Istota i źródła przywództwa

Składniki kierowania

Role kierownicze

Style kierownicze

Umiejętności kierownicze

Analiza procesu decyzyjnego w organizacji

Problemy i decyzje menedżerskie

Uwarunkowania decyzji menedżerskich

Podejmowanie decyzji-ujęcie opisowe i normatywne

Racjonalność naukowa

Bibliografia:
-A.Chrisidu-Budnik, J.Korczak, A. Pakuła, J. Supernat. Nauka organizacji i zarządzania.
Kolonia Limited. Wrocław 2005.
-R.W.Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami. PWN. Warszawa 2002.
-K. Bolesta-Kukułka. Decyzje menedżerskie. PWE,Warszawa2003.

Istota pracy kierowniczej

Typy władzy prawomocnej - wg M.Webera:



władza charyzmatyczna - oparta na przekonaniu, że przywódcy mają

nadzwyczajne cechy, a ustanawiane przez nich normy są

prawomocne



władza tradycyjna - oparta na wierze w trwałość pewnego porządku i jego

prawomocność ( patriarchat, matriarchat)



władza legalna – pochodząca z mianowania lub wyboru dokonanego na

podstawie usankcjonowanych procedur, opierająca się na przekonaniu o

legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób

sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm

Źródła władzy kierowniczej:

• własność firmy – władza właścicielska

• władza formalna – związana z pozycją formalną w strukturze

• nagradzanie – pieniądze i awanse

• przymus – oparta na karze lub groźbie jej zastosowania

• charyzma – oparta na emocjonalnym związku między liderem a

współpracownikami, czego wyrazem jest lojalność i oddanie

• władza ekspercka – kluczowe umiejętności i wiedza oparta na

doświadczeniu

Przywództwo – to proces wpływania na członków organizacji w celu

skuteczniejszego wykonywania przez nich zadań. Jest to oddziaływanie na
innych ludzi i wynika z nierównego podziału władzy.

Polega ono na tworzeniu stanów emocjonalnych uczestników

organizacji skłaniających ich na do zaangażowania osiągania wspólnego celu
wraz z przywódcą, który dany cel sformułował

Wymiary przywództwa:

•

Wspieranie- postępowanie przywódcy sprzyjające powstaniu u

podwładnych poczucia własnej wartości

• Ułatwienie współdziałania- tworzenie klimatu współdziałania wśród

uczestników organizacji

• Wzbudzanie entuzjazmu dla realizacji celu -wywoływanie napięcia

psychicznego

• Ułatwianie działań- stwarzanie warunków do emocjonalnego

zaangażowania się uczestników organizacji w osiąganie wspólnych celów

Informacyjne

Interpersonalne

Decyzyjne

• monitorowanie

otoczenia

• przekazywanie

informacji

•propagowanie

organizacji

• lider
• reprezentant
organizacji

• łącznik

• przedsiębiorca

• negocjator

• alokator zasobów

• wprowadzający

zmiany

wg Henry

,

ego Mintzberga

Nowy menedżer

NOWY
MENEDŻER

NOWE ZADANIA PRZYWÓDZTWA

MENEDŻER KLASYCZNY

Planowanie

Organizowanie

hierarchiczne

Pomiar i kontrola

Kreowanie wizji

Inspiracja i ukierunkowanie

Ustawiane sieci relacji

Źródło:V.Kotelnikow;http://www.1000ventures.com

Co robi menedżer

Co robi przywódca

Tworzy plan
Działa od szczegółu do ogółu

Produkuje wizję
Działa od ogółu do szczegółu

Eliminuje ryzyko
Myśli krótkimi terminami

Podejmuje ryzyko
Myśli długimi terminami

Koncentruje się na zadaniach,
systemach, strukturach

Koncentruje się na ludziach

Stabilizuje i kontroluje
Wiąże energię

Motywuje i inspiruje
Produkuje energię

Chroni przed złymi zdarzeniami

Powoduje pozytywne zdarzenia

Podejmuje samodzielne działania

Tworzy zespół

Koncentruje się na specjalizacji

Tworzy proces komunikowania

Używa formalnych struktur

Używa nieformalnych struktur

Tworzy porządek organizacji

Produkuje zmiany

Planuje i budżetuje

Wprowadza innowacje

Organizuje

Ustala kierunki

Rozwiązuje problem

Ustanawia normy etyczne

Źródło: Centrum Kreowania Liderów S.A.

Umiejętności
koncepcyjne

Umiejętności społeczne - interpersonalne

Umiejętności techniczne

Kierownicy szczebla

niższego średniego
najwyższego

Całkowicie koncentrujący się na kierowniku

Całkowicie koncentrujący się na pracownikach

Menedżer posiada coraz większe uprawnienia

Pracownicy posiadają coraz więcej swobody

Autokratyczny Demokratyczny
Partycypacyjny

wg K.Bolesty-Kukułki

•

narcystyczny

–

działa altruistycznie i spontanicznie w oparciu o

własne ja. Decyzje podejmuje śmiało i szybko

• zaborczy –

potrzeby posiadania i panowania determinują jego

zachowania decyzyjne. Cechuje go sadyzm, agresja i popędy niszczycielskie.

Dylematy moralne są mu obce

•

uwodzicielski

–

skupia się na sprawach emocjonalnych. Pragnie być

kochanym, podziwianym wręcz uwielbianym. Jest mistrzem słowa, magii i

tajemnicy

•paternalistyczny

–

ojciec chrzestny, w zamian za posłuszeństwo i

lojalność zapewnia podwładnym bezpieczeństwo, wsparcie i ochronę przed

zagrożeniami. Niepokorni są wyrzucani z pracy

• makiawelistyczny

– gracz sytuacyjny. Jego atuty to finanse i awanse.

Zasada dziel i rządź

• mądry

– emocjonalnie dojrzały, rozważny i odważny. Rozumie swoje

uprawnienia decyzyjne i nie unika odpowiedzialności

Dwa typy przywódców:

•

Ukierunkowani na zadania- efektywni w ekstremalnych warunkach

działania

• Ukierunkowani na ludzi- efektywni w umiarkowanie sprzyjających

warunkach

Przywództwo zorientowane

na szefa

Przywództwo zorientowane na

podwładnych

Sprawowanie władzy
przez kierownika

Obszar swobód podwładnych

Kierown

ik

namawi

a do

akcepta

cji

decyzji

Kierownik

przedstawi

a pomysł

i

zachęca do

pytań

Kierownik

przedstawi

a projekt

decyzji,

który

może

ulec

zmianie

Kierownik

przedsta

wia

problem,

uzyskuje

propozycj

e

i

podejmuj

e decyzje

Kierownik

określa

granice

kompetenc

ji -pyta

grupę o

decyzje

Kierownik

pozwala

podwładny

m na

działania w

granicach

ustalonych

przez jego

przełożone

go

Źródło: J.Stoner b(i inni), Kierowanie, Warszawa 1997.s.458.

Tr

o

sk

a

o

l

u

d

zi

Troska o produkcję

1.9 9.9
kierowanie klubowe kierowanie zespołowe

5.5
kierowanie zrównoważone

1.1 9.1
Kierowanie zubożone kierowanie
autorytarne

Styl (9.9) jest najskuteczniejszy - prowadzi do wzrostu efektywności,

obniżenia nieobecności i fluktuacji oraz dużego zadowolenia

pracowników

duża

mała

Zwracanie całej uwagi na

odczuwanie przez ludzi potrzeby

harmonijnych stosunków prowadzi

do dogodnego tempa pracy

i przyjaznej atmosfery

Zaangażowanie ludzi prowadzi do

osiągnięć w pracy; współzależność

wynikająca ze wspólnoty celów z

organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery

wzajemnego zaufania i szacunku

Zadawalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez

zrównoważenie konieczności wykonania zadań z utrzymaniem

zadawalającego morale wśród ludzi

9

8

7

6

5

6

4

3

2

1

Minimalizacja wysiłków , aby wykonać

zadania w stopniu wystarczającym do

u trzymania członkostwa w

organizacji

Sprawność operacji jest wynikiem

takich warunków pracy, aby czynnik

ludzki przeszkadzał w możliwie

małym stopniu

mała

duża

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Role przełożonego w różnych stylach kierowania wg
R. Rutki

Przełożony precyzuje obszary i

formy odpowiedzialności zespołu

Przełożony zatwierdza i kontroluje
wyniki

partycypacyj
ny

Przełożony
dodaje wiary
i
wspomaga

Przełożony

wchodzi

w skład

zespołu

Zespół ustala
cele i sposoby
ich realizacji

Przełożony inicjuje

i

organizuje pracę

zespołu

Intensywna

ograniczon
a

W

sp

ó

łp

ra

ca

z

g

ru

p

ą

Poziom interwencji przełożonego

mały

duży

Dojrzałość członków
grupy

duża

mała

konsultatyw
ny

Przełożony

zatwierdza

i

kontroluje

procedury

Przełożony

zatwierdza

i

kontroluje

terminy

Przełożony zachęca

do generowania

pomysłów

Przełożony zachęca

do wymiany

opinii o

zadaniach

i procedurach

delegujący

autokratyczn
y

Przełożony precyzuje obszary i
formy odpowiedzialności zespołu

Przełożony wyznacza i kontroluje
wyniki

Przełożony instruuje
jak wykonać zadania

Przełożony
wyznacza i
kontroluje terminy

Przełożony

interweniuje

w tok

działań

podwładnych

Przełożony

wymusza pracę

według jego

wskazówek

Przełożony nie wywiera

presji na zespół

Przełożony
pomaga na
prośbę
podwładnych

Podwładni
ustalają cele
i
sposoby ich
realizacji

Podwładni
organizują
pracę

Partycypacja pracownicza

w obrębie organizacji

Kapitało
wa

Decyzyjn
a

Własnościo
wa

I

nformacyjn

a

Konsultacyj
na

Negocjacyj
na

• Grupowe i zespołowe

formy organizacji

i

wynagradzania

• Kafeteryjne formy

płac

• Koła jakości i inne

formy współpracy

kierownictwa i

pracowników w zakresie

poprawy wyników i

ochrony miejsc pracy

•Zebrania załóg

•Elastyczny czas pracy

Bezpośrednia

Przedstawiciel
ska

Bezpośrednia

Przedstawiciel
ska

• Rady

pracownicze i

ich

odpowiedniki

• Związkowe

rady

zakładowe

(jeśli są)

•
Konsultatywny
styl
zarządzania

• Zebrania

załogi

• Badania

opinii

pracownikó

w

• Rady

pracownicze

(komitety

fabryczne, itd.)

• Rady nadzorcze

• Związkowe rady

zakładowe

Rodzaje partycypacji pracowników w zarządzaniu
przedsiębiorstwem

Źródło: S.Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa
1985.

Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy –kierownicy wybierają styl

kierowania, w którym czyją się najwygodniej

Oczekiwania i zachowania przełożonych- częste kopiowanie stylu przywództwa

wyższych hierarchią kierowników przez kierowników niższego szczebla

Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych- od akceptacji stylu przywództwa prze

podwładnych zależy jego efektywność, ważny jest ich poziom wykształcenia

Wymogi zadania -charakter obowiązków wpływa na stosowany styl przywództwa

Kultura i zasady postępowania organizacji- kultura organizacyjna: założenia

podstawowe, normy i wartości, artefakty

Oczekiwania i zachowania kolegów-często kierownicy naśladują styl kierowania swoich

kolegów

Du

Duży nacisk na

wzajemne stosunki;

duży

nacisk na zadania

2

Duży nacisk na

wzajemne

stosunki;

mały nacisk

na zadania

3

Mały nacisk na

wzajemne

stosunki;

mały nacisk na

zadania

4

Mały nacisk na

wzajemne

stosunki;

duży nacisk

na zadania

1

Duży nacisk

mały nacisk

mały nacisk duży
nacisk

Zachowania
zorientowane na
wzajemne stosunki
(zachowania
wspierające

)

Zachowania zorientowane na zadania

(wytyczanie kierunków)

Źródło: J. Stoner, Kierowanie, Warszawa 1997,s.464.

Analiza procesu decyzyjnego w

organizacji

Sytuacja problemowa-

sytuacja zawierająca w sobie elementy trudności,

niepewności, niejasności, niedostatku informacji oraz powodująca napięcie

psychiczne i chęć jej zmiany z racji poznawczych lub praktyczn

ych

Problem –

uświadomiona niewiedza, dająca się wyrazić w postaci pytania

lub zbioru pytań.

Pytania, na które znamy odpowiedzi, nie są problemami

.

Podział problemów

Wg funkcji nauki:

•

diagnostyczne(opisowo-wyjaśniające)

• prognostyczne

• normatywne(wartościujące)

• prakseologiczne

Wg kryterium obszaru rzeczywistości:

• matematyczne i logiczne

• aksjologiczne – religijne, filozoficzne, etyczne itp.

• przyrodnicze- biologiczne, fizyczne, chemiczne ,geologiczne,

antropologiczne itp.

• społeczne- kulturowe, ekonomiczne, prawne, polityczne, organizacyjne

itp.

• techniczne i inżynieryjne – budowlane, konstrukcyjne, technologiczne

itp.

Podział problemów występujących w
organizacjach

• właścicielskie

-ogólniejsze i nadrzędne wobec pozostałych (wizja, misja, formy

i kierunek rozwoju oraz zapewnienie odpowiedniego zarządu)

• menedżerskie –

związane z procesami zarządzania

•

realizacyjne-

bardziej szczegółowe od menedżerskich, dotyczące realnych procesów

wykonawczych, związane z funkcjami organizacji: zaopatrzenie, produkcja, handel, finanse,

sprawy kadrowe

Problemy menedżerskie dotyczą zarządzania funkcjami organizacji,

a nie bieżącej ich realizacji.

Są to problemy regulacyjne, związane z określaniem celów, planów,

kryteriów decyzyjnych, wzorców i sposobów działania oraz standardów i

procedur, według których powinny postępować wykonawcy

Obiektywna analizowalność problemu:

•

jasność co do stanu końcowego (rozwiązania)

• jasność co do sposobów osiągnięcia tego stanu

• możliwość określenia prawdopodobieństwa, z jakim zastosowany sposób

da zamierzony efekt

Problemy menedżerskie

-

wg kryterium obiektywnej

analizowalności –

dzielimy na:

• deterministyczne

•umiarkowanie probabilistyczne

•wysoce probabilistyczne

•indeterministyczne

Problemy deterministyczne

- istnieje jasność co do stanu końcowego, a jego

osiągnięcie jest pewne. Mają one tylko jedno rozwiązanie i jeden właściwy sposób dojścia do

niego(np. włączenie odbiornika radiowego, szukanie najkrótszej ścieżki działania metodą

PERT)

Problemy umiarkowanie probabilistyczne –

jasność co do stanu końcowego,

znamy skończony zbiór możliwych sposobów osiągnięcia tego stanu, ale efekt zastosowania

każdego z nich będzie każdorazowo uzależniony od skończonego zbioru stanów rzeczy od

nas niezależnych , ale mogących zaistnieć z dającym się przewidzieć prawdopodobieństwem

(gra w ruletkę czy loterii liczbowej; opłacalność inwestycji-zwrot pieniędzy)

Problemy wysoce probabilistyczne

-jasność co do stanu końcowego, istnieje

ograniczona liczba znanych sposobów jego osiągnięcia lecz efekt zastosowania każdego

z nich będzie uzależniony od zmian czynników otoczenia nie dających się

przewidzieć lub dających się przewidzieć, ale bez możliwości określenia

prawdopodobieństwa, z jakim mogą się pojawić(np. wzrost wartości sprzedaży w ciągu 2

lat o 10%)

Problemy indeterministyczne –

trudno określić pożądany stan końcowy, nie

mówiąc już o sposobach jego osiągnięcia. Dotyczą one ciągłości procesów i są

formułowane w kategoriach przetrwania i rozwoju. Kierownictwo firmy-

decyzje strategiczne. Złożoność problemu czyni je nieprzewidywalnymi.

Decyzje menedżerskie

Typy decyzji menedżerskich-

wg funkcji przedsiębiorstwa :

• produkcyjne
• finansowe i inwestycyjne
• marketingowe i handlowe
• kadrowe
• logistyczne
• techniczne i technologiczne

Inne ujęcie –Robert Gordon

• związane z tworzeniem przedsiębiorstwa
• związane z funkcjonowaniem już istniejącego

przedsiębiorstwa
• decyzje likwidacyjne-zbywanie majątku, cesje, przejęcia,

upadłość

Decyzje menedżerskie

Poziom zarządzania

Wykonawczy średni najwyższy

• powtarzalne problemy
operacyjne

• dobrze określone cele

• jasne informacje

• pewność skutków

• nowe problemy strategiczne

• słabo zdefiniowane cele

• niepewne informacje i
alternatywy

• niepewność skutków

Czynniki kształtujące charakter otoczenia
zewnętrznego

rynek

regulacje państwowe

procesy społeczne
rozwój technologii

Czynniki

ekonomiczne

Czynniki
społeczne

Czynniki

technologiczne

Czynniki

polityczne

i zachowania

rządu

Czynniki
rynkowe

Trendy

demograficz

ne

Rynek pracy

Style życia

Wartości

społeczne

Postawy

ludzi wobec

pracy,

kariery,

bezpieczeńst

wa

socjalnego

Rola

środków

masowego

przekazu

Cykle życia

produktów

Tempo zmian

technologiczny

ch

Pojawianie się

nowych

technologii

bazowych

Kosztochłonnoś

ć prac

naukowo-

badawczych

Stopa wzrostu

gospodarczeg

o

Stopy

procentowe

Kursy

wymiany

walut

Poziom

konsumpcji

Inflacja

Bilans

wymiany

zagranicznej

Siła

nabywcza

ludności

Wielkość

popytu

Częstotliwoś

ć pojawiania

się nowego

produktu

Siła

konkurentów

Dostęp do

sieci i

kanałów

dystrybucji

Ustrój i

stabilność
polityczna

Relacje:

państwo-

gospodarka

Regulacje

rządowe:

prawo

gospodarcze,

finansowe,

pracy

skarbowe,

celne,

antymonopolo

we, normy i

standardy

jakości

Otoczenie wewnętrzne- organizacyjne

Zasoby

decyzyjne

Ograniczenia wewnątrz

organizacyjne

Zakres uprawnień i odpowiedzialności

Dostęp do informacji

Wiedza (kompetencje decydenta)

Kapitał społeczny

Czas

Presje i oczekiwania społeczne

Ograniczenia strukturalne

Ograniczenia kulturowe

Ograniczenia zasobowe

Presja czasu

Podejmowanie decyzji

I.

Decyzje indywidualne – teoria decyzji

II. Decyzje w warunkach gry strategicznej-teoria gier
III. Decyzje społeczne-teoria wyboru społecznego

Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka i niepewności

Pewność

Ryzyko

Niepewność

Pełna

wiedza

-100%

informacji

Możliwe określenie

rozkładu

prawdopodobieństwa

Brak

danych

Poziom niejasności sytuacji

Niski średni

wysoki

Cechy osobowości decydentów

• umiejscowienie kontroli-sposób postrzegania czynników

rządzących ich życiem. Wszystko zależy od otoczenia lub od

decydenta

• potrzeba osiągnięć –silna lub słaba

• autorytaryzm –postrzeganie statusu społecznego i władzy

• makiawelizm-postawa ukierunkowana na grę społeczną,

manipulacje, dbałość o własne interesy

• skłonność do ryzyka

• typ motywacji- celowościowy i przyczynowy

• odporność na stres: mobilizacja, rozstrojenie, destrukcja

Psychologiczne profile decydentów

Model Willama Gutha i Renata Taguriego

Kryterium: system i podział wartości

Człowiek teoretyczny -

podejście poznawcze: empiryczny, krytyczny,

racjonalny. Intelektualista o duszy naukowca. Wiele uwagi poświęca analizie, mniej
generowaniu rozwiązań i ich praktycznemu wdrażaniu

Człowiek ekonomiczny

-orientacja na użyteczność. Typ biznesmena dla

którego korzyść i zysk są głównymi kryteriami decyzyjnymi. Najbardziej
odpowiada modelowi racjonalnego decydenta w organizacji gospodarczej.

Człowiek estetyczny

– interesuje się sztuką nawet wtedy, gdy nie

działa w branży artystycznej. Ceni formę, harmonię, symetrię, piękno.
Jako decydent zwraca uwagę na formę, a nie użyteczność decyzji.

Człowiek społeczny -

altruista i filantrop. Dla niego ludzie są

najważniejsi

Człowiek religijny –

mistyk. Inne wartości- pragmatyczne,

teoretyczne i społeczne na drugim planie

.

Psychologiczne profile
decydentów

Model Michaela Drivera i Alana Rowe

,

go

Kryterium: liczba generowanych wariantów decyzyjnych oraz zasób
uzyskiwanych informacji

L

ic

zb

a

g

e

n

e

ro

w

a

n

y

c

h

w

a

ri

a

n

tó

w

d

zi

a

ła

n

ia

n

is

k

a

w

y

s

o

k

a

Zdolności adaptacyjne,

generowanie nowych

wariantów, których nadmiar

utrudnia podejmowanie

decyzji

Typ integratywny

Pomysłowy, empatyczny
i gotów do
współpracy. Nadmiernie
komplikuje sprawy i ma
tendencję do myślenia
życzeniowego

Typ elastyczny

Typ decyzyjny

Typ
hierarchiczny

Dynamizm, zdecydowanie.
Decyzje często trafne

Ceni dyscyplinę

i

długookresowe

planowanie.

Bywa nadmiernie

dogmatyczny i sztywny

Zasób gromadzonych informacji

wysoki

niski

Racjonalność naukowa

Założenia:

• Rzeczywistość ma charakter obiektywny, niezależny od woli człowieka,

rządzi się własnymi prawami i jest poznawalna

• Poznający ją człowiek powinien uwolnić się od właściwości subiektywnych

( emocje, odczucia, fantazje),które zaburzają logiczne myślenie

• Dowody prawdy to zgromadzone i usystematyzowane fakty, opisane w

języku danej nauki-opisane za pomocą dobrze zdefiniowanych i

intersubiektywnych pojęć

• Kryterium racji jest jedno-zgodność głoszonego sądu z rzeczywistością

•Istnieje uniwersalna metoda prowadząca do poznania-cykl procesu

badawczego

Racjonalny proces decyzyjny

• upatrywanie problemów w zaburzeniach i defektach dotychczasowego

funkcjonowania organizacji

• doprecyzowanie problemów, polegającym na ich wyodrębnieniu z

kontekstu

• poszukiwanie rozwiązań przez okrywanie przyczyn zaburzeń

• staranne kalkulowanie kosztów i korzyści związanych z wyborem

poszczególnych możliwości(wariantów rozwiązania)

• maksymalne redukowanie niepewności

• unikanie rozwiązań obarczonych ryzykiem niepowodzenia

• opieranie się głównie na informacjach zewnętrzny jako czynnikach

• dbałość o prawidłowe procedury przetwarzania informacji

• staranne dokumentowanie całego przebiegu procesu decyzyjnego

• unikanie opierania się na subiektywnych osądach i emocjach jako

czynnikach zaburzających racjonalność decyzji

• rozkładanie odpowiedzialności za dokonywane wybory

Modele racjonalnych procesów decyzyjnych
-algorytm

•

Dostrzeżenie problemu-trudności obecnych i przyszłych

• Analiza przyczyn i sprecyzowanie problemu wymagającego rozwiązania

• Określenie kryteriów wartościowania możliwych rozwiązań

• Opracowanie zbioru możliwych rozwiązań

• Ocena opracowanych rozwiązań przy użyciu przyjętych kryteriów

• Wybór rozwiązania (właściwa decyzja)

• Wdrożenie wybranego rozwiązania

• Kontrola skutków podjętej decyzji i ewentualnie podejmowanie działań

korygujących

Model wielokryterialny Stephena
Robbinsa

• Identyfikacja problemu

• Identyfikacja kryteriów decyzyjnych

• Przypisanie wag do poszczególnych kryteriów

• Generowanie wariantów rozwiązania problemu

• Ocena i porównanie poszczególnych wariantów

• Wybór wariantu rozwiązującego problem w sposób

optymalny

• Wdrożenie wybranego wariantu

• Ocena skutków wdrożenia wybranego wariantu

Modele racjonalności ograniczonej. Model suboptymalizacji Herberta

Simona

 

Etapy procesu

decyzyjnego

Model racjonalności
doskonałej

Model racjonalności
ograniczonej

1.

Formułowanie problemu

2. Identyfikowanie kryterium

wyboru

3. Przypisywanie wag do

poszczególnych kryteriów

4. Opracowanie wariantów

rozwiązań

5. Analiza wariantów

6. Wybór wariantu

7. Wdrożenie dokonanego

wyboru

8. Kontrola i ocena realizacji

Identyfikowanie ważnych

i właściwych problemów organizacyjnych

 Wszystkie kryteria są zidentyfikowane

 

Ocenie są poddawane wszystkie kryteria, a

ich uszeregowanie następuje według ich

znaczenia dla organizacji

 

Konstruuje się wyczerpujący wykaz

wariantów

 Wszystkie warianty są oceniane zgodnie

z przyjętymi

kryteriami i ich wagami;

znane są konsekwencje przyjęcia każdego

z wariantów

 Wybiera się ten wariant, który daje

najwyższe korzyści z punktu widzenia

celów organizacji (zasada maksymalizacji)

  

Ponieważ dokonany wybór maksymalizuje

jeden, dobrze zdefiniowany cel organizacji,

wszyscy jej uczestnicy połączą swoje

wysiłki dla jego zrealizowania

 

Efekty realizacji decyzji są porównywane

z pierwotnym problemem

Identyfikowanie problemów

widocznych, odzwierciedlających

interesy i wcześniejsze

doświadczenia decydentów

 

Identyfikuje się tylko ograniczony

zbiór kryteriów

 

Do oceny i uszeregowania kryteriów

przyjmuje się model uproszczony; na

sposób uszeregowania kryteriów

wpływają interesy własne

decydentów

 

Generuje się ograniczony zestaw

wariantów

 

 Rozpoczyna się od rozwiązań

preferowanych, a każdy wariant jest

oceniany jednorazowo w świetle

przyjętych kryteriów

 

 Poszukiwanie prowadzi się do

momentu znalezienia wariantu

zadawalającego

i wystarczającego; potem

zaprzestaje się dalszych poszukiwań

(zasada satysfakcji)

 Względy polityczne i relacje siły

wpływają na akceptację dokonanego

wyboru oraz stopień zaangażowania

w jego realizację

 

 Mierniki efektywności realizacji

rzadko są na tyle obiektywne, aby

eliminowały wpływ interesów

własnych osób dokonujących oceny;

alokacja zasobów odbywa się pod

wpływem wcześniejszych porażek

Model racjonalności ograniczonej

Model praktyczny Moorheada-Griffina

•

Sytuacyjne określenie celów. Decydent powinien pamiętać, że celów tych

może być wiele i że mogą się one zmieniać.

• Zidentyfikowanie problemu i kryteriów oceny odpowiednich do celów

• Określenie, czy problem ma charakter programowalny, czy

nieprogramowalny

• Jeśli informacje wskazują , że jest to problem programowalny, to należy

przejść do jego rozwiązywania, stosując odpowiednie reguły decyzyjne(wzory,

programy komputerowe, wykresy funkcji itp.). Poprawnie dobrana zasada

obliczania powinna dać w efekcie rozwiązanie optymalne, czyli najlepsze przy

danych ograniczeniach i zadanych kryteriach oceny.

• Jeśli natomiast problem ma charakter otwarty(nieprogramowalny),to należy

dążyć do wygenerowania możliwie największej(przy istniejących

ograniczeniach czasowych i finansowych) liczby wariantów.

• Po dokonaniu wyboru najlepszego wariantu należy opracować alternatywne

plany jego wdrażania

• W procesie realizacji należy dokonywać kontrolnych pomiarów oraz

niezbędnych modyfikacji

MODEL

POLITYCZNY

MODEL

PROCESOWY

MODEL

ANARCHISTYCZNY

n

ie

p

e

w

n

o

ść

t

e

ch

n

ic

zn

a

niska

wysoka

dwuznaczność celu/konflikt

niska

wysoka

MODEL

RACJONALNY

Źródło:http://choo.fis.ca/mgt/KM.fmwk1.html

Organizacja jako

koalicja

Procedura

racjonalności

Budowanie siły

bazowej

1.Kontrola niepewności

strategicznej

2. Kreowanie zależności

3. Dostarczanie

zasobów

Środowisko

niepewności

Zależność od

zasobów

Zadania

współzależnoś

ci

Cel konfliktu

Źródło:http://choo.fis.ca/mgt/KM.fmwk1.html

Siła w podejmowaniu

decyzji

1. Budowanie koalicji

2. Kontrola przesłanek

decyzyjnych

3. Wzmacnianie

doświadczenia

4. Tworzenie wyraźnych

preferencji