PRACA KONTROLNA, na studia, procesy decyzyjne

PRACA KONTROLNA
Z
TECHNIK PODEJMOWANIA DECYZJI

Proces decyzyjny

Podejmowanie decyzji, proces, którego ostatnim etapem jest wybór rozwiązania- problemu decyzyjnego. Struktura procesu jest przedstaiana w różny sposób. Wg H.A. Simona proces podejmowania decyzji składa się z rozpoznania, projektowania, wyboru; wg R.M. Cyerta i J.G. Marcha - ustalenia celów decyzji, określenia niepewności osiągnięcia zamierzonych rezultatów, poszukiwania rozwiązań problemu, oszacowania reguł służących do wyboru rozwiązania, oceny i wyboru rozwiązania; wg I.D. Brossa - zbierania danych, ustalania listy możliwych działań, ustalania listy możliwych wyników każdego działania, określenia prawdopodobieństwa osiągnięcia każdego wyniku, określenia pożądalności każdego wyniku, zastosowania krytterium decyzji i wyboru rozwiązania. W teorii podejmowania decyzji zwraca się uwagę na fakt, że wielu przypadkach nie jest rzeczą najważniejszą sam wybór, ale działania, które go porzedzają, w tym zwłaszcza analiza problemu decyzyjnego oraz działania następujące po wyborze. Dlatego też w niektórych metodach podejmowania decyzji, np. w metodzie Kepnera - Tragoe'a, zwracana jest uwaga na dokładną analizę danego problemu oraz badanie i ustalanie działań zapobiegających potencjalnym problemom, które mogą pojawić się przy wdrożeniu wybranego rozwiązania. Podejmowanie decyzji ma charakteryzować się różnym stopniem racjonalności metodologicznej lub rzeczowej.
Proces decydowania składa się z szeregu elementów. „Z wielu badań z dziedziny teorii organizacji można by wynieść wrażenie, że w procesie decydowania sprawą główną jesz wybór jednego spośród wariantów działania oraz że stadia poprzedzające ten wybór i następujące po nim nie są zbyt ważne i nie udają się do analizowania. Jest to w obu tych sprawach dalekie od prawdy. W realnych instytucjach kroki wiodące do i od aktu wyboru są często właśnie najważniejsze”.
Tu przyjmę wyróżnienie trzech zasadniczych faz, dokonane przez H. Simona. Są to mianowicie fazy:
- rozpoznawania problemu
- projektowania rozwiązań,
- wyboru jednego z możliwych rozwiązań.
Simon wyróżnił jeszcze czwartą fazę oceny decyzji podjętych w przeszłoŚ~, jednak nie zajmował się nią bliżej. Wydaje się to zrozumiałe, howiem jest to faza leżąca jakby między kolejnymi cyklami decydowania: ocena wykonania poprzednich decyzji wraz z innymi informacjami o stanie rzeczy jest podstawą do następnego procesu decyzyjnego.
Dla porównania faz procesu podejmowania decyzji (wg. Simona) przedstawię etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji, który rozszerzony jest o kilka dodatkowych etapów.

Tabelka 1 Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji

Krok Szczegóły Przykład
1. Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji

2. Identyfikacja
alternatywnych
możliwości

3. Ocena wariantów

4. Wybór najlepszego
wariantu

5. Wdrożenie wybranego
Wariantu

6. Obserwacja wyników
i ocena

Jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji. Bodziec ten może być pozytywny lub negatywny.

Pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jak i twórcze. Ogólnie rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja, tym więcej wariantów należy podać.

Każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i następstw.

Należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera.

Wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji.

W jakimś momencie menadżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce.
Kierownik zakładu zauważa 5-procentowy wzrost fluktuacji załogi.

Kierownik zakładu może zwiększyć płace, premie lub zmienić normy rekrutacji.

Może się okazać, że wzrost premii nie jest możliwy. Wzrost płac i zmiana norm rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki.

Zmiana norm rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, trzeba więc podnieść płace.

Kierownik zakładu może potrzebować zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala nową strukturę płac.

Kierownik zakładu zauważa, że po sześciu miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do poprzedniego poziomu.
Mimo, że przesłanki klasycznego modelu decyzyjnego rzadko kiedy są spełnione, menedżerowie mogą jednak racjonalnie podchodzić do podejmowania decyzji. Realizując krok po kroku schemat racjonalnego podejmowania decyzji, menedżerowie mogą nabrać pewności, że uzyskują możliwie jak najlepszą wiedzę na temat sytuacji decyzyjnej i dostępnych możliwości wyboru.
Punktem wyjścia każdego procesu decydowania jest powstanie tzw., sytuacji decyzyjnej. Jest to „układ zewnętrznych w stosunku do podejmującego decyzję stanów rzeczy lub zmian w tych stanach, które wywołują potrzebę podjęcia decyzji i towarzyszą procesowi jej podejmowania". Uświadomienie sobie przez podmiot potrzeby podjęcia decyzji nie zawsze jest równoznaczne z uświadomieniem sobie istoty i charakteru problemu lub problemów, które trzeba rozwiązać.
F a z a p r o j e k t o w a n i a (którą się zajmę w swojej pracy) obejmuje następujące kroki:

· formułowanie alternatywnych sposobów rozwiązania problemu;
· przewidywanie możliwych skutków poszczególnych rozwiązań;
· ocenę przewidywanych skutków za pomocą przyjętej skali wartości lub preferencji

W fazie projektowania pojawiają się dwa rodzaje trudności, których nasilenie zależy od stopnia ustrukturalizowania problemu, który trzeba rozwiązać. Pierwsze wiążą sil z koniecznością przewidywania skutków przyszłych działań, a także okoliczności tych działań. które mogą wpłynąć na ich rezultaty (np. te same działania w rolnictwie mogą przynieść różne skutki w zależności od pogody). Drugie wiążą się z wpływem, jaki system wartości podmiotów decydowania ma na ocenę przewidywanych skutków i formułowanie kryterium wyboru.
Ponieważ decyzje dotyczą działań przyszłych, trzeba zastosować jeden z możliwych systemów przewidywań, aby określić ich przypuszczalne skutki. Tylko w przypadku problemów dobrze ustrukturalizowanych (decyzji podejmowanych w warunkach pewności) można posłużyć się deterministycznym systemem przewidywań, który pozwala przewidzieć skutki z dużą dokładnością. Tego rodzaju zagadnienia w organizacji mogą występować jedynie w odniesieniu do podsystemu technicznego. Ze względu na społeczny charakter organizacji i jej otoczenia większość problemów do rozwiązania nie pozwala na wykorzystanie tego systemu przewidywań.
Można postawić hipotezę, że decyzje organizacyjne są najczęściej podejmowane w warunkach ryzyka, co pozwala wykorzystać probabilistyczny system przewidywań. Opiera się on na znanym z przeszłości lub szacowanym prawdopodobieństwie zaistnienia możliwych rezultatów każdego z alternatywnych działań. Przewidywanie może być tym trafniejsze, im większy jest zasób informacji z przeszłości, na którym oparte jest wyliczenie prawdopodobieństwa.
Pomocniczo mogą być wykorzystywane uproszczone systemy przewidywań zwłaszcza tam, gdzie cenność skutków działań nie jest zbyt wielka i nic uzasadnia bardziej wyrafinowanych sposobów poszukiwania rozwiązań.
Drugim problemem napotykanym w fazie projektowania jest skala wartości, za pomocą której następuje wycena przewidywanych rezultatów. W przypadku zagadnień dobrze ustrukturalizowanych, przewidywane efekty działań są na ogół mierzalne i można posłużyć się do ich oceny obiektywnymi miernikami (np. projektując most można obliczyć jego wytrzymałość w jednostkach fizycznych).
Szeroko stosowaną w organizacjach skalą wartości są jednostki pieniężne. zastosowanie pieniądza pozwala sprowadzić wartość różnych nakładów i efektów do wspólnego miernika, pozwalającego obiektywnie wycenić i porównać alternatywne warianty działań. Trzeba do tego dodać zastrzeżenie, że dzieje się tak pod warunkiem, że ceny towarów, usług, kapitału, siły roboczej itd. są kształtowane przez rynek, a nie ustalane w sposób arbitralny.
Tam gdzie nie da się zastosować zobiektywizowanej skali wartości, trzeba ją zastąpić subiektywną skalą preferencji podmiotu lub podmiotów decyzji. A zatem także w niektórych decyzjach dotyczących wyboru środków wiodących do celu istotną rolę odgrywa system wartości i przekonań podmiotu (o czym już była mowa), a oceny dokonane przez poszczególna podmioty mogą się w istotny sposób różnić. W takim przypadku poza procedurą osądową może być konieczne zastosowanie procedury negocjacyjne, aby doprowadzić do kompromisu w sprawie układu preferencji.
Trzeba do tego modelu dodać jeszcze dwie uwagi. Nie zawsze poszczególne Fazy i elementy tego procesu następują ściśle w takiej kolejności jak zostały przedstawione powyżej. Na przykład w fazie poszukiwania alternatyw mogą pojawić się nowe problemy do rozwiązania, wymagające cofnięcia się do fazy rozpoznania. W powtarzających sil cyklach całego procesu mogą pojawiać się subcykle, a cały proces może przybieraj postać raczej spirali niż linii prostej. Oczywiście, obok siebie może biec szereg cykli dotyczących różnych decyzji, przy czym każdy może być w danym momencie w innej fazie.
Już z tego wynika, że modelu tego nie należy traktować zbyt literalnie. Jest jeszcze drugi argument, który za tym przemawia. W przypadkach decyzji programowalnych można stosować rutynowe procedury pozwalające pominąć szereg kroków pośrednich między sytuacją decyzyjną a samą decyzją. Przedstawiony model odnosi sil do decyzji nieprogramowalnych. Stanowi on niewątpliwie uproszczenie rzeczywistości, ale wydaje się, że przedstawia zasadnicze i najczęściej występujące kroki zmierzające do dokonywania racjonalnych i świadomych wyborów, czyli podejmowana decyzji.

BIBLIOGRAFIA

v Podstawy zarządzania organizacjami Ricky W. Griffin
v Encyklopedia Organizacji i Zarządzania