Dr hab. Jerzy Supernat

Instytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Podejmowanie decyzji w organizacji -

problemy podstawowe

(konspekt wykładu z tezami)

One of the illusions of life is that the present hour is not the critical, decisive hour.

Write it on your heart that every day is the best day of the year.

Ralph Waldo Emerson

I Uwagi wstępne

Błędne, a nawet tragiczne w swych skutkach decyzje mogą być podejmowane przez mądre i uczciwe osoby.

II Organizacja jako system decyzyjny

Najszersze i najbardziej systematyczne podeście do problematyki rzeczywistego przebiegu procesów decyzyjnych w organizacji znajdujemy w pracach noblisty z 1978 r. Herberta A. Simona (1916-2001) oraz jego współpracowników i uczniów (należą do nich między innymi Harold Guetzkow, James G. March i Richard Cyert). Podejście to nazywa się czasami the Carnegie School, ponieważ wiele prac powstało na Carnegie-Mellon University, kiedy na Uniwersytecie tym pracował H. A. Simon.

1. Koncepcja ograniczonej racjonalności (bounded rationality) H.A. Simona. Koncepcja H.A. Simona wyrosła po części z jego sceptycyzmu wobec proponowanych przez ekonomistów normatywnych (preskryptywnych) modeli podejmowania decyzji. Jego zdaniem modele te opierają się na koncepcji człowieka ekonomicznego (homo economicus), która ma tylko niewielkie oparcie w rzeczywistości. M. Zey: Człowieka ekonomicznego charakteryzuje działanie wyłącznie we własnym interesie, posiadanie pełnej informacji o problemie decyzyjnym, znajomość wszystkich możliwych rozwiązań problemu decyzyjnego (kierunków działania) i ich konsekwencji, dążenie do maksymalizacji użyteczności oraz zdolność uszeregowania kierunków działania według ich prawdo-podobieństwa maksymalizowania wyników (Homo economicus is characterized by the following: acting only in his self-interest, possessing full information about the decision problem, knowing all the possible solutions from which he has to choose as well as the consequences of each solution, seeking to maximize utility, having the ability to rank alternatives in order of likelihood of maximizing outcomes). Zdaniem H.A. Simona sytuacja wygląda zupełnie inaczej: jednostki mają ograniczone możliwości poznawcze, tzn. ograniczone możliwości wypracowania zbioru możliwych kierunków działania w danej sytuacji decyzyjnej oraz antycypowania i oceny (porównania) konsekwencji tychże kierunków. Stąd - jak przyjmuje H. A. Simon - działania jednostek nie są w pełni racjonalne, jak to sugeruje model człowieka ekonomicznego, lecz charakteryzuje je ograniczona racjonalność (bounded rationality). Ujęcie to zakłada, że podejmując decyzje, jednostki są na ogół w stanie rozważyć tylko ograniczoną liczbę kierunków działania i często wybierają pierwszy kierunek działania, który spełnia jakieś minimalne kryteria (który jest wystarczająco dobry - good enough), rezygnując z poszukiwania kierunku najlepszego: satisficing approach to decision making vs. optimizing approach to decision making.

2. Organizacja jako hierarchia decyzji (decyzji o celach i decyzji o środkach do celu). H.A. Simon wskazał także, że przyjęty w organizacji podział pracy w podejmowaniu decyzji (osoby na wyższych szczeblach organizacyjnych podejmują decyzje o celach, a osoby na niższych - decyzje o środkach do tych celów) sprzyja zwiększeniu racjonalności decyzji podejmowanych w organizacji: organizacja uwzględnia większą liczbę istotnych czynników dla jakości decyzji, aniżeli jest to w stanie uczynić pojedyncza osoba. Konkluzja o wyższej racjonalności decyzji organizacyjnych opiera się oczywiście na założeniu, że wszyscy członkowie organizacji podzielają końcowy i całościowy cel organizacji.

3. Struktura organizacyjna i podejmowanie decyzji. Strukturalne cechy organizacji (złożoność, formalizacja i centralizacja) mają istotny wpływ na procesy decyzyjne, jako że dostarczają mechanizmów, za pomocą których organizacja kształtuje i kontroluje podejmowanie decyzji przez członków organizacji. Na przykład większa złożoność pozioma powoduje, że decydenci przyjmują węższy, bardziej wyspecjalizowany punkt widzenia, dzięki czemu mogą być bardziej efektywni w podejmowaniu decyzji w powierzonym im zakresie (z drugiej strony mogą nie dostrzegać innych relewantnych kwestii, co oznacza, że osoby na wyższych szczeblach hierarchicznych powinny kontrolować i koordynować decyzje podejmowane na niższych szczeblach). Formalizacja jest z kolei istotna, ponieważ wskazuje jednostkom, jakie sprawy i jakie kryteria powinny uwzględnić w podejmowaniu decyzji w określonych obszarach. Istotne znaczenie ma także centralizacja (hierarchia), jako że określa, które decyzje są bezpośrednio powiązane z innymi decyzjami.

4. Koncepcja Jamesa D. Thompsona (1920-1973). Zdaniem tego zmarłego przedwcześnie socjologa organizacji (sześć lat po opublikowaniu w 1967 r. swojej klasycznej ksiązki Organizations in Action) w organizacyjnym podejmowaniu decyzji zawsze istotne są związane z pewnością / niepewnością dwie podstawowe zmienne: 1) przekonanie o istnieniu związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy kierunkiem działania i wynikiem (belief about cause / effect relationship) oraz 2) preferencje dotyczące możliwych wyników (preferences regarding possible outcomes / preferences as to what is most desirable ), odnoszące się do konsensusu w kwestii organizacyjnych celów. Notabene te podstawowe zmienne w procesie podejmowania decyzji mogą oddziaływać zarówno na poziomie świadomości, jak i podświadomości. Przyjmując dla uproszczenia dychotomiczność obu zmiennych, J. D. Thompson zaproponował następującą typologię organizacyjnych decyzji / strategii podejmowania decyzji (decision-making strategies):

1) wybór przez obliczenia (computational strategy); w tym przypadku mamy do czynienia z podwójną pewnością (odnośnie do związku przyczynowo-skutkowego i odnośnie do preferencji dotyczących wyników), dzięki czemu decyzja jest oczywista i nie rodzi żadnych konfliktów,

2) wybór przez osąd (judgmental strategy); w tym przypadku preferencje są jasne czy zgodne, ale związek przyczynowo-skutkowy jest niepewny i zachodzi potrzeba dokonania oceny tej niepewności,

3) wybór przez kompromis (compromise strategy); w tym przypadku związek przyczynowo-skutkowy jest pewny, ale brakuje jasności czy zgody odnośnie do preferencji i wreszcie

4) wybór przez inspirację (inspirational strategy); w tym przypadku mamy do czynienia z podwójną niepewnością (odnośnie do związku przyczynowo-skutkowego i odnośnie do preferencji dotyczących wyników), wymagającą inspiracji i odwagi (the strategy has to be an inspired leap in the dark).

III Strategiczne podejmowanie decyzji

Chociaż jesteśmy skłonni zakładać, że strategiczne decyzje podejmowane na wyższych szczeblach organizacji charakteryzuje wyższy stopień racjonalności (staranne rozważenie najlepszych środków dla osiągnięcia określonego celu itd.), to jednak z badań wynika, że założenie takie jest co najmniej problematyczne. Najogólniej można powiedzieć, że na strategiczne wybory mają wpływ także względy inne niż skuteczność i ekonomiczność. Wskazuje na nie 1) model kosza na śmieci, 2) koncepcja wcześniejszego zaangażowania oraz 3) koncepcja społecznego osadzenia.

1. Model kosza na śmieci (the `garbage can' model of decision making). Model kosza na śmieci jest to model procesu podejmowania decyzji w organi­zacjach opracowany przez amerykańskiego teoretyka zarządzania J.G. Marcha i jego współpracowników, opisujący organizacyjne decydowanie jako proces złożony, dynamiczny i burzliwy, a nie płyn­ny i racjonalny. Z modelu kosza na śmieci wynika bowiem, że cele (preferencje), technologia (know-how, techniki, wyposażenie) i uczestnictwo w procesach decyzyj­nych w organizacjach są niejasne, niepewne i podlegają szybkim zmianom. Chodzi na przykład o to, że w organizacjach (czyli - zdaniem autorów - „zorganizowanych anarchiach”) trudno jest znaleźć zestaw celów, który odpo­wiadałby wymogom spójności i kompletności. Na ogół organizacje funkcjonują, opierając się na mozaice niespójnych i słabo zdefiniowanych preferencji; czasami raczej odkrywają (formułują) preferencje w działaniu, niż działają na ich podstawie. Często zdarza się też, że członkowie organizacji nie rozumieją jej procesów i pro­cedur, a łączność między nimi i komórkami organizacyjnymi jest słaba i zawodna. Równie często jest tak, że nie jest jasne, kto ma prawo podjąć decyzję i kogo ma ona obowiązywać. W dodatku zaangażowanie pracowników nawet w bardzo ważne sprawy może być nieznaczne, ponieważ akurat mogą być oni pochłonięci innymi zadaniami (giving attention to one decision means overlooking others: every entrance is an exit somewhere else). Co więcej, uczestnictwo jest płynne: pracownicy przychodzą i odchodzą z organizacji, podobnie przychodzą i odchodzą z miejsc, w których zapadają decyzje (rady, komisje, komitety itd.). Analogicznie jest z problemami, potencjalnymi roz­wiązaniami, a także okazjami do podjęcia decyzji (chodzi o sytuacje, kiedy od organizacji oczekuje się zachowania, które można nazwać decyzją): pojawiają się one i znikają. Ciekawe, że czasami to rozwiązania poszukują problemów, a nie odwrotnie. Dochodzi do tego wówczas, gdy dostępny jest jakiś obiecujący kierunek działania, który aż prosi się o wykorzystanie, albo też kierownik lub jakaś grupa ma swoją ulubioną technikę, którą chciałaby w jakiś sposób wykorzystać. Wreszcie J. G. March zaobserwował, że w procesach decyzyjnych w organizacjach występuje znacznie więcej wewnętrznej aktywności politycznej (w tym licznych przetargów i konfliktów między koalicjami), niż się powszechnie sądzi.

Zdaniem J.G. Marcha i jego współpracowników, elementy niezbędne do pod­jęcia decyzji: 1) problemy, 2) rozwiązania, 3) uczestnicy oraz 4) sytuacje sprzyjające dokonaniu wyboru zmieniają się wraz z czasem i są stosunkowo niezależne. W pro­cesach decyzyjnych pojawiają się w sposób przypadkowy i nieuporządkowany tak jak odpadki w koszu na śmieci (stąd nazwa modelu). Dokładniej jest tak, że te cztery elementy czy może strumienie elementów są kształtowane w instytucji przez jej strukturę organizacyjną i społeczną. Właściwości tej struktury wpływają na przebieg i wynik procesu decyzyjnego jako kosza na śmieci przez: 1) oddziaływanie na czas i tempo napływu problemów, rozwiązań, decydentów i możliwości dokonania wy­boru, 2) określenie ilości energii, jaką potencjalni uczestnicy angażują w decyzję, i 3) kształtowanie związków i relacji między różnymi elementami (strumieniami elementów). Należy jednak podkreślić, że według autorów modelu procesu decydo­wania jako kosza na śmieci nie ma on zastąpić innych spojrzeń na podejmowanie decyzji, a jedynie je uzupełnić, co oznacza, że nie traktują go jako model, który wy­jaśnia wszystkie decyzje i sytuacje decyzyjne. Innymi słowy, wskazują, że ich model wcale nie oznacza, że we wszystkich procesach decyzyjnych panuje bałagan i chaos. Może być bowiem tak, że dominujące wartości i normy, kontekst historycz­ny i inne czynniki powodują, że proces decydowania przebiega w sposób uporządkowany i systematyczny. Nie można więc wykluczyć racjonalnych podejść do decy­dowania. Niemniej jednak na (przynajmniej częściową) „prawomocność” omówio­nego modelu decydowania w organizacjach wskazuje chociażby istnienie zjawiska przy­padkowości w organizacji z założenia zobiektywizowanej i sformalizowanej, jaką jest administracja publiczna.

2. Wcześniejsze zaangażowanie (previous commitment). Dokładniej chodzi o zaangażowanie (uwikłanie) decydenta wynikające z pod­jętej wcześniej decyzji (z przywiązania do idei w niej zawartej, poniesionych już kosztów itp.), które powoduje, że - jak to ujął noblista z 1972 r. Kenneth J. Arrow. - „przeszłość może nadal rządzić teraźniejszością”. Jednego z najstarszych i najgłośniejszych przykładów takiej sytuacji dostarcza opisane w Iliadzie Homera oblężenie Troi.

Jak wiadomo, decyzje nie pojawiają się na ogół w izolacji i bez wpływu na inne decyzje, lecz w dłuższych lub krótszych ciągach powiązanych ze sobą wyborów i ich konsekwencji (in interrelated sequences). Wówczas gdy istniejące zaangażo­wanie nie pozwala na obiektywną ocenę dostępnych kierunków działania i ewentu­alną zmianę strategii zapoczątkowanej przez początkową decyzję, staje się poważną barierą w efektywnym podejmowaniu decyzji. Istnienie opisywanego zjawiska stwierdzili między innymi B. M. Staw i F. V. Fox, którzy dostrzegli, że kierownicy mają tendencję do angażowania dodatko­wych (dalszych) zasobów na rzecz już podjętych (i wdrożonych) decyzji, których jakość jest wątpliwa i które nic dobrego nie mogą przynieść (that appear to be headed for failure). Jego przejawy w wielu codziennych sytuacjach życiowych (między innymi pozostawanie w tych samych zawodach, miejscach pracy, parach czy związkach małżeńskich, choć nie przynoszą już one żadnej satysfakcji) opisał amerykański psycholog i fotografik A. I. Teger, który jednocześnie w tytule swej książki Zbyt wiele zostało zain­westowane, żeby się wycofać wskazał jego przyczynę. Z kolei inny Amerykanin, mate­matyk i ekonomista M. Shubik, wyjaśnił zjawisko zaangażowania się w pewne zachowanie i jego eskalację za pomocą gry znanej pod nazwą aukcji jednego dolara.

Trafne ostrzeżenie przed konsekwencjami wynikającymi z podjęcia pewnej decyzji (zaangażowania się w określone działanie) zawierało memorandum, jakie 1 lipca 1965 r., a więc na początkowym etapie obecności USA w Wietnamie, spo­rządził G. Ball dla pre­zydenta Lyndona B. Johnsona: Decyzja, przed którą pan teraz stoi, jest przełomowa. Gdy znaczna liczba oddziałów ame­rykańskich zostanie skierowana do bezpośredniej walki, będzie się to wiązało z wielką liczbą ofiar w wojnie, w której źle wyposażonym żołnierzom przyjdzie walczyć w niesprzyjającym, jeśli nie wręcz wrogim środowisku. Gdy zaczniemy ponosić poważne ofiary, rozpocznie się niemalże nieodwracalny proces. Nasze zaan­gażowanie stanie się tak duże, że nie będziemy mogli bez narodowego upokorzenia przerwać walki, nie osiągnąwszy naszych ostatecznych celów. Myślę, że upokorze­nie będzie bardziej prawdopodobne niż osiągnięcie celów - nawet po zapłaceniu strasznej ceny. (The decision you face now is crucial. Once large numbers of U.S. troops are committed to direct combat, they will begin to take heavy casualties in a war they are ill-equipped to fight in a noncooperative if not downright hostile countryside. Once we suffer large casualties, we will have started a well-nigh irreversible process. Our involvement will be so great that we cannot - without nation humiliation - stop short of achieving our complete objectives. Of the two possibilities I think humiliation would be more likely than the achievement of our objectives - even after we have paid terrible costs, cyt. za: Barry M. Staw, The Escalation of Commitment to a Course of Action, „Academy of Management Review”, October 1981). Notabene właśnie sytuacje konfliktowe (oprócz wojny w grę wchodzą jeszcze choćby strajki czy wybory) są głównym terenem zjawiska angażowania się i eskalacji. Jaskrawym jego przykładem w innym konflikcie zbroj­nym może być zachowanie irackiego przywódcy Saddama Husajna, który w 1991 r. w czasie wojny w Zatoce Perskiej oświadczył: „Nasze straty są już tak duże, że będziemy walczyć do ostatniej kropli krwi”.

3. Osadzenie w sieci kontaktów społecznych (social embeddedness). Na jeszcze inne ograniczenie organizacyjnych decyzji wskazał M. Granovetter. Autor zwrócił mianowicie uwagę na fakt, że organizacje (podobnie jak osoby) pozostają w stałych relacjach z innymi organizacjami (osobami): są częścią stałych sieci społecznych. I właśnie te relacje kształtują podejmowane decyzje, ponieważ są istotnym źródłem informacji o różnych dostępnych kierunkach działania i ponieważ, aby utrzymać te relacje, organizacje (osoby) mogą być zmuszone do podjęcia określonych decyzji. Między innymi wcześniejsze czy stałe relacje z innymi, którym się ufa, mogą powstrzymywać od podejmowania decyzji uwzględniających wyłącznie własny ekonomiczny interes decydenta (the on-going networks of social relations between people discourage malfeasance).

IV Strategiczny wpływ na podejmowanie decyzji

Podejmowanie decyzji, w szczególności decyzji strategicznych, jest zawsze obarczone ryzykiem. Decyzje, które okazały się błędne, mogą podważyć wiarygodność decydentów oraz ich możliwości wywierania wpływu w późniejszych procesach decyzyjnych. Stąd osoby uprawnione do podejmowania decyzji strategicznych (top-level decision-makers) mogą unikać ich podejmowania, pozostawiając dokonanie wyboru grupom lub komisjom. Niemniej jednak osoby takie mogą nadal wpływać na treść decyzji w sposób odzwierciedlający ich preferencje, korzystając z trzech mechanizmów: 1) ustalania porządku posiedzenia, 2) kontrolowania informacji oraz 3) tworzenia koalicji.

1. Ustalanie porządku posiedzenia, czyli określanie, jakie sprawy będą przedmiotem dyskusji (a jakie zostaną pominięte!) i w jakiej kolejności. Przy danej ilości czasu przewidzianej na posiedzenie sprawom umieszczonym na początku listy zostaje na ogół powierzone więcej uwagi i więcej czasu. Z kolei sprawom dyskutowanym pod koniec posiedzenia uczestnicy poświęcają zwykle mniej uwagi i decyzje są podejmowane szybciej. Ponadto, ponieważ decyzje są podejmowane sekwencyjnie, treść decyzji podjętych wcześniej może wpływać na decyzje późniejsze.

2. Kontrolowanie informacji. Kontrolowanie informacji (napływających do organizacji i powstających w organizacji) może być ważnym źródłem władzy i mieć istotny wpływ na treść podejmowanych decyzji.

3. Tworzenie koalicji. Ważnym mechanizmem wpływania na treść decyzji jest dobór osób uczestniczących w grupowym podejmowaniu decyzji. Wybór tych członków organizacji, którzy prawdopodobnie utworzą koalicję popierającą określony kierunek działania, gwarantuje kierownictwu organizacji, że zostanie przyjęta czy rekomendowana ta decyzja, na której mu zależy. Włączenie do podejmowania decyzji strategicznych osób z niższych szczebli organizacyjnych (podwładnych / pracowników wykonawczych) zależy między innymi od tego, czy decyzje są istotne dla pracy wykonywanej przez te osoby, oraz od tego, czy te osoby mogą coś wnieść do podjęcia lub wykonania tych decyzji.

V Uwagi końcowe

Rzadko które decyzje są doskonałymi rozwiązaniami, a ponadto rzadko kiedy są aktualne przez dłuższy czas. Pomimo tego ciągle je podejmujemy, a niekiedy nawet sprawia nam to przyjemność.

Prześlij uwagi

Literatura:

1. K J. Arrow, Granice organizacji, tłum. Andrzej Ehrlich, PWN, Warszawa 1985.

2. M. D. Cohen, J. G. March, J. P. Olsen, A Garbage Can Model of Organizational Choice, (w:) J. G. March, Decisions and Organizations, Basil Blackwell Publishers 1990.

3. M. Granovetter, Economic Action and Social Structure. The Problem of Embeddedness, “American Journal of Sociology” 1985, no. 91, s. 481 i n.

4. A. Łodyński, W zaparte. Aukcja jednego dolara, czyli kiedy zwierzęta są mądrzejsze od ludzi, „Polityka” 2001, nr 6.

5. H. A. Simon, Administrative Behavior, Free Press, New York 1957. Polskie wydanie: Działanie administracji. Proces podejmowania decyzji w organizacjach administracyj-nych, przekł. K. Poznański, PWN, Warszawa 1976.

6. B. M. Staw i F. V. Fox, Escalation. The Determinants of Commitment to a Chosen Course of Action, „Human Relations” 1977, vol. 30, no. 5.

7. P. Szreniawski, Przypadkowość w administracji, (w:) Nauka administracji wobec wyzwań współczesnego państwa prawa. Międzynarodowa Konferencja Naukowa Cisna 2-4 czerwca 2002 r., Rzeszów 2002, s. 101 i n.

8. A. I. Teger, Too Much In­vested to Quit, Pergamon Press, New York 1980

9. J. D. Thompson, Organizations in Action, McGraw-Hill, New York 1967.

10. M. Zey, Criticisms of Rational Choice Models, (w:) Decision Making: Alternatives to Rational Choice Models, ed. Mary Zey, Sage, Newbury Park 1992.

1

4

Hugo Steinhaus:

Nieszczęśliwie zakochany jest jak przedsiębiorca, który wciąż dopłaca do deficytowej imprezy, żeby nie stracić tego, co już dopłacił.

---