Slajd 1

• Przedsiębiorstwo jest produktem historycznym i

cywilizacyjnym, znacząco wpływającym na zmianę

kształtu cywilizacji.

•

• Kluczem do zrozumienia istoty przedsiębiorstwa jest

przedsiębiorca. Przedsiębiorca to osoba, która tworzy

koncepcję, formułuje zasady działania przedsiębiorstwa,

organizuje system finansowania i przyjmuje ryzyko

rozpoczęcia działalności gospodarczej. Przedsiębiorca

jest kreatorem przedsiębiorstwa, który określa jego

aktualne i przyszłe miejsce na rynku.

•

• Atrybuty przedsiębiorstwa:

• prowadzenie działalności gospodarczej,

• samodzielność decyzyjna,

• działanie na własny rachunek,

• zarobkowy cel przedsiębiorstwa.

• Modele przedsiębiorstwa w świetle nauk

społecznych, nauk prawnych, technicznych:

• model ekonomiczny- mikroekonomia, tradycyjna

teoria firmy,

• model finansowy- analiza finansowa

przedsiębiorstwa,

• model produkcyjny- nauki techniczne, organizacja

produkcji, logistyka,

• model organizacyjny- teoria organizacji i

zarządzania, teoria podejmowania decyzji,

• model prawny- prawo cywilne i handlowe, prawo

publiczne,

• model behawioralny- socjologia organizacji,

psychologia,

• model etyczny- etyka biznesu, socjologia kultury.

• Nurty w teorii przedsiębiorstwa:

•

NURT KLASYCZNY:

• przedsiębiorstwo jako jednostka produkcyjna,

• specjalizacja i alokacja zasobów,

• NURT NOEKLASYCZNY:

• przedsiębiorstwo jako jednostka produkcyjna,

• model konkurencji doskonałej,

• alokacja zasobów.

• NURT MENEDŻERSKI:

• przedsiębiorstwo jest koalicją różnych grup interesu,

• środowisko, w którym działa nie posiada cech rynku

doskonałego,

• zachowanie przedsiębiorstwa polega nie tylko na

dostosowywaniu się do rynku, ale wiąże się z aktywną

zmianą jego elementów (np. kosztów, popytu),

•

przedsiębiorstwo dąży do maksymalizacji sprzedaży,

maksymalizacji korzyści menedżera bądż

maksymalizacji stopy wzrostu,

•

NURT BEHAWIORALNY:

– przedsiębiorstwo wykorzystuje podejście socjologiczne,

– głównym obszarem zainteresowań są zachowania i

aspiracje

– badania koncentrują się na sposobie osiągania celów

przez menedżerów.

•

NURT TEORII AGENCJI:

– przedsiębiorstwo jako zbiór umów,

– przedsiębiorstwo cechuje niepewność i asymetria

informacyjna,

– menedżer pełni w nim rolę agenta właściciela,

– akcjonariusze są wyposażeni w system motywacyjny i

kontrolny.

•

• Przedsiębiorstwa można klasyfikować według najczęściej

stosowanych kryteriów:

• miar ilościowych i jakościowych,(wielkość zatrudnienia,

wartość rocznych obrotów, rodzaj własności i sposób

zarządzania)

• formy i charakteru własności, (publiczne, prywatne)

• żródła prawa regulującego, (cywilne, handlowe)

• zakresu odpowiedzialności wspólników wobec ich

wierzycieli (spółki jednoosobowe, dominujące, publiczne)

• żródła pochodzenia kapitału (spółki krajowe, z udziałem

kapitału zagranicznego)

• rodzaju prowadzonej działalności (sekcja, podsekcja, dział,

grupa, klasa, podklasa). Podział opracowany przez GUS.

• ilości wykonywanej pracy umysłowej (nisko, średnio,

wysoko zintelektualizowane)

• stopnia rozwoju technologii informatycznych (portale,

vortale itp.)

• Cel przedsiębiorstwa to pożądany stan rzeczy,

który chciałoby ono osiągnąć.

•

• Cel przedsiębiorstwa to zmienna ekonomiczna (lub

zmienne ekonomiczne) odnosząca się do jego

działalności, która jest przedmiotem głównego

zainteresowania jego kierownictwa i tym samym

stanowi główne kryterium wyboru i typu kierunku

działań.

•

• Cele muszą spełniać wiele dodatkowych założeń:

• przedsiębiorstwo jest racjonalne,

• cele należy zidentyfikować, zrozumieć,

• liczba celów powinna być niewielka,

• cele muszą być mierzalne.

• Charakterystyka celów przedsiębiorstw w

teoriach przedsiębiorstwa:

•
• maksymalizacja zysku (teoria neoklasyczna),
• maksymalizacja sprzedaży (teoria

behawioralna),

• minimalizacja kosztów,
• maksymalizacja wartości (Value Based

Management). Maksymalizacja korzyści dla

akcjonariuszy (wzrost wartości akcji i

dywidend) jest kluczowym zadaniem

przedsiębiorstw oraz wzrost satysfakcji klienta.

•

Zagadnienia ściśle związane z zasobami organizacji:

•

problematyka renty,

•

kontroli wykorzystywanych zasobów,

•

substytucyjności, komplementarności i transferu zasobów,

•

efektywności wykorzystania posiadanych zasobów,

•

kluczowych kompetencji,

•

alokacji zasobów,

•

wyceny zasobów.

•

Zasoby przedsiębiorstwa stanowią składniki:

•

cechujące się produkcyjnością,

•

używane są w kilku cyklach produkcyjnych,

•

mające wymiar ilościowy i jakościowy,

•

cechujące się ograniczonością,

•

wynikające z kumulowania się efektów decyzji w dłuższym okresie.

• W tradycyjnym podziale wyróżnia się następujące grupy

zasobów:

• zasoby pracy,

• zasoby materialne,

• zasoby niematerialne.

• Zasoby pracy to pracownicy wraz z ich predyspozycjami,

umiejętnościami, wiedzą oraz postawami i zaangażowaniem w

wykonywanie powierzonych zadań.

• Zasoby materialne obejmują głównie środki trwałe. Według GUS

wyróżnia się następujące grupy rodzajowe: grunty i melioracje,

budynki, budowle, kotły i maszyny energetyczne, maszyny,

urządzenia, środki transportu, narzędzia, przyrządy itp.

• Zasoby niematerialne to umiejętności zarządzania oraz

technologiczne, na które składają się umiejętności jednostek,

grup i ich organizacja, a także wiedza i doświadczenie

naczelnego zarządu przedsiębiorstwa i pozostałych

pracowników.

•

• Zasoby niematerialne organizacji są kształtowane przez:

•

• kapitał intelektualny,

• lojalność klienta,

• markę.

•

• Kapitał intelektualny określa się jako zdolność do

odkrywania i kapitalizacji nowych idei, w tym

technologicznych, produktowych, organizacyjnych.

•

• Lojalność klienta to zdolność dokonywania powtarzalnych

zakupów podobnych produktów w tej samej firmie.

•

• Marka oznacza znak fabryczny umieszczony na wyrobach

przedsiębiorstwa, stanowi jakość, gatunek wyrobów

produkowanych przez przedsiębiorstwo, stanowi opinię,

szacunek, dobrą sławę.

•

Motywowanie polega na stwarzaniu sytuacji

uruchamiających motywację do określonych zachowań

ludzi, których starania i działania warunkują osiąganie

celów i zadań przedsiębiorstwa.

•

Podstawą motywowania jest, z jednej strony wiedza o

potrzebach i oczekiwaniach pracowników, które tkwią

u żródeł motywacji, z drugiej strony trzeba mieć na

uwadze cele, potrzeby i możliwości przedsiębiorstwa.

•

Motywowanie ma być skuteczne, musi być

zorientowane na realizację misji, strategii, osiąganie

konkretnych celów i zadań przedsiębiorstwa, jak i na

potrzeby i oczekiwania pracowników. Nieuwzględnianie

tych dwóch przesłanek motywowania jest przyczyną

jego niskiej skuteczności lub niepowodzenia.

• Nową podstawą zarządzania przedsiębiorstwami jest

zasób strategiczny, zdefiniowana następująco:

•

• INFORMACJA + WIEDZA + KREATYWNOŚĆ

•

• Jednym pewnym żródłem przewag konkurencyjnych jest

wiedza.

•

• Motywowanie w ujęciu tradycyjnym nakierowane jest na

efektywne wykorzystanie zasobów, np. przydział zadań

pracownikom, nadzór i egzekwowanie ich wykonania,

system bodżców.

•

• W nowoczesnym podejściu do motywowania akcentuje

się inspirowanie pracowników do zaangażowania,

inicjatywy i kreatywności poprzez harmonizację celów,

wspólne wartości, partycypację.

• Instrumenty motywowania w wybranym przedsiębiorstwie:

• System premiowy powiązany z zadaniami planu

strategicznego,

• Monitorowanie i ocena pracy,

• Programy rozwoju indywidualnego w postaci szkoleń,

• Wynagradzanie pakietowe,

• Nagrody za szczególne osiągnięcia i innowacje,

• Motywowanie w firmie A. Blikle wedle zasady: „jeżeli

chcesz, aby ludzie wykonywali dla ciebie wartościową

pracę, daj im wartościową pracę do wykonania”.

• Partnerskie relacje podopieczny-przełożony,

• Motywowanie oparte na motywacji wewnętrznej,

• Wiodącym celem firmy i jej pracowników jest zdobywanie

stałego i lojalnego klienta,

• Przydzielenie pracownikowi zadań, które najbardziej lubi i

najlepiej potrafi wykonać,

• Wyjaśnienie pracownikowi sensu jego pracy.

• Zestaw kompetencji dyrektora w firmie doradczej:

• PRACA W ZESPOLE,

• OTWARTA KOMUNIKACJA,

• ROZWÓJ ZESPOŁU,

• BUDOWANIE RELACJI,

• DEMONSTROWANIE WARTOŚCI,

• ZARZĄDZANIE RYZYKIEM,

• ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI,

• WYKORZYSTANIE WIEDZY,

• ROZUMIENIE KLIENTA,

• ZNAJOMOŚĆ USŁUG I PRODUKTÓW,

• ZNAJOMOŚĆ TECHNIK PRACY.

•

Restrukturyzacja to dynamiczne działania

przedsiębiorstwa we wszystkich jego sferach, które

przekładają się na kształtowanie struktury i żeby

uwzględniały potrzeby klienta.

•

Restrukturyzacja rozwojowa oznacza realizację nowych

działań lub projektów.

•

Restrukturyzacja naprawcza wprowadzanie

stopniowych korekt w różnych obszarach

funkcjonowania organizacji.

•

Zmiany zachodzące w biznesie spowodowały

pojawienie się:

•

1. e-commerce, e-busines, CRM, zarządzanie

łańcuchem dostaw, zarządzania relacjami partnerskimi,

ERP (planowanie zasobów przedsiębiorstwa).

•

• Istotą działalności przedsiębiorstwa jest

dokonywanie wyborów oraz podejmowanie decyzji

dotyczących sposobów oraz zakresu osiągania jego

celów. Wybory te dotyczą:

• kształtowania wewnętrznych relacji ekonomicznych,

• zewnętrznych relacji przedsiębiorstwa z

otoczeniem.

• Strategiczna Karta Wyników jako metoda

zarządzania firmą zapewnia osiąganie celów

strategicznych i można wykorzystać ją do:

• prezentowania i wyjaśnienia strategii wewnątrz

organizacji,

• powiązania celów komórek organizacyjnych z

realizacją strategii,

• dokonywania okresowej analizy realizacji strategii.

• Rodzaje strategii przedsiębiorstw:

• strategie wzrostu

• strategie stabilizacji

• strategie obronne

• strategie kombinowane

•

• Drogi rozwoju przedsiębiorstw:

• rozwój wewnętrzny polega na powiększaniu zasobów

przedsiębiorstwa poprzez samofinansowanie, czyli

wygenerowanie środków finansowych w ramach danej

organizacji.

• rozwój zewnętrzny dotyczy powiązań danej organizacjami z

podmiotami w otoczeniu zewnętrznym (fuzje, przejęcia,

alianse).

• FUZJA oznacza połączenie najczęściej dwóch przedsiębiorstw

w jeden podmiot gospodarczy.

• PRZEJĘCIE oznacza, że podmiot dominujący przejmuje

kontrolny pakiet akcji (udziałów) podmiotu przejmowanego.

• Motywy skłaniające podmioty gospodarcze do

podejmowania strategii rozwoju zewnętrznego wg. W.

Frąckowiaka:

• motywy techniczne i operacyjne,

• motywy marketingowe (rynkowe),

• motywy finansowe i menedżerskie.

•

• Alianse strategiczne oznaczają wsobodną formę

współpracy między danymi organizacjami z

zachowaniem odrębności prawnej, ekonomicznej i

organizacyjnej.

•

• Dwa modele finansowania przedsiębiorstw:

• Model bankowy (kredyt średnio- i długoterminowy),

• Model kapitałowy (anglosaski, pozyskiwanie kapitału

na publicznym rynku papierów wartościowych)

Menedżerskie teorie

firmy

• Powstanie korporacji z rozproszoną własnością

spowodowało wprowadzenie modelu

przedsiębiorstwa, w którym właściciel kapitału w

trwały sposób oddzielony jest od zarządzania

przedsiębiorstwem. Stało się to reguła.

Obserwacja procesu decyzyjnego w korporacjach

prowadzi do wniosku, że prawdziwymi

przedsiębiorcami są menedżerowie, podczas gdy

akcjonariusze zainteresowani są tylko zyskiem od

kapitału. Tak naprawdę właścicieli firmy nie

interesuje co spółka produkuje i dla kogo, ważne

jest, aby przynosiła zysk. Nasuwa się pytanie czy

menedżerowie powinni mieć kontrolę nad spółka,

czy tez nie.

Menedżerskie teorie

firmy

• Istnieją argumenty przemawiające za kontrolą menedżerów:

• 1.Przez rozwój międzynarodowych rynków kapitałowych

zwiększyło się rozproszenie własności wielkich firm. Obecnie

większość akcji posiadają inwestorzy instytucjonalni, którzy są

bierni i nie wkraczają w decyzje kapitałowe firmy. Gromadzą

oni papiery wartościowe i nie są zainteresowani ingerowaniem

w politykę firmy.

• 2.Menedżerowie są profesjonalistami w prowadzeniu spraw

firmy, wysoko płatnymi, i dlatego są zatrudniani. Właściciele

chcą pozbyć się kłopotów, pracy i ryzyka związanych z

prowadzeniem firmy.

• 3.Skoro władzę stracili właściciele, to przejęli ją menedżerowie

– innej możliwości nie ma

Behawioralna teoria

firmy

• w firmie działają ludzie o różnych celach,

• ·ludzie ci tworzą koalicje, ze względu na swoje interesy

• ·cel nie jest dany z zewnątrz (jak w teorii tradycyjnej), ale kształtuje się

w wyniku przetargu interesów,

• ·cel kompromisowy nie może być oparty na maksymalizacji jednej

zmiennej,

• ·kompromis i różne cele zakładają konieczność przyjęcia „wiązki celów”

Nowa ekonomia

instytucjonalna

• Wspólne cechy tego nurtu, to:

•

Odrzucenie koncepcji przedsiębiorstwa jako „czarnej skrzynki” mającej tylko

„wejścia i wyjścia” cenowe

• ·Traktowanie firmy jako wiązki kontraktów.

• ·Szczególne znaczenie osiągnięcia koordynacji zasobów w firmie przez

kierownictwo

• ·Oportunizm – jako istotna składowa motywacji działających jednostek

• ·wykorzystanie dorobku teoretycznego nauk zarządzania

• ·Opisywanie działania rynków poprzez struktury regulacji

Alianse strategiczne

• Na rynku europejskim dominują obecnie następujące formy

współpracy i kooperacji przedsiębiorstw:

• fuzje i przejęcia (najczęściej w formie joint ventures), oraz

alianse strategiczne. Wynikają one

• bezpośrednio z dwóch czynników: z wzrastającego procesu

globalizacji działań światowych oraz z

• efektów jakie przyniosło zakończenie budowy jednolitego

rynku europejskiego. Wspólny rynek

• stworzył na obszarze Wspólnoty specyficzne warunki,

zapewnił swobodę prowadzenia działalności

• gospodarczej i wyeliminował przeszkody ją ograniczające.

Tym samym UE stała się swoistym

• sektorem w świecie działań globalizacyjnych, co uczyniło ją

bardziej atrakcyjnym dla korporacji

• ponadnarodowych spoza jej terytorium oraz przyczyniło się

do rozwoju i koncentracji wspólnych

• działań przedsiębiorstw w samej Wspólnocie.

Alianse strategiczne

• Alianse strategiczne są ostatnią formą współpracy

przedsiębiorstw europejskich, która chyba w

• większym stopniu wynika nie z korzyści rynku

wewnętrznego ale z globalizacji działań na rynku

• światowym. Alianse są porozumieniami pomiędzy wieloma

niezależnymi przedsiębiorstwami, które

• wspólnie decydują się na realizację określonego projektu

lub prowadzenie specyficznej działalności

• ale przy zachowaniu odrębności strategicznej i ochronie

własnych interesów. Najczęściej

• przedsięwzięciami prowadzącymi do aliansów są projekty,

których samodzielna realizacja

• uniemożliwiłaby stawienie czoła konkurencji. Alianse

strategiczne nie mają formy prawnej, są po

• prostu umową.

Alianse strategiczne

• Alianse strategiczne ze względu na stopień interakcji partnerów i potencjał konfliktu dzielą

się na

• cztery podstawowe grupy:
• 1. alianse na rzecz konkurencji (procompetitive alliance) - zawierane są w

przypadku niskiego

• potencjału konfliktu i niskiego stopnia interakcji między przedsiębiorstwami
• niekonkurencyjnymi, należącymi do różnych sektorów. Alianse te dają możliwość

rozszerzenia

• działalności na inne dziedziny i wyprodukowanie czegoś nowego, co nie powstałoby gdyby
• firmy funkcjonowały oddzielnie. Połączone przedsiębiorstwa tworzą w tym przypadku

produkt o

• najwyższej konkurencyjności (przykładem aliansu na rzecz konkurencji jest porozumienie
• Texas Instruments i Walt Disney Company, które łącząc zasoby wyprodukowały kalkulatory
• dla dzieci. Wnętrza tych kalkulatorów to produkt Texas Instruments, a szata graficzna Walt
• Disney Company. Tu wyraźnie firmy z zupełnie odmiennych branż połączyły się, tworząc
• produkt o najwyższej konkurencyjności).

•

alianse konkurencyjne (competitive alliance) - najbardziej ryzykowne, łączą wysoki

•

potencjał konfliktu i wysoki poziom interakcji. Wchodzą w nie przedsiębiorstwa z tej samej

•

gałęzi gospodarki, które silnie konkurują ze sobą (przykładem typowego aliansu

•

konkurencyjnego jest porozumienie Volkswagen Grup i Renault, które wspólnie produkują

•

skrzynie biegów wykorzystywane następnie przez obu producentów samochodów w ich

•

różnych, własnych modelach. To, że samochody obu firm branży samochodowej i do tego

•

funkcjonujących na tych samych rynkach wyposażone są w tą samą automatyczna skrzynię

•

biegów nie zmienia faktu, iż samochody VW są konkurentami Renault. Wyboru dokonuje tu

•

klient, niejednokrotnie nie zdając sobie sprawy z porozumienia tych firm). W ramach aliansów

•

konkurencyjnych spotykane są również alianse tzw. pseudokoncentracji. Zawierane są

•

pomiędzy przedsiębiorstwami silnie ze sobą konkurującymi, które decydują się na wspólne

•

wyprodukowanie produktu sprzedawanego potem jako ich wspólny. Na ogół obejmują one

•

wszystkie podstawowe funkcje niezbędne do prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej,

•

produkcyjnej i handlowej. Po stworzeniu wspólnego produktu najczęściej ginie konkurencja w

•

zakresie jego sprzedaży (przykładem takiego aliansu jest europejski Airbus. Powstał on jako

•

porozumienie czterech firm branży lotniczej: francuskiej Areospatiale, niemieckiej DASA,

•

brytyjskiej British Areospace i hiszpańskiej Construcciiones Areonauticas, które wspólnie

•

produkują samoloty wysoce konkurencyjne dla potentatów światowych amerykańskiego

•

Boeinga i McDonnela Douglasa. Te konkurencyjne firmy razem stworzyły wspólny produkt

•

dający im gwarancję utrzymania konkurencji w skali światowej. W rezultacie zanikła

•

konkurencja w ramach jego dystrybucji).

Alianse strategiczne

•

alianse niekonkurencyjne (noncompetitive alliance) - zawierane przez firmy o wysokim

•

poziomie interakcji ale o niskim potencjale konfliktu. Najczęściej są to przedsiębiorstwa z tej

•

samej branży ale posiadające wyraźnie odrębne rynki. Firma w tego typu aliansach

•

wprowadzając swój produkt do sieci sprzedaży partnera nie stara się przejąć jego umiejętności

•

handlowych i odwrotnie, firma, która wyposaża w sieć handlową nie stara się zdobyć

•

umiejętności technologicznych partnera (przykładem takiego aliansu jest porozumienie Matra

•

Automibile i Renault. Firmy te stworzyły wspólny produkt - samochód Espace na zasadzie:

•

Renault zapewnia wszystkie funkcje handlowe (dystrybucję, marketing i usługi posprzedażne) i

•

dostawę części mechanicznych a Matra zaprojektowała samochód, produkuje jego plastyczną

•

karoserię i zapewnia montaż końcowy).

•

4. alianse przedkonkurencyjne (precompetitive alliance) - charakteryzują się wysokim

•

potencjałem konfliktu i niskim stopniem interakcji partnerów. Zawierają je firmy z tej samej

•

lub różnej gałęzi przemysłu. Dążą do wyprodukowania nowego produktu, który jeszcze nie

•

istnieje zwykle łącząc wspólne nakłady na B+R. Po zakończeniu produkcji zaczyna się

•

natychmiast konkurencja (przykładem takiego aliansu jest początkowa współpraca IBM, Intela

•

i Microsofta. Po wprowadzeniu nowych produktów na rynek komputerowy nastąpił wyraźny

•

rozłam IBM i Microsofta, które są obecnie ostrymi konkurentami).

•

weryfikacja:

• Alianse strategiczne są nowoczesną i

powszechnie stosowaną metodą

zdobywania nowych rynków zbytu,

wykorzystywaną zarówno przez firmy duże

jak i niewielkie. Dla tych z Państwa, którzy

rozważają strategię nawiązania

strategicznej współpracy z zagranicznym

partnerem, jako kierunek w którym powinna

rozwijać się Państwa firma, podajemy i

krótko omawiamy główne elementy

charakteryzujące alianse strategiczne firm.

Cele zawierania aliansów

strategicznych

•

Cele zawierania aliansów strategicznych

•

Przekształcenie firmy w firmę globalną

Zmniejszenie ryzyka

działalności

•

Pokonanie barier wejścia na rynek

Zwiększenie kompleksowości

świadczonych usług

•

Rozwinięcie związków kulturowych

Zminimalizowanie inwestycji

kapitałowych

•

Stabilizacja dochodów

Zwiększenie udziału w rynku

regionalnym

•

Zmniejszenie kosztów rozwoju produktu

Skorzystanie z miejscowej siły

roboczej

•

Pobudzenie wewnętrznej przedsiębiorczości Lepsze wykorzystanie majątku

trwałego

•

Uzyskanie poparcia politycznego Zmniejszenie udział wydatków na badania

•

Zmniejszenie konkurencji

Zaspokojenie

ambicji kierownictwa

•

Nabycie zagranicznej technologii Poznanie doświadczeń w zarządzaniu firmy

zagranicznej

Metody oceny efektywności

aliansów strategicznych

•

Efektywność finansowa

•

Kondycję finansową aliansu pozwalają ocenić wskaźniki takie jak:

•

przychody ze sprzedaży,

•

przepływy pieniężne,

•

zysk netto,

•

stopa zwrotu z inwestycji,

•

oczekiwana wartość bieżąca netto.

•

Istotne jest także śledzenie jak kształtują się koszty, uzyskiwane rabaty, zniżki i opusty a także jaki jest wzrost
przychodów. Dodatkowym elementem mogą być informacje dotyczące przychodów z tytułu stosowania cen transferowych
oraz sprzedaży podobnych produktów przez spółki macierzyste.

•

Efektywność strategiczna

•

Ocena strategicznej efektywności może zostać dokonana na podstawie analizy wielu niefinansowych wskaźników jak
chociażby:

•

udział w rynku,

•

wprowadzenie nowych produktów,

•

lojalność klientów,

•

pozycja konkurencyjna i wynikający z niej dostęp do nowych grup klientów i nowych technologii.

•

Zbiór tych wskaźników nie jest zamknięty, a ich wybór często w dużej mierze zależy od kreatywności partnerów

•

Efektywność operacyjna

•

Badanie kondycji operacyjnej aliansu wymaga nie tylko zastosowania określonych wskaźników, ale przede

wszystkim ustalenia ich pożądanego poziomu. Przykładem możliwych do zastosowania miar są:

•

liczba klientów,

•

poziom zatrudnienia,

•

jakość sprzedawanych produktów i świadczonych usług,

•

przepustowość produkcji – poziom wykorzystania mocy produkcyjnych.

•

Efektywność istniejących relacji

•

W tej grupie chodzi głównie o zebranie informacji na temat stosunków między pracownikami, których

analiza pozwoliłaby na wykrycie źródeł potencjalnych problemów i przygotowanie szczegółowego planu

działania aby im zapobiec. Badanie to dotyczyć powinno takich elementów jak:

•

wspólna kultura biznesu,

•

zaufanie między partnerami,

•

szybkość i jasność podejmowanych przez nich decyzji,

•

efektywność podejmowanych w sytuacjach kryzysowych interwencji,

•

sposób definiowania i przekazywania wkładu obu stron do wspólnego przedsięwzięcia

Klastry

• Klaster - geograficzne skupisko wzajemnie

powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców,

jednostek świadczących usługi, firm działających w

pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji

(np. uniwersytetów, jednostek normalizacyjnych,

stowarzyszeń handlowych oraz instytucji finansowych)

w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między

sobą, ale również współpracujących. Klastry

osiągające masę krytyczną (niezbędną liczbę firm i

innych instytucji tworzących efekt aglomeracji) i

odnoszące niezwykłe sukcesy konkurencyjne w

określonych dziedzinach działalności, są uderzającą

cechą niemal każdej gospodarki narodowej,

regionalnej, stanowej, a nawet wielkomiejskiej,

głównie w krajach gospodarczo rozwiniętych”.

•

Klastry

• Klastry innowacyjne- oznaczają skupiska niezależnych

przedsiębiorstw – nowopowstałych firm innowacyjnych,

małych, średnich i dużych przedsiębiorstw oraz

organizacji badawczych – działających w określonym

sektorze i regionie oraz mających na celu stymulowanie

działalności innowacyjnej przez promowanie

intensywnych kontaktów, współdzielenie zaplecza

technicznego oraz wymianę wiedzy i doświadczeń oraz

poprzez skuteczne przyczynianie się do transferu

technologii, tworzenia sieci powiązań oraz

rozpowszechniania informacji wśród przedsiębiorstw

wchodzących w skład danego klastra. Państwo

Członkowskie powinno dążyć do uzyskania właściwej

równowagi między MŚP i dużymi przedsiębiorstwami w

ramach klastra, aby uzyskać określoną masę krytyczną,

szczególnie poprzez specjalizację w określonym obszarze

działalności B+R+I oraz biorąc pod uwagę istniejące

klastry w danym Państwie Członkowskim i na szczeblu

wspólnotowym.

Bariery rozwoju

przedsiębiorczości.

• Najważniejszą barierą dla ankietowanych

przedsiębiorców jest wysokość podatków i barier

przewidzianych prawem, na którą wskazał co

trzeci przedsiębiorca. O ile jednak w latach ubiegłych

wskazywali na nią równie często zarówno najmniejsi,

mali jak i średni przedsiębiorcy, to w obecnej

ankiecie udziały wskazań różniły się w tych grupach –

było to 35% wskazań w grupie mikoprzedsiębiorstw,

42% w grupie firm małych i zaledwie 13% w grupie

firm średnich. Małe obroty są wskazywane w

zasadzie jedynie przez mikroprzedsiębiorców,

bowiem dla firm większych nie są one barierą. Z kolei

problem skomplikowania przepisów prawnych

dotyczy bardziej firm średnich (18% wskazań) i

mikroprzedsiębiorstw (10%) niż firm małych (6%).

Bariery rozwoju

przedsiębiorczości

• Przedsiębiorcy coraz częściej wskazują na

bariery związane z rynkiem pracy – udziały

ankietowanych wskazujących na koszt siły

roboczej, jak również na odpowiednie

kwalifikacje siły roboczej są najwyższe w

historii badania. Dla firm średnich

odpowiednie kwalifikacje siły roboczej są

obecnie najważniejszą barierą (wskazał tak co

piąty ankietowany) i bariera ta wyprzedziła

podatki. Właściciele firm średnich rzadko

wskazują natomiast na koszt siły roboczej. Z

kolei dla firm małych obie bariery były równie

ważne (po 12% wskazań na każdą z nich).

istota marketingu

miedzynarodowego

• Rozwój gospodarczy poszczególnych krajów i

towarzyszace temu zjawisko nasycenia rynku

• wewnetrznego przy stopniowej liberalizacji dostepu

do rynków innych krajów powoduje, e działalnosc

• gospodarcza przekracza granice kraju. Nastepuje

stopniowe umiedzynarodowienie działan

• (np. dla firm amerykanskich 75% siły nabywczej

znajduje sie poza rynkiem krajowym, a w Holandii

• 60% PKB tworzone jest przez eksport1). Procesowi

temu towarzyszy zmiana koncepcji marketingu

• krajowego. Tworzy sie marketing

miedzynarodowy.

istota marketingu

miedzynarodowego

• Przewodnia mysla w koncepcji marketingu miedzynarodowego

• jest identyfikacja rónic wystepujacych pomiedzy obsługiwanymi

• rynkami narodowymi. Wiae sie to z koniecznoscia angaowania

• na rynkach zasobów marketingowych na optymalnym poziomie

• oraz dostosowywania programów marketingowych do wymagan

rynków

• zagranicznych. Z marketingiem miedzynarodowym mamy do

czynienia

• np. gdy firma działa w ograniczonej liczbie krajów na wybranych

rynkach

• docelowych, badz działa w duej liczbie krajów, lecz równie w

• wybranych segmentach. Interesujacym przejawem marketingu

• miedzynarodowego jest działanie w duej liczbie krajów i

segmentów

istota marketingu

międzynarodowego

•

Według Levitt’a tworzy sie kategorie potrzeb zunifikowanych. Nabywcy w istocie poszukują

•

tych samych produktów i kanałów rynku (mechanizm upodobnienia sie wzorców spożycia), a

globalny

•

marketing ma zapewnić stworzenie wymaganych warunków. W odróżnieniu od marketingu

•

międzynarodowego założeniem marketingu globalnego jest duże podobieństwo oczekiwań

nabywców

•

w skali rynku światowego. Taki punkt widzenia wydaje sie być ryzykowny, bowiem narodowe

przepisy,

•

tradycje kulturowe, zwyczaje konsumpcyjne, wymogi religijne zmuszają do modyfikacji

działań

•

marketingowych na poszczególnych rynkach narodowych. Przykładowo, lalka Barbie w takiej

samej

•

formie produktu może być sprzedawana na rynku europejskim. Natomiast na rynku japońskim

•

wyłącznie w zmniejszonej postaci (modyfikacja produktu). Podobnie różnice występują w

systemie

•

dystrybucji, a szczególnie promocji, w tym głównie w zakresie dopuszczalnej formy i treści

reklamy

•

w różnych krajach. Tak wiec zgodnie z opinia Ph. Kotlera, globalizacja działań marketingowych

•

ma swoje ograniczenia wynikające z możliwości pełnej standaryzacji działań marketingowych

w skali

•

światowej. W tej sytuacji dążą sie do rozwiązań dających szanse na globalizacje marketingu

•

(ale w ograniczonym zakresie) wyodrębniając tzw. segmenty międzynarodowe

charakteryzujące sie

•

podobnymi cechami.

istota marketingu

międzynarodowego

• Koncepcja globalnej strategii produktu

oparta jest głównie na następujących

przesłankach:

1. interesy i potrzeby konsumentów staja

sie coraz bardziej homogeniczne w skali

wiatowej;

• 2. konsumenci wszędzie są skłonni do

rezygnacji z preferencji dotyczących

szczegółowych cech

• produktu, jego funkcji, wyglądu itp. na rzecz

jego niższej ceny i wyższej jakości;

istota marketingu

międzynarodowego

• znaczne korzysci, wynikajace z efektu

ekonomiki skali, moga byc osiagniete tylko

poprzez

• zaopatrywanie w te same produkty wielu

rynków - w wyniku wydłuenia linii

produkcyjnych koszt

• jednostkowy wytworzenia produktu maleje;9

• 4. oszczednosci funduszy na badania i rozwój,

które moga byc spoytkowane na poszukiwanie

• nowego rozwiazania czy produktu, a nie

zaspokojenie specyficznych gustów i preferencji

• odbiorców finalnych,

istota marketingu

międzynarodowego

• oszczędności w budżecie marketingowym,

wynikające z ujednolicenia strategii poprzez

• przeniesienie strategii promocyjnej do kraju o

podobnych uwarunkowaniach oraz strukturze

• i zasięgu mediów, mimo że lokalnie

organizacja sprzedaży może sie różnić,

• 6. mobilność konsumentów - jeżeli dany

produkt mona zakupić podczas podróży

zagranicznej,

• standaryzacja wpływa na wzrost lojalności,

• 7. oddziaływanie technologii - ujednolicone

specyfikacje technologiczne.

istota marketingu

międzynarodowego

• Przedsiębiorstwo może standaryzować zarówno ogólnoświatowy

• produkt-mix, jak i charakterystykę (zawartość) danego produktu.

• Globalna standaryzacja produktu-mix polega na sprzedawaniu tego

• samego asortymentu modeli na całym świecie. Należy jednak

• zaznaczyć, że połączenie nowoczesnych szybkich metod

projektowania

• z elastycznymi procesami produkcyjnymi pozwala producentom

• na opracowywanie i wytwarzanie większej niż dawniej liczby modeli

• oraz umożliwia dostosowywanie wyrobów do potrzeb rynków

lokalnych

• bez utraty korzyści skali. Globalna standaryzacja charakterystyki

• produktu (globalna standaryzacja produktu) oznacza natomiast

• sprzedawanie na całym Świecie tego samego modelu lub produktu.

Ogólnie mona wyróżnić cztery

rodzaje korzyści płynących ze

standaryzacji

produktów

• Obniżka kosztów jest prawdopodobnie najczęściej stosowana motywacja

• przy standaryzowaniu produktów. Oszczędności dotyczą zarówno prac

badawczo

• rozwojowych, jak i kosztów zaopatrzeniowych, produkcyjnych oraz

związanych

• z utrzymywaniem zapasów. Im wyższe są koszty rozwoju produktu w

stosunku

• do oczekiwanych wpływów z jego sprzedaży, tym silniejsza staje sie

potrzeba

• rozwijania kilku produktów globalnych lub regionalnych, zamiast wielu

krajowych. Należy

• zaznaczyć, że technologiczne koszty rozwoju produktu stanowią silniejszy

bodziec

• do standaryzowania produktu ni koszty marketingowe.

• II. Poprawa jakości. Ograniczanie liczby sprzedawanych na świecie

odmian produktu

• sprzyja koncentrowaniu finansowych i menedżerskich zasobów firmy na

mniejszej

• ich liczbie, co prowadzi do większej kontroli jakości.

Ogólnie mona wyróżnić cztery

rodzaje korzyści płynących ze

standaryzacji

produktów

• Wzmacnianie preferencji konsumentów. Mimo e standaryzacja

produktu moe

• osłabiac zainteresowanie nim klientów z powodu ignorowania

potrzeb krajowych, w wielu

• sytuacjach moe sprzyjac wzmacnianiu tych preferencji. Dla

klientów, którzy nabywaja

• róne produkty i usługi zarówno w kraju, jak i za granica,

dostepnosc takiego samego

• produktu w rónych miejscach powoduje, e ich zainteresowanie

standardowymi

• produktami wzrasta. Globalizowanie natomiast produktów rzadko

kupowanych za granica

• nie przynosi dodatkowych korzysci w zakresie wzmacniania

preferencji klientów. Globalna

• standaryzacja wzmacnia zainteresowanie klienta równie dlatego, e

bycie producentem

• globalnym stanowi istotny składnik marki firmy.

Ogólnie mona wyróżnić cztery

rodzaje korzyści płynących ze

standaryzacji

produktów

• Wzrost konkurencyjności. Wytwarzanie przy

niższych kosztach sprzyja penetracji rynku.

• Przeprowadzone wśród 71 firm europejskich

i japońskich badania wskazują, że udziały

• w rynku oraz zyski są negatywnie

skorelowane z poziomem dostosowania
sprzedawanych

• produktów do potrzeb rynku

amerykańskiego.

Marka globalna

• Cecha globalnej marki jest jej powszechna

(światowa)

• świadomość i niepowtarzalna jakość. Jakość ta jest

składowa cech

• warunkujących:
• wyjątkowa wartość użytkowa (trwałość,

niezawodność,

• bezpieczeństwo użytkowania)
• właściwości związanych z zaspokajaniem potrzeb
• psychospołecznych (manifestowanie stylu życia,

statusu społecznego, przynależności etnicznej itp.)

• Główną drogą materializacji przedsiębiorczego potencjału

jednostek jest założenie własnego

• przedsiębiorstwa. Decyzja o podjęciu samodzielnej

działalności gospodarczej wynika

• z indywidualnego wyboru jednostki. Jednocześnie proces

tworzenia nowego przedsiębiorstwa

• jest wypadkową cech psychologicznych

przedsiębiorcy (np. kreatywność) oraz

charakterystyk

• ekonomiczno-społecznych otoczenia (np.: tradycje

gospodarcze w regionie, dostępność zasobów,

• otwartość społeczeństwa na nowe inicjatywy biznesowe,

polityka gospodarcza, lokalny klimat

• wokół działań biznesowych). W praktyce można wskazać na

wiele dróg, którymi przedsiębiorca

• dąży do posiadania i prowadzenia własnej firmy:

•

Może na przykład utworzyć przedsiębiorstwo bazując na doświadczeniach
zdobytych na

•

praktykach zawodowych, stażu lub w poprzednim miejscu pracy.

•

2) Może także wejść na rynek z całkowicie nowym lub udoskonalonym
produktem (usługą),

•

budując firmę w oparciu o wiedzę i umiejętności zdobyte w szkole lub na
uczelni (dobrą

•

podstawą są na przykład doświadczenia związane z samodzielnym
przygotowaniem pracy

•

magisterskiej, dyplomowej lub doktorskiej) czy w oparciu o hobby lub
zainteresowania.

•

3) Kolejnym sposobem może być identyfikacja luki rynkowej, czyli
wykorzystanie szansy

•

zidentyfikowanej przez uważną obserwację otoczenia oraz wsłuchiwanie się w
potrzeby

•

i oczekiwania innych1.

•

4) Posiadanie i prowadzenie firmy może również nastąpić, kiedy potencjalny
przedsiębiorca

•

zakupi istniejącą firmę lub przejmie biznes rodzinny.

•

samodzielnie podejmuje decyzje; potrafi dostrzec nadarzającą się okazję, ocenić co jest

•

nieosiągalną wizją, a co pomysłem „nadającym się” do realizacji;

•

– wpisuje w swoją działalność ryzyko i niepewność, jako immanentną cechę przedsięwzięć

•

gospodarczych;

•

– pragnie widzieć rezultaty swojej pracy; jest bardziej aktywny i zmotywowany w dążeniu do

•

sukcesu niż większość ludzi;

•

– pragnie się rozwijać, ma skłonność do stosowania innowacji oraz chce osiągać cele przez

•

innych uznawane za nieosiągalne; myśli strategicznie, potrafi uczyć się na błędach, a porażki

•

traktuje jako nowe doświadczenia, z których można wyciągnąć konstruktywne wnioski pod

•

kątem przyszłych działań;

•

– chce mieć możliwość odgrywania aktywnej roli w przedsiębiorstwie, dlatego najlepiej czuje

się

•

w małych strukturach i dynamicznym środowisku zorientowanym na działalność gospodarczą

;

• Do czynników ograniczających aktywność

osób przedsiębiorczych należy zaliczyć

przede

• wszystkim: (1) stagnację i brak postępu

gospodarczego, (2) biurokrację i zawiłe

procedury prawne,

• (3) nazbyt szczegółowe „roztrząsanie”

problemów, taktykę i dyplomację.

Przedsiębiorczość jest

• często określana jako specyficzny „stan

umysłu” obejmujący:

• Przedsiębiorczość traktuje się często jako rodzaj

menedżerskiego zachowania i podejścia do

• zarządzania określony jako „pogoń za okazjami

bez uwzględnienia ograniczeń stwarzanych przez

• aktualnie kontrolowane zasoby”. Jednocześnie

nastąpiła demistyfikacja przedsiębiorczości jako

• procesu czysto intuicyjnego na rzecz efektywnego

zarządzania, którego można się nauczyć. Bycie

• przedsiębiorczym jest postrzegane jako złożona

forma zachowania wymagająca przede wszystkim:

• wiedzy, pasji, ciężkiej pracy i aktywnego uczenia

się, popartych umiejętnościami podejmowania

• decyzji strategicznych.

makdonaldyzacja

• Termin „makdonaldyzacja”

spopularyzował socjolog amerykański

George Ritzer, który kontynuuje w tym

względzie refleksję Maxa Webera na

temat racjonalizacji społeczeństw

zachodnich. Ritzer opisywał za jego

pomocą zmiany w organizacji pracy i

obsłudze klientów w dobie globalizacji

gospodarki, których najlepszym

przykładem ma być właśnie firma

McDonald. Cztery zasadnicze cechy

działania tej i podobnych im firm:

makdonaldyzacja

• efektywność - dobieranie jak najlepszych środków do osiągnięcia

celów, czyli koncentrowanie wysiłku na wzroście efektywności;

• 2. kalkulowalność (calculability) - kwantyfikowanie, czyli

sprowadzanie do liczb i wskaźników różnych aspektów działania i

produktu;

• 3. przewidywalność - standaryzacja, czyli takie same właściwości

działania i produktu w różnych miejscach i czasie, co oznacza, że

wszędzie na świecie McDonald jest taki sam;

• 4. kontrola i manipulacja, czyli zastępowanie technologii ludzkich

(człowiek jest podmiotem, pozwalają one na swobodę i inwencję

stosującym, np. proste narzędzia, niewielka szczegółowość procedur,

niski poziom automatyzacji) przez technologie nieludzkie (człowiek

jest przedmiotem, ograniczają one swobodę i inwencję stosujących,

np. taśma montażowa, bardzo szczegółowe procedury, wysoki poziom

automatyzacji uproszczonych czynności, brak w związku z tym

konieczności posiadania specjalnych kwalifikacji, czyli możliwość

obywania się bez przynajmniej części profesjonalistów).

Document Outline