stymulowanie

intelektualne

poprzez

pobudzanie

do

myślenia,

wykorzystywania wyobraźni, stawiania pytań, kwestionowania zastanego
stanu rzeczy
Dawanie przykładu innym własnym zaangażowaniem, profesjonalnym
podejściem do obowiązków
Kreowanie entuzjazmu, zapału, gotowości do poświęceń
Celebrowanie i świętowanie wszystkich okazji sprzyjających wzrostowi
poczucia wartości
Zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu

12

Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we

Wrocławiu

Podsumowanie

W tradycyjnym podejściu przywódca transformacyjny najczęściej

pojawia się w sytuacjach zagrożenia dla organizacji. Ma inspirującą wizję.

Żąda poświęcenia, zaangażowania i wysiłku. Daje poczucie wyjątkowości

sytuacji, mobilizuje do zmian, wskazuje kierunek.

Obecnie przywódca (lider) potrzebny jest w każdym zespole, na

każdym szczeblu. Budowa i komunikowanie jednej inspirującej wizji jest

niewystarczające.

„W organizacji uczącej się przywódcy są projektantami,

gospodarzami i nauczycielami. Liderzy są odpowiedzialni za budowanie

organizacji, w której ludzie ciągle rozszerzają możliwość rozumienia

złożoności, określają wizje i ulepszają wspólne modele myślowe – to znaczy,

że liderzy są odpowiedzialni za organizacyjne uczenie się”

[3]

.

[3]

Senge P., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom

Wydawniczy ABC, Warszawa, s. 331.