Wykład V

Strategie organizacji i jej

klasyfikacje

• ogólna strategia przedsiębiorstwa
 w jakich dziedzinach działać?
 jak alokować zasoby pomiędzy

dziedziny działalności?
 jaki obszar działalności wybrać?

  

• strategie poszczególnych

strategicznych obszarów działalności

( SOD )
 jaka ma być domena działania?
 jaki rodzaj przewagi

konkurencyjnej opanować?
 jak działać w ramach SOD?

• strategie funkcjonalne
 jak dana funkcja ma sprzyjać

uzyskaniu przewagi konkurencyjnej?
 jak zintegrować i skoordynować

dana funkcję z innymi funkcjami?

STRUKTURA STRATEGII W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SOD 1

SOD 2

SOD 3

Marketing

Finanse

Personel

Producent

Firma

konkurencyjna

Firma

konkurencyjna

Dostawca

Poddostawca

Dystrybutor

Klient

docelowy

Legenda:

Więzi finansowe

Więzi kapitałowe

Więzi materialne

Integracja pionowa

Integracja pozioma

A, B, B*

C, C*

C

C*

B

B

B*

A

Strategie inwestycyjne- Strategie wzrostowe

TYP STRATEGII

CHARAKTERYSTYKA

Strategia integracji

poziomej

Polega na wykupie firm konkurencyjnych lub firm, które nie
konkurują bezpośrednio z nami, lecz maja zbliżony do naszego
profil działalności

Strategia integracji

pionowej

Polega na wykupie firm, które są dla nas dostawcami i/ lub
wykupie firm, które zajmują się dystrybucją naszych produktów.
Głownie ma to na celu uniezależnienie się od dostawców i sieci
dystrybucji

Strategia dywersyfikacji

koncentrycznej

Polega na wykupie firm, których profil działalności znacznie
różni się od profilu naszej firmy, lecz mieście się w granicach
posiadanego przez nas know- how, doświadczenia
technologicznego, sieci dystrybucji, a także misji firmy.

Strategia dywersyfikacji

konglomeratowej

Wiąże się z inwestowaniem w nowe dziedziny działalności,
które w istotny sposób różnią się od dotychczasowego profilu
działania

Strategia joint- venture

Polega na stworzeniu takiej kombinacji cech. Której żaden z
partnerów nie może samodzielnie stworzyć, a osiągniecie celu
nie byłoby możliwe, gdyby obie strony działały indywidualnie.
Wykorzystywany jest w tym przypadku efekt synergii dodatniej

Strategie inwestycyjne- Strategie stabilizacyjne

TYP STRATEGII

CHARAKTERYSTYKA

Strategia

koncentracji

Polega na inwestowaniu w silne strony SJG w celu wzmocnienia
przewagi konkurencyjnej. Naturalnym skutkiem zastosowania tej
strategii jest wzrost udziałów w rynku, wzrost dynamiki sprzedaży.
Warunkiem sukcesu jest rosnący popyt na produkty danego
biznesu.

Strategia rozwoju

rynku

Polega na inwestowaniu w SJG, które mają możliwości ekspansji
rynkowej. Dotyczy to głownie nowych rynków pod względem
geograficznym.

Strategia rozwoju

produktu

Polega na inwestowaniu w SJG w celu doskonalenia i/ lub rozwoju
dotychczasowych produktów.

Strategia innowacji

Wiąże się z inwestowaniem w te SJG , które pracują nad
wprowadzeniem nowych produktów na rynek. Finansowanie
dotyczy głownie prac badawczo- rozwojowych oraz komercjalizacji
produktu.

Strategie inwestycyjne- Strategie spadkowe

TYP STRATEGII

CHARAKTERYSTYKA

Strategia redukcji

kosztów działalności

Polega na obsadzie kluczowych stanowisk kierowniczych przez
nowych ludzi, centralizacji decyzji finansowych, wzmocnieniu
kontroli finansowej, w celu wyeliminowania zbędnych kosztów
działalności SJG

Strategia sprzedaży

części firmy ( strategia

dywersyfikacji )

Polega na sprzedaży wyodrębnionych pod względem
organizacyjnym i finansowym części SJG w celu ograniczenia
kosztów działalności

Strategia likwidacji

Polega na sprzedaży SJG w momencie jej maksymalnej wartości
rynkowej, lub jej likwidacji

Rodzaj działania

Zmiana alokacji

zasobów finansowych

w ramach korporacji

Wykup firm działających

w otoczeniu

Minimalizacja słabych stron SJG

• Likwidacja
• Sprzedaż części firmy
• Redukcja kosztów
działalności

• Integracja pionowa
• Dywersyfikacja
konglomeratu

Maksymalizacja silnych stron

SJG

• Koncentracja na
wybranym obszarze
• Rozwój rynku
• Rozwój produktu/ usługi
• Innowacje

• Integracja pozioma
• Dywersyfikacja
koncentryczna
• Joint- venture

Możliwe strategie inwestycyjne

Źródło: B. Nogalski, J. Rybicki, Strategiczne…, s. 219.

Produkty/ Rynki

Istniejące

Nowe

S

p

o

só

b

k

o

n

ku

ro

w

a

n

ia

Frontalna

konkurencj

a

STRATEGIA

BUDOWY

FUNCJONALNEJ

ODMIENNOŚCI

STRATEGIA

AGRESYWNEJ

INICJATYWY

Unikanie

konkurencji

STRATEGIA

REALTYWNEJ

PRZEWAGI

STARTEGIA

MAKSYMALIZACJI

STAYSFAKCJI

KLIENTA

Model Kenichi Ohmae

Rodzaj przewagi strategicznej

Skoncentrowana

Rozproszona

K

ie

ru

n

e

k

o

st

rz

a

s

tr

a

te

g

ii

Konkurencj

a

STRATEGIA

FRONTALNEGO

ATAKU

STRATEGIA

OMIJANIA

KONKURENCJI

Klient

STRATEGIA

ZDOBYWANIA

RYNKU

STARTEGIA

TWORZENIA

NOWEGO RYNKU

Macierz strategii rynkowych

Powiązania między strategiami przedsiębiorstwa.

STRATEGIE INWESTYCYJNE ( podstawowe )

Strategie

wzrostowe

Strategie

stabilizacyjne

Strategie

spadkowe

STRATEGIE HANDOLWE ( marketingowe )

S

T

R

A

T

E

G

IE

F

U

N

K

C

JO

N

A

LN

E

SH1

Korporacja

SH8

SH2

SH3

SH7

SH6

SH5

SH4

Strategiczne
jednostki
gospodarcze
przedsiębiorstwa

zaopatrzenie

finanse

Potencjał ludzki

dystrybucja

Badania i rozwój

produkcja

Źródło: B. Pekayraz: Strategische Planung in der Materialwirtschaft, Frankfurt am Main/ New York 1985, s. 66.

Główne założenia szkoły planistycznej

Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją

przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.

W tworzeniu strategii najbardziej znacząca jest perspektywa prezesa firmy

Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem

Efektem procesy planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia-

dokument, który mówi, co, kto i jak ma robić

Główne założenia szkoły ewolucyjnej

Długookresowe planowanie strategiczne nie ma większego sensu z trzech
powodów:

1. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich czynników w otoczeniu

mających wpływ na zachowania strategiczne organizacji.

2. Zmienność siły oddziaływania poszczególnych czynników jest mało

przewidywalna.

3. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć precyzyjnie dynamiki wnętrza organizacji.

Strategię organizacji należy budować w stosunkowo krótkim horyzoncie czasu, na

zasadzie „małych kroczków”

Rzeczywista strategia organizacji powstaje na styku zamierzeń strategicznych i w

małym stopniu przewidywalnych wydarzeń w otoczeniu firmy.

Etapy w sformalizowanym planowaniu strategicznym

Ustalenie

celów strategicznych

Identyfikacja

aktualnych

celów i strategii

Analiza zasobów

strategicznych

Analiza otoczenia

Określenie strategicznych

kierunków działania

Analiza luki strategicznej

i określenie zmian

Podjęcie decyzji

strategicznych

Implementacje strategii

Pomiar postępów

i kontrola

Źródło: Ch. W. Hofer, D. E. Schendel, Strategy…,s. 48.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII

Aspekt analizy

Położenie nacisku na

Istota strategii

Formułowanie strategii

Etapy

Proces formułowania

Obraz przyszłości

Proces podejmowania

decyzji

Implementacja

Podejście planistyczne

Działanie w pełni świadome

i rutynowe

Ściśle zaprojektowana

Rozwiązanie problemów

Najpierw pomyśl, potem działaj

Formalny i całościowy

Przewidywalna

Alokacja/ Koordynacja

Zaprogramowana

Podejście inkrementalne

Działanie świadome tylko do

pewnego stopnia i

elastyczne

Określona częściowo

Ciągłe znajdowanie

rozwiązań

Myśl i działaj na przemian

Niesformalizowany i

fragmentaryczny

Nieprzewidywalna

Eksperymentowanie

Oparta na procesie uczenia

się

Krytyka planistycznego podejścia do budowy strategii

Pierwszy kierunek- cechy procesu planowania, które osłabiają jego

praktyczną skuteczność

1. Proces planowania przebiega na najwyższych szczeblach struktury

organizacyjnej i jest odizolowany od wykonawców. Wszelkie próby
decentralizacji są skazane na niepowodzenie, z racji ostatecznego
decydenta i osoby odpowiedzialnej za kształt strategii.

2. Planowanie z reguły ogranicza elastyczność działania firmy. Dobrze

zbudowany plan jest misterną konstrukcja decyzyjną a zmiany w jednym
obszarze wymagają natychmiastowych zmian we wszystkich pozostałych.
Raz opracowany plan wzmaga opory planistów co do jego modyfikacji.

3. Skuteczność planowania jest ograniczona ze względów politycznych,

społecznych i poznawczych.

4. Rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność, ogranicza skłonność do

ryzyka i utrudnia reakcję na nieprzewidzialne zmiany w otoczeniu.

Krytyka ewolucyjnego podejścia do budowy strategii

1. Szkoła ewolucyjna tak, czy inaczej korzysta z elementów formalnego

planowania, nieformalnych norm, wartości a przede wszystkim planu
głównego stratega. Wszystkie te elementy składają się na powstanie w
miarę spójnego wzorca działania, w ramach określonego modelu
biznesowego.

2. Badania oparte na studiach przypadków mają istotne ograniczenia

metodologiczne. Nie wiadomo praktycznie nic o pozostałych firmach w
danej branży, które nie zostały przebadane. Zgodnie z rygorystycznym
rozumieniem metodologii wnioski odnoszą się tylko do przebadanych firm.

3. Dorobek empiryczny szkoły ewolucyjnej oparty jest w przeważającej mierze

na firmach, które odniosły sukces w badanym okresie czasu. Często firmy te
w późniejszym czasie przechodzą kryzysy, czy po prostu bankrutują. Istnieje
całkiem pokaźny dorobek empiryczny, który pokazuje, że wiele firm upada
dlatego, że założyciel firmy powiela spójny wzorzec działania, który powstał
na styku zamierzeń i ewolucji otoczenia w pierwszej fazie rozwoju .

4. Koszty prób i błędów procesu ewolucji ponosi cierpliwa, obojętna i

apersonalna Natura. Dzisiejsze firmy nie mają czasu na błędy a ich
margines jest niewielki. Koszty błędów strategicznych ponoszą ludzie i
firmy- uczestnicy organizacji, dostawcy, odbiorcy, społeczności lokalne i
globalne.

5. Koncepcja uczącej się organizacji, która leży u podstaw szkoły ewolucyjnej

często nie ma żadnego poparcia w empirii. Historia organizacji XX wieku
dowodzi, iż większość z nich nie była w stanie nauczyć się czegokolwiek –
ani na swoich ani na cudzych błędach. Uczenie się wymaga zrozumienia tak
złożonych i dynamicznych sytuacji, że często przekraczają one zdolności
poznawcze ludzkiego umysłu. Ludzie i organizacje radzą sobie z tym
problemem na sześć sposobów:

• Powielanie rutynowych rozwiązań bez względu na zmianę kontekstu działania

• Koncentrowanie uwagi na wybranych fragmentach rzeczywistości i doskonalenie
wybranych reakcji

• Upraszczanie rzeczywistości przez pomijanie jej poszczególnych wymiarów

• Bazowanie na heurystyce reprezentatywności

• Bazowanie na heurystyce dostępności informacji

• Zmniejszanie różnorodności przetwarzanych informacji

6. Aby zbudować dobrą strategię trzeba mieć nowatorską wizję przyszłości,

która nie powstaje na drodze ewolucji

Co daje nam planistyczne podejście do projektowania

strategii?

1. Metody prognozowania przyszłości:

• Ekstrapolacja trendów

• Modelowanie ekonometryczne

• Metody scenariuszowe

• Prognozowanie wielowariantowe

2. Uporządkowany w czasie algorytm działania

• Cele strategiczne

• Podział zadań

• Harmonogram działania

3. Sprzężenie zwrotne między planem i a jego realizacją

• Pętla: planowanie – wdrożenie – analiza efektów

• Planowanie sytuacyjne

• Ocena pracy menedżerów

• Skuteczne systemy informacyjne kluczowym
czynnikiem sukcesu

Co daje nam ewolucyjne podejście do projektowania strategii?

1. Ukazuje ograniczenia i pułapki w podejściu planistycznym do budowy strategii.

2. Stworzyło koncepcję wzorca działania, pozwalającego nadać
sens i zrozumieć zależności w skomplikowanej siatce znaczeń, zdarzeń i procesów,
która ewolucyjnie powstaje i utrwala się w firmie.

4. Ukazuje irracjonalne czynniki, mające wpływ na osiągnięcie sukcesu, takie jak:
intuicja, szczęście, przypadek, splot pomyłek itp.

3. Szkoła ewolucyjna wykazała, że organizacje mają skłonność do budowania wzorców
działania. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali, że wzorce takie, jeśli
prowadzą w jakimś okresie do sukcesu, stają się z czasem balastem tworzącym inercję
wobec zmiany. W praktyce oznacza, to że wdrożenie strategii niezgodnej z utrwalonym
wzorcem natrafi na ogromne opory.

Główne założenia szkoły pozycyjnej

Istota strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej

Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy

Istota strategii jest walka z konkurencją

Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy:

1. strategia minimalizacji kosztów

2. strategia zróżnicowania

Główne założenia szkoły zasobowej

Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację

jej unikanych zasobów i umiejętności

Zasoby na których zasadza się strategia sukcesy muszą być cenne,

rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie wykorzystane

Zasoby musza być rozpatrywane w kontekście relacji organizacji z

otoczeniem

Między zamierzeniami firmy i zasobami musi istnieć dynamiczne

napiecie

Typy przewag konkurencyjnych

Przewaga naturalna

1. Lokalizacja

2. Dostęp do zasobów

3. Regulacje prawne

Przewaga relacji ceny do jakości

1. Przewaga cenowo-kosztowa

2. Przewaga jakościowa

3. Relacja cena –jakość

Przewaga systemu obsługi

1. Kreowanie długookresowych relacji (dogłębna

znajomość realiów i potrzeb odbiorców)

2. Unikalność produktu/usługi ( budowanie silnych

barier ekonomicznych i prawnych)

3. Aktywny dostawca (wysoki poziom dopasowania

oferty produktowo-usługowej)

Przewaga barier wejścia i budowy standardów

1. Quasi-monopol

2. Stworzenie i kontrola standardu

3. Współdziałanie w sieci

Osiem zasad działania doskonałych firm wg T. Petersa i R.

Watermana

• ( A bias for action ) Obsesja działania- polegająca na szybkiej analizie pojawiających się problemów i
bezzwłocznym rozwiązywaniu ich w praktyce. Jest przeciwieństwem działań biurokratycznych,
polegających na długotrwałej analizie marginalnych zjawisk i traceniu czasu na pisanie szczegółowych
raportów, z których nic nie wynika. Trzeba działać szybko i zdecydowanie, aby nie popaść w paraliż
decyzyjny.

• ( Staying close to the customer ) Bliski kontakt z klientem- co oznacza hołdowanie zasadzie
maksymalizacji zadowolenia klienta, przez wsłuchanie się w sygnał z rynku ( opnie klientów ) Klient
tworzy dochody firmy, zatem trzeba walczyć o jego lojalność.

• ( Autonomy and etrepreneueship ) Autonomia i przedsiębiorczość- polegająca na stworzeniu
warunków do samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy innowacyjności.
Korporacja lepiej działa jako zbiór małych firm myślących niezależnie i mających bliski kontakt z klientem.

• ( Productivity through people ) Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem organizacji- co oznacza,
że sukces całej firmy składa się wysiłek wszytskich pracowników. Podstawowym problemem jest
tworzenie warunków do rozwoju pracowników, ponieważ ich rozwój determinuje rozwój firmy.

• ( Hands- on, value driven ) Koncentracja na wartościach- wymaga położenia szczególnego nacisku
na wartości realizowane przez daną organizację i wynikającą z nich filozofię działania. Kierownictwo firmy
musi dbać o wspólne wartości stanowiące sedno danego biznesu.

• ( Stick to the knitting ) to idiom oznaczający zasadę „ trzymaj się tego co potrafisz najlepiej”.
Oznacza to w praktyce koncentrację firmy na podstawowym profilu działania. Firma może osiągnąć
sukces tylko wtedy, kiedy będzie koncentrowała zasoby na tym, co umie najlepiej i co przynosi jej
powodzenie, dywersyfikacja jest źródłem największych niepowodzeń.

• ( Simple form, lean staff )- oznacza niewielki zarząd o prostej strukturze, małej liczebności członków
i przejrzystej strukturze.

• ( Simultaneous loose- tight properties )- oznacza występowanie w strukturze organizacyjnej
„luźnych i sztywnych” form organizacyjnych. Dodatkowo firma musi znaleźć mądry kompromis między
żelazną dyscypliną efektywności i reżimów technologicznych a pozostawieniem swobody na
eksperymentowanie, innowacje i rozwój.

Zasoby firmy

Zasoby

materialne

Zasoby

niematerialne

• Zasoby finansowe
• Stosowana technologia

• Infrastruktura
• Grunty

• Reputacja firmy
• Reputacja marki
• Sieć kontaktów osobistych
• Relacje z dystrybutorami
• Relacje z dostawcami
• Relacje z klientami
• Sieć aliantów strategicznych

* Wiedza ( licencje i
patenty )

* Doświadczenie
* Umiejętności
* Kultura organizacyjna

Porównanie dwóch perspektyw analizy strategicznej.

Aspekt analizy

Perspektywa portfelowa

Perspektywa

zasobowa

Położenie nacisku na

Autonomię

Efekt synergii

Typ przewagi

konkurencyjnej

Rozproszona przewaga

konkurencyjna

Skoncentrowana

przewaga

konkurencyjna

Strategie konkurencji

formułowane są na:

Poziomie biznesu

Poziomie korporacji

Główne zadanie

Optymalizacja

przepływów finansowych

Budowa kluczowych

kompetencji

Architektura korporacji

Zdywersyfikowana

Oparta na kluczowych

kompetencjach

Pozycja SJG

Wysoce niezależna

Współzależna

Sposób kontroli

Cele sformułowane w

kategoriach finansowych

Cele sformułowane w

kategoriach

jakościowych

Wykup firm

Łatwy w ramach

dywersyfikacji

Trudny ze względu na

integracje w ramach

kluczowych

kompetencji

Porównanie dwóch koncepcji przedsiębiorstwa

Aspekt analizy

Perspektywa portfelowa

Perspektywa zasobowa

Podstawa walki

konkurencyjnej

Konkurencyjność w

obszarze istniejących

produktów

Budowa kluczowych

kompetencji

Struktura firmy

Portfel biznesów

zorientowanych na

produkty i rynki

Portfel kompetencji

zorientowanych na

produkty i SJG

Status SJG

Wydzielony biznes

posiada wszystkie zasoby

potrzebne do walki na

rynku

Wydzielony biznes jest

potencjalnym źródłem

kluczowych

kompetencji

Alokacja zasobów

Sprowadza się do

optymalizacji zasobów

finansowych

Przedmiotem analizy

są kompetencje i ich

wykorzystanie

Rola naczelnego

kierownictwa

Inwestowanie środków

finansowych w

„ obiecujące” biznesy

Tworzenie strategicznej

architektury i

kluczowych

kompetencji

Krytyka pozycyjnego podejścia do budowy strategii

1. Szkoła pozycyjna zakłada milcząco, iż każdy menedżer będzie

wiedział, jak użyć odpowiednich narzędzi analitycznych i na
podstawie analizy zbudować skuteczną strategię

2. Podstawowe opcje strategiczne są z reguły za mało wyrafinowane,

co prowadzi do łatwego odczytania ich przez konkurencję i
niemożliwości stworzenia trwałej przewagi strategicznej

3. Szkoła pozycyjna nie daje odpowiedzi na pytanie co jest rzeczywistą

przyczyną zdobycia przewagi konkurencyjnej – nie analizuje modelu
biznesowego firmy.

4. Pojęcie sukcesu firmy jest bardzo względne i wieloznaczne – szkoła

pozycyjna milcząco zakłada iż sukces jest równoznaczny z zajęciem
pozycji lidera.

Krytyka zasobowego podejścia do budowy strategii

1. Szkoła zasobów i umiejętności pozostaje w dużym stopniu

abstrakcyjna i trudno przekładalna na skuteczne działania.

2. Brak operacjonalizacji podstawowych kategorii pojęciowych:

• Jak bronić się przed imitacją?

• Jak transferować kluczowe kompetencje miedzy poszczególne
biznesy?

• W jaki sposób nabywa się kluczowe kompetencje?

• Dlaczego jedne organizacje uczą się szybciej niż inne?

3. Brak praktycznych rekomendacji dla menedżerów; w jaki sposób

budować strategię przedsiębiorstwa

4. Podobnie jak szkoła ewolucyjna, ogranicza się do analiz typu Case

Study – firm, które odniosły sukces na bazie kapitału intelektualnego.

Co daje nam pozycyjne podejście do projektowania strategii?

1. Metody analizy otoczenia, analizy sektorowe, analizy grup

strategicznych na poziomie firm i produktów.

2. Metody analizy portfela strategicznych jednostek gospodarczych,

które po modyfikacjach znalazły zastosowanie na gruncie
marketingu strategicznego.

3. Szkoła pozycyjna jak żadna inna szkoła dostarczyła badaczom,

konsultantom i menedżerom skutecznych narzędzi – metod i
technik myślenia oraz działania. ( Model Portera, Krzywa
doświadczeń, Modele BCG, ADL, GE, techniki pozycjonowania
wielowymiarowego).

Co daje nam zasobowe podejście do projektowania strategii?

1. Tłumaczy jak unikalna kombinacja zasobów strategicznych

przedsiębiorstwa przyczynia się do budowy przewagi na rynku

2. Na pierwszy plan w budowie i konfigurowaniu strategicznych

zasobów wysuwają się wiedza i umiejętności menedżerów

3. Zwraca szczególną uwagę na wykorzystanie zasobów

niematerialnych (głównie kapitału intelektualnego) i zasobów
relacyjnych

Podejście pozycyjne

• Logika strategii: - zdobycie i utrzymanie silnej pozycji
rynkowej

• Koncentracja na: - powolnych zmianach na
ustrukturalizowanych rynkach
• Posunięcia strategiczne: - identyfikacja atrakcyjnych rynków.
Zdobycie dogodnej pozycji rynkowej. Umocnienie i obrona
zajętej pozycji

• Źródło przewagi konkurencyjnej: - Unikalna pozycja na rynku i
bariery mobilności
• Cel strategiczny: - Zyskowność
• Kluczowy czynnik sukcesu: - Trafione inwestycje
•Struktura korporacji: - Portfel biznesów
• Głowna pułapka: - zbyt duża koncentracja wysiłków na
poprawie pozycji rynkowej

Podejście zasobowe

• Logika strategii: - wykorzystanie zasobów dzięki
wykorzystaniu dźwigni

• Koncentracja na: - umiarkowanych zmianach na
strukturalizowanych rynkach
• Posunięcia strategiczne: - wizja przyszłości, budowa
kluczowych kompetencji, wykorzystanie kompetencji na
rynkach

• Źródło przewagi konkurencyjnej: - unikalna i trudna do imitacji
konfiguracja zasobów
• Cel strategiczny: - długookresowa dominacja
• Kluczowy czynnik sukcesu: -zastosowanie dźwigni kluczowych
kompetencji
•Struktura korporacji: - Portfel kluczowych kompetencji
• Głowna pułapka: - zbyt wolne tempo budowy kluczowych
kompetencji

Podejście systemowe

• Logika strategii: -poszukiwanie i wykorzystywanie szans
• Koncentracja na: - gwałtownych zmianach na
nieustrukturalizaowanych rynkach
• Posunięcia strategiczne: - podjęcie walki konkurencyjnej o
lepsze wykorzystanie zidentyfikowanych szans, innowacyjność i
ciągłe zmiany

• Źródło przewagi konkurencyjnej: - procesy strategiczne jako
system działania oparty na prostych zasadach
• Cel strategiczny: -zrównoważony wzrost
• Kluczowy czynnik sukcesu: -umiejętne wykorzystanie szans
• Struktura korporacji: -portfel szans
• Głowna pułapka: -tendencja do przecenienia szans lub złej
hierarchizacji

Próba integracji podejść w budowie strategii firmy

Wymiar

Podejście

pozycyjne

Podejście

zasobowe

Podejście

integrujące

Sposób

prowadzenia walki

Silna pozycja

rynkowa implikuje

atak

Słaba pozycja

rynkowa implikuje

obronę

Atak i obrona w

opraciu o

wykorzystanie

wszystkich

zasobów

Silna pozycja może

implikować

zarówno atak, jaki

i obronę

Słaba pozycja

może implikować

zarówno atak, jak i

obronę

Wykorzystanie

zasobów

strategicznych

Autonomia w

ramach

strategicznych

jednostek

gospodarczych

Tworzenie

maksymalnie

dodatnich

związków

synergicznych

W praktyce

zarządzania mamy
zwykle kombinację

autonomii i

synergii

występujących na

różnych

płaszczyznach

Kierunek ostrza

strategii

Strategie

koncentrujące się

na pokonaniu

konkurentów

Strategie

koncentrujące się

na zaspokojeniu

potrzeb klientów

W praktyce

zarządzania nie

ma firmy, która

zapatrzona jest w

potrzeby klienta i

nie analizuje

posunięc

konkurencji, lub

odwrotnie

Podejście w

analizie

strategicznej

Od zewnątrz do

wewnątrz

Firmy „napędzane

przez rynek”

Od wewnątrz na

zewnątrz

Firmy „napędzane

przez zasoby”

Od zewnątrz do

wewnątrz

i

Od wewnątrz na

zewnątrz

Trzy podejścia do budowy strategii

Aspekt analizy

Podejście pozycyjne

Podejście zasobowe

Podejście systemowe

Logika strategii

Zdobycie i utrzymanie
silnej pozycji rynkowej

Wykorzystanie

zasobów dzięki

zastosowaniu dźwigni

Poszukiwanie i

wykorzystanie szans

Koncentracja na

Powolnych zmianach

na

ustrukturalizowanych

rynkach

Umiarkowanych

zmianach na

ustrukturalizowanych

rynkach

Gwałtownych zmianach

na

nieustrukturalizowanych

rynkach

Strategiczne

posunięcia

Identyfikacja

atrakcyjnych rynków

Zdobycie dogodnej

pozycji rynkowej

Umocnienie i obrona

zajętej pozycji

Wykreowanie wizji

Budowa kluczowych

kompetencji

Wykorzystanie

kluczowych

kompetencji na

rynkach

Podjęcie walki

konkurencyjnej

Identyfikacja szans

Wykorzystanie szans

Innowacyjność i ciągłe

zmiany

Kluczowe pytanie

Gdzie powinniśmy

być?

Kim powinniśmy być?

Jak powinniśmy działać?

Źródło przewagi

konkurencyjnej

Unikalna pozycja na

rynku i bariery

mobilności

Unikalne i trudne do

imitacji zasoby

Procesy strategiczne

( system działań ) oraz

proste reguły

Trwałość przewagi

konkurencyjnej

Trwała

Trwała

Nieprzewidywalna

Cel strategiczny

Zyskowność

Długookresowa

dominacja

Zrównoważony

Poziom strategiczny

Poziom biznesu

Poziom korporacji

Poziom korporacji i

poziom biznesu

Kluczowy czynnik

sukcesu

Trafione inwestycje

Zastosowanie dźwigni

kluczowych

kompetencji

Umiejętne wykorzystanie

szans

Struktura korporacji

Portfel biznesów

Portfel kluczowych

kompetencji

Portfel szans

Głowna pułapka

Zbyt duża

koncentracja wysiłków

na poprawie pozycji

rynkowej

Zbyt wolne tempo

budowy kluczowych

kompetencji

Tendencja do

przeceniania szans lub

złe hierarchizacji

Typologia prostych zasad działania

Typ zasady

Istota

Przykład

Zasady sposobu,

procesów i procedur

Zasady odnoszące się

do sposobu działania,

odpowiadają na

pytanie: co powoduje,

że dany proces jest

unikalny?

Alpinus S. A. Silne

przywództwo. Ogólne

planowanie i podejście

programowe

przeniesione z

doświadczeń zebranych

podczas wypraw

wspinaczkowych.

Zasady granic działania

Zasady pozwalające na
ocenę, które z szans są

w naszym zasięgu a

które nie są i dlaczego?

Cisco wykupuje tylko te

firmy, które posiadają

więcej niż 75

pracowników a 75%

załogi musi mieć

wykształcenie

inżynierskie

Zasady hierarchii

Zasady pozwalające

określić hierarchię

szans, czy zagrożeń

W Intelu

najważniejszym

kryterium alokacji i

rozwoju zdolności

produkcyjnych jest

marża brutto-

generowana na

produkcie

Zasady czasowe

Zasady pozwalające na

synchronizację działań

odnośnie pojawiających

się szans w czasie

Hewlett- Packard-

minimalny czas

krytyczny ( Break Even

Time ) jest podstawą

wprowadzania nowych

produktów na rynek.

Zasady wycofania się

Zasady, które pomagają

menedżerom wycofać

się z „ wczorajszych

„ szans

Oticon- jeśli kluczowa

osoba w projekcie

decyduje się przejść do
nowego projektu „stary

projekt jest trupem”

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Eisenhardt K. N., Supl. D. N., Strategy as Simple Rule, Harvard Business Review, January 2001, s. 111, oraz Obłój
K., Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać?, Harvard Business Review Polaka, Marzec 2003, s. 73.

Proste reguły strategiczne liderów

Reguły

Sposób myślenia

Działanie

Rezultaty

Optymistyczna
percepcja otoczenia

firmy

Wszystko jest szansą
lub wyzwaniem,

konkurenci jako
element

dopingujący, zmiana
jako rzecz naturalna

Intuicyjna analiza
otoczenia stałe

przygotowywanie się
do nowych

przedsięwzięć

Szybki wzrost dzięki
wykorzystaniu szans

Eksploracja i

eksperymenty jako
główny sposób

budowania firmy i
wpływania na

otoczenie

Sukcesy i błędy jako

źródło informacji
oraz podstawa

procesu uczenia się i
doskonalenia, ryzyko

jest naturalnym
elementem biznesu

Wiele strategicznych

wyborów, stałe
inicjatywy,

doskonalenie firmy

Różnorodność

doświadczeń,
pozwalająca na

szybką poprawę
jakości zarządzania,

dywersyfikacje,
alianse, okresowe

pomyłki lub kryzysy

Elastyczność i

szybkość działania

Lepiej działać i

popełniać błędy, niż
starannie analizować

możliwe warianty

Centralizacja

decyzji, ograniczona
formalizacja, system

motywacyjny
zmuszający

menedżerów do
inicjatyw i

samodzielnego
działania, częste

zmiany struktury

Proste spłaszczone

struktury,
ułatwiające przepływ

informacji i
podejmowanie

decyzji, duża
innowacyjność całej

firmy, gotowość
średniej kadry do

podejmowania
inicjatyw i nowych

przedsięwzięć

Źródło: Obłój K., Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać?, Harvard Business Review Polaka, Marzec 2003, s. 71.