dr hab. Jerzy Supernat

Instytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Podejmowanie decyzji w
organizacji
– problemy podstawowe

Materiał pomocniczy do wykładu
z socjologii organizacji

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Błędne, a nawet tragiczne w swych
skutkach de-cyzje mogą być podejmowane
przez mądre i ucz-ciwe osoby.

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Najszersze i najbardziej systematyczne
podejście do problematyki rzeczywistego
przebiegu

proce-sów

decyzyjnych

w

organizacji znajdujemy w pra-cach noblisty
z 1978 r. Amerykanina

Herberta A. Simona

(1916-2001).

What information consumes is rather
obvious: it consumes the attention of
its recipients. Hence a wealth of
information creates a poverty of
attention, and
a need to allocate that attention
efficiently among the overabundance
of information sources that might
consume it.

Herbert A. Simon

Internet spowodował
nieprawdopodobny wysyp informacji.
Zwykli śmiertelnicy zaczęli pisać
blogi, publikować własne materiały
wideo. Ale nie powinniście się
martwić, że za kilka lat stracicie
pracę (…) Waszą rolą jest wyłowienie
istotnych informacji, zweryfikowanie
ich i podanie
w przystępnej formie.

Vinton G. Cerf

, ur. 1947

(jeden z ojców założycieli Internetu)

na spotkaniu z dziennikarzami

w Warszawie w kwietniu 2007 r.

Herbert A.

Simon

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Ograniczona racjonalność

Jednostki mają ograniczone możliwości poznawcze.
Stąd działania jednostek nie są w pełni racjonalne,
jak to suge-ruje model człowieka ekonomicznego,
lecz charakteryzuje je ograniczona racjonalność
(bounded rationality).

Ujęcie to zakłada, że podejmując decyzje, jednostki
są na ogół w stanie rozważyć tylko ograniczoną
liczbę kierunków działania i często wybierają
pierwszy kierunek działania, który spełnia jakieś
minimalne kryteria (który jest wystar-czająco
dobry), rezygnując z poszukiwania kierunku naj-
lepszego.

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Organizacja jako hierarchia decyzji (decyzji o
celach i decyzji o środkach do celu)

Przyjęty

w

organizacji

podział

pracy

w

podejmowaniu de-cyzji (osoby na wyższych
szczeblach organizacyjnych po-dejmują decyzje o
celach, a osoby na niższych – decyzje o środkach
do tych celów) sprzyja zwiększeniu racjonalności
decyzji podejmowanych w organizacji: organizacja
uwz-ględnia większą liczbę istotnych czynników dla
jakości decyzji, aniżeli jest to w stanie uczynić
pojedyncza

osoba.

Konkluzja

o

wyższej

racjonalności decyzji organizacyjnych opiera się
oczywiście na założeniu, że wszyscy członkowie
organizacji podzielają końcowy i całościowy cel
organizacji.

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Struktura organizacyjna i podejmowanie
decyzji

Strukturalne

cechy

organizacji

(złożoność,

formalizacja i centralizacja) mają istotny wpływ na
procesy

decyzyjne,

jako

że

dostarczają

mechanizmów, za pomocą których organizacja
kształtuje i kontroluje podejmowanie decyzji przez
członków organizacji.

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Amerykański socjolog organizacji

James David

Thompson

(1920-1973):

W organizacyjnym podejmowaniu decyzji zawsze
istotne są związane z pewnością / niepewnością
dwie podstawo-we zmienne:

•

przekonanie o istnieniu związku przyczynowo-

skutkowe-go pomiędzy kierunkiem działania i
wynikiem

•

preferencje dotyczące możliwych wyników,

odnoszące

się

do

konsensusu

w

kwestii

organizacyjnych celów

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Przyjmując dla uproszczenia dychotomiczność obu
zmien-nych,

J.D.

Thompson

zaproponował

następującą typo-logię organizacyjnych decyzji /
strategii podejmowania decyzji (decision-making
strategies):

•

wybór przez obliczenia (computational
strategy)

•

wybór przez osąd (judgmental strategy)

•

wybór przez kompromis (compromise strategy)

•

wybór przez inspirację (inspirational strategy)

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Przy okazji warto powiedzieć, że J.D. Thompson jest
auto-rem ważnego rozróżnienia trzech form
współzależności organizacyjnej:

•

współzależności sumującej się

•

współzależności sekwencyjnej

•

współzależności wzajemnej

Fakt, że organizacja jest całością złożoną ze
współzależ-nych części, oznacza, że jednym z
najważniejszych zadań kierownictwa organizacji
jest zapewnienie w niej niezbęd-nej koordynacji.

No man is an island,
entire of itself;
every man is
a piece of the
continent,
a part of the main;
if a clod be washed
away by the sea,
Europe is the less...
any man's death
diminishes me,
because I am involved
in mankind...

John Donne (1572-1631)

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Chociaż

jesteśmy

skłonni

zakładać,

że

strategiczne

de-cyzje

podejmowane

na

wyższych szczeblach organizacji charakteryzuje
wyższy stopień racjonalności (staranne rozważenie
najlepszych środków dla osiągnięcia określo-nego
celu itd.), to jednak z badań wynika, że na strate-
giczne wybory mają wpływ także względy inne niż
sku-teczność i ekonomiczność. Wskazuje na nie:

•

model kosza na śmieci

•

koncepcja wcześniejszego zaangażowania

•

koncepcja społecznego osadzenia

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Model kosza na śmieci (the ‘garbage can’
model of decision making)

Model kosza na śmieci jest to model procesu
podejmowa-nia

decyzji

w

organizacjach

opracowany przez amerykańs-kiego teoretyka
zarządzania

Jamesa G. Marcha

(ur. 1928),

opisujący organizacyjne decydowanie jako proces
złożony, dynamiczny i burzliwy, a nie płynny i
racjonalny. Z modelu kosza na śmieci wynika
bowiem, że cele (preferencje), technologia (know-
how, techniki, wyposażenie) i uczest-nictwo w
procesach decyzyjnych w organizacjach są nie-
jasne, niepewne i podlegają szybkim zmianom.

What might make a difference
to us, I think, is whether in our
tiny roles, in our brief time, we
inhabit life gently and add
more beauty than ugliness.

James G. March

Jim March is to organization
theory what Miles Davis is to
jazz.

John Padgett

James G. March

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Wcześniejsze

zaangażowanie

(previous

commit-ment)

Dokładniej chodzi o zaangażowanie (uwikłanie)
decydenta wynikające z podjętej wcześniej decyzji
(z przywiązania do idei w niej zawartej,
poniesionych już kosztów itp.), które powoduje, że
– jak to ujął amerykański noblista z 1972 r.

Kenneth

J. Arrow

(ur. 1921) – „przeszłość może nadal

rządzić teraźniejszością”.

Kenneth J. Arrow

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Osadzenie w sieci kontaktów społecznych
(social embeddedness)

Amerykański socjolog

Mark Granovetter

zwrócił

uwagę na fakt, że organizacje (podobnie jak osoby)
pozostają

w

stałych

relacjach

z

innymi

organizacjami (osobami): są częścią stałych sieci
społecznych. I właśnie te relacje kształtują
podejmowane decyzje, ponieważ są istotnym
źródłem

informacji

o

różnych

dostępnych

kierunkach działania i ponieważ, aby utrzymać te
relacje, organizacje (osoby) mogą być zmuszone do
podjęcia określonych decyzji.

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Strategiczny wpływ na podejmowanie decyzji

Podejmowanie decyzji, w szczególności decyzji
strategicz-nych, jest zawsze obarczone ryzykiem.
Decyzje, które okazały się błędne, mogą podważyć
wiarygodność decy-dentów oraz ich możliwości
wywierania wpływu w później-szych procesach
decyzyjnych.

Stąd

osoby

uprawnione

do

podejmowania decyzji strategicznych (top-level
decision-makers) mogą unikać ich podejmowania,
pozostawiając dokonanie wyboru grupom lub
komisjom.

Podejmowanie decyzji w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Niemniej jednak osoby takie mogą nadal wpływać
na treść decyzji w sposób odzwierciedlający ich
preferencje, korzystając z trzech mechanizmów:

•

ustalania porządku posiedzenia

•

kontrolowania informacji

•

tworzenia koalicji

Myśl końcowa

dr hab. Jerzy Supernat

For every complex problem there is a
simple solu-tion that is wrong.

George Bernard Shaw