Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach
W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje są podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy wśród przykładów można wymienić komitet wykonawczy Rockwell International zespoły projektowe w Teksas Instruments Incorporated oraz grupy planowania marketingu w General Foods. Menedżerowie przeważnie mogą decydować czy konkretna decyzja ma być podjęta przez jednostkę czy przez grupę. Dlatego tez dobrze jest znać różne formy grupowego podejmowania decyzji i być świadomym zarówno ich zalet jak i wad. Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji są grupy interaktywne, grupy delfickie oraz grupy nominalne.
Grupa interaktywna
Członkowie grupy rozmawiają spierają się, uzgadniają, znowu się spierają tworzą wewnętrzne koalicje itd. Na koniec po pewnym okresie rozważań podejmowana jest decyzja. Korzyścią z tej metody jest wzajemne oddziaływanie członków na siebie, które inspiruje do nowych pomysłów i sprzyja porozumieniu. Mankament polega na groźbie zbyt wielkiej roli czynników politycznych.
Grupy delfickie
Grupa delficka jest czasami wykorzystywana do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Zakłada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinie, wyrażona w ich własnym imieniu. Potem następuje powiązanie i „uśrednienie” otrzymanych poglądów. Eksperci, których prognoza była niezwykła lub skrajna, są proszeni o uzasadnienie swojego poglądu. Wyjaśnienia te mogą być następnie przekazywane innym ekspertom, kiedy prognozy się ustabilizują, prognozę średnią uznaje się za reprezentującą decyzje „grupy” ekspertów.
Grupy nominalne
Uporządkowana technika używana do uzyskania nowatorskich rozwiązań lub pomysłów.
Na początek menedżer tworzy grupę światłych ludzi i przedstawia ogólne zarysy problemu.
Członkowie grupy są następnie proszeni o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań jakie przyjdą im do głowy. Na spotkaniu przedstawiają swoje pomysły a dyskusja ogranicza się początkowo do prostych wyjaśnień. Po wyliczeniu wszystkich wariantów następuje bardziej otwarta dyskusja i głosowanie. Rozwiązanie które zajęło najwyższe miejsce jest decyzja grupy. Oczywiście odpowiedzialny menedżer może odrzucić lub zaakceptować decyzje.
Grupowe podejmowanie decyzji jest zróżnicowane i zależy przede wszystkim od charakteru grup pracowniczych, w jakich się odbywa. Choć grupowe podejmowanie decyzji dostarcza wiele korzyści to nie jest ono pozbawione wad. Do tych zaliczyć możemy: czasochłonność, niejednokrotnie wysokie koszty, możliwość podejmowania decyzji, które stanowią rozwiązanie kompromisowe. Istnieje również zagrożenie zdominowania grupy przez jednostkę, co powoduje stłumienie kreatywności i przyjmowanie postaw zachowawczych przez pozostałych członków grupy. Do wad należy zaliczyć także możliwość przedwczesnego podejmowania decyzji. Grupowe podejmowanie decyzji narażone jest również na szereg zachowań pasywnych, ze strony poszczególnych członków grupy, tj. takich które nie służą rozwiązywaniu problemów.
Niemniej jednak proces grupowego podejmowania decyzji odznacza się także zdecydowany korzyściami, do których zaliczamy
wykorzystanie większego potencjału wiedzy
nagromadzenie większej liczby informacji
wywołanie efektu synergii pracy zespołowej
prawdopodobieństwo uzyskania wyższego stopnia akceptacji decyzji
poprawa procesu komunikowania się
uzyskanie jakościowo lepszych decyzji
możliwość weryfikacji większej liczby alternatyw wyboru
możliwość uwzględnienia różnych punktów widzenia, wynikających z wiedzy, wykształcenia, doświadczenia, pozycji w hierarchii stymulują twórczość
Wydaje się, że korzyści grupowego podejmowania decyzji są zdecydowanie większe niż wady tego sposobu rozstrzygania problemów. Korzysta z nich niewątpliwie, forma grupowego podejmowania decyzji jaką są koła jakości.
Symbolem zespołowej pracy w zakresie doskonalenia jakości są tzw. koła jakości. Ich teoretyczne podstawy stworzono po II wojnie światowej w Stanach Zjednoczonych. Twórcą tej idei był Joseph Juran, który proponuje tworzenie zespołów poprawy jakości poczynając od góry firmy. Jednak praktycznie wykorzystana została w Japonii na początku lat sześćdziesiątych. Tym który wprowadził ideę kół w życie był Kaoru Ishikawa. W Japonii pełna nazwa tego typu grup pracowniczych brzmi "quality control circle" (koła kontroli jakości). Początkowo były kołami ludzi studiujących, dopiero później skierowano uwagę na rozwiązywanie problemów przy pomocy opanowanych wiadomości. Celem ich tworzenia w latach pięćdziesiątych było dążenie do podniesienia jakości pracy oraz niezawodność wyrobów.
Koła jakości są w Japonii uważane za podstawowe narzędzie "Employee Solving Problems", części składowej kompleksowego zarządzania jakością. Nazwa ESP jednoznacznie wskazuje na to, że to właśnie pracownicy, a nie kadra kierownicza uczestniczy w rozwiązywaniu problemów. Idea kół zakłada wpływ każdego z uczestników procesu produkcji na jakość produktu finalnego. Co za tym idzie należy dokształcać zawodowo pracowników i tworzyć wśród nich grupy, które poszukiwałyby możliwości polepszenia jakości. Cel tan osiągnięty może zostać na drodze umożliwienia rozwoju zawodowego, stworzenia możliwości podejmowania działań doskonalących jakość na stanowisku pracy (Kaizen) oraz wyzwolenie w pracownikach inicjatywy, chęci do pracy, jak i zwiększenia poczucia własnej wartości.
Koła nalezą do form organizacji adresowanych do każdego pracownika w przedsiębiorstwie, niezależnie od pochodzenia, wieku, wykształcenia i zajmowanego stanowiska pracy. Działają one według konkretnych planów, ustalonych przez członków koncentrujących się wokół takich zadań jak:
podwyższanie poziomu jakości produkowanych wyrobów
obniżka strat i nakładów z tytułu jakości
obniżka kosztów materiałowych
zwiększenie wydajności
zoptymalizowanie wykorzystania parku maszynowego
usprawnienie przepływów informacyjnych
Zadaniom tym ciągle towarzyszy idea przyświecająca rozpowszechnianiu zespołów jakości, która brzmi: NIEUSTANNE POSZUKIWANIE LEPSZEGO SPOSOBU..