Zarządzanie komunikowaniem się w organizacjach
Na wstępie referatu przedstawimy definicje komunikowania się w organizacjach. Jest to dynamiczny i wielokierunkowy system relacji interpersonalnych opartych o przekaz informacji wśród pracowników, jednostek organizacyjnych i ich otoczeniu, zawierających określone wzory tworzenia, przesyłania, interpretowania wiadomości i zasad współpracy pozwalający optymalnie wykorzystać zdolności i umiejętności pracowników oraz osłabiać zachowania które obniżają efektywność systemu organizacji.
Wszystkie interesujące nas procesy organizacyjne zawierają element komunikowania się ludzi. W relacjach przełożeni - podwładni komunikowanie się polega na budowie i doskonaleniu systemu stałego informowania załogi o głównych celach organizacji, aktualnych zamierzeniach kierownictwa oraz o bieżących problemach i kłopotach, a także o pozycji organizacji w jej otoczeniu. Wieloaspektowe informowanie pracowników na temat stanu organizacji jej perspektyw rozwoju, jak również dzieleniu się obawami odnośnie decyzji podejmowanych w stanie małej znajomości przyszłego układu warunków zewnętrznych powoduje, że wytwarza się klimat wzajemnego zaufania pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, a dzięki temu wzrasta motywacja i pozytywne zachowanie pracowników na rzecz organizacji. Dobra komunikacja, polegająca na liczeniu się z załogą, prowadzi do otwarcia się pracowników na sprawy organizacji. Zła komunikacja, ograniczająca się do przekazywania poleceń „z góry w dół” i odbierania meldunków o ich realizacji „z dołu” powoduje, że podwładni „zamykają się w sobie” i obojętnieją na losy organizacji, a zainteresowanie pracą sprowadza się do mechanicznego wykonywania podstawowych obowiązków ze wzrokiem wpatrzonym w zegar.
Można powiedzieć że komunikowanie się kierowników z podwładnymi jest procesem, za pośrednictwem którego realizuje się kierownicze funkcje planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Informacje dostarczane kierownikom są podstawą planowania, plany zaś przekazywane są inny, aby mogły być realizowane. Organizowanie zmusza do komunikowania się z ludźmi w sprawie przydzielanych im zadań. Przewodzenie (motywowanie) wymaga od kierowników porozumienia się z podwładnymi w celu osiągania celów grupowych. Ustne, pisemne i elektroniczne komunikaty są istotną częścią kontroli. Tak więc kierownicy mogą pełnić swoje kierownicze funkcje poprzez komunikowanie się z innymi. Praca z komunikowania się jest zatem podstawą funkcji kierowniczych.
Aby nie dopuścić do utraty łączności kierownictwa z pracownikami i nie wywołać postępującej atrofii więzi informacyjnej, w mądrze kierowanych organizacjach rozwija się i pielęgnuje różnorodne formy „rozmów” z pracownikami, który oprócz tego że służą wymianie informacji, działają sondująco, kojąco i uspokajająco.
Pojęcie komunikacji interpersonalniej obejmuje zarówno komunikacje werbalną jak i niewerbalną. Zachodzą one równocześnie. Informacje wzbogacane werbalnie są wzbogacane przez komunikaty niewerbalne dotyczące znaczenia, intencji czy stanu emocjonalnego mówcy lub słuchacza. Na komunikacje niewerbalną składa się wiele czynników, np. odległości między rozmówcami, w sposób gestykulacji, mimika itp. Wystąpienie sprzeczności między treścią wypowiedzi a przejawami komunikacji niewerbalnej prowadzi do niezrozumienia wypowiedzi lub braku wiary w słowa rozmówcy.
Nieprawidłowa komunikacja pomiędzy kierownictwem a załogą wynika najczęściej z:
obawy przed podzieleniem się informacją , a w związku z tym bojaźni przed utratą wpływów i władzy,
chęci ukrycia niepopularnych decyzji i zamierzeń przed załogą,
braku jasnej wizji i strategii rozwojowej przedsiębiorstwa,
obawy przed niechęcią oraz ewentualnymi zarzutami i pretensjami, a nawet ostrymi atakami ze strony załogi,
arogancji władzy oraz lekceważenia kompetencji i potrzeb informacyjnych pracowników,
autokratycznego stylu kierowania i związanych z nim atrybutów, takich jak np. nadmiar komunikatów w postaci dyrektyw i poleceń „z góry” oraz fałszowania raportów „z dołu” organizacji,
frustracji i niekompetencji kierownictwa w sferze zarządzania, niskiej kultury organizacyjnej i braku tradycji w tym zakresie w przedsiębiorstwie.
M. Armstrong w książce pt. „Jak być lepszym menadżerem” podaje następujące sposoby przełamywania barier w komunikowaniu się:
Dostosuj się do świata odbiorcy.
Staraj się przewidywać wpływ tego, co masz zamiar powiedzieć lub napisać, na odczucia i nastawienie odbiorcy. Dopasuj wiadomość do słownictwa, zainteresowań i systemu wartości odbiorcy. Miej świadomość tego w jaki sposób wiadomość może zostać zniekształcona w skutek przesadów, wpływu innych ludzi i skłonności do odrzucania przez ludzi tego, czego nie chcą usłyszeć.
Wykorzystuj informacje zwrotne.
Upewnij się że otrzymasz od odbiorcy informacje na temat tego, co i w jaki sposób zostało zrozumiane.
Wykorzystuj komunikowanie się twarzą w twarz.
Kiedy to tylko możliwe, staraj się z ludźmi rozmawiać, a nie przekazywać im notatek. W ten sposób otrzymasz informacje o reakcji na rozmówcę. Będziesz miał przy tym sposobność dostosowania lub zmieniania wiadomości w zależności od reakcji na nie. W ten sposób możesz przekazywać informacje w bardziej ludzki i zrozumiały sposób - a to może pomóc w przezwyciężeniu uprzedzeń. Krytyka słowna często bywa bardziej konstruktywna od pisemnej nagany, która zawsze zdaje się być surowsza.
Stosuj poparcie dla swojej argumentacji.
Aby wiadomość została zrozumiana, będziesz niekiedy musiał ją przekazywać na kilka różnych sposobów. Wielokrotnie podkreślaj i wyjaśniaj najistotniejsze punkty.
Używaj prostego, bezpośredniego języka.
To wydaje się oczywiste. Ale wielu ludzi zaśmieca swoje wypowiedzi żargonem, trudnymi słowami i rozbudowanymi zdaniami.
Dopasuj działania od słów.
Skuteczna komunikacja musi być wiarygodna. Niema nic gorszego niż obiecywać złote góry, a następnie nie dotrzymywać obietnicy. Jeżeli mówisz, że coś zrobisz, zrób to. Następnym razem łatwiej ci uwierzą.
Wykorzystuj różnorodne kanały komunikacji.
Niektóre wiadomości muszą być przekazywane w formie pisemnej, po to aby przesłać wiadomość szybko i bez jakichkolwiek zmian. Ale tam, gdzie to możliwe, uzupełniaj przekaz pisemny żywym słowem. I odwrotnie, słowne pouczenie wzmocnione winno być na piśmie.
Staraj się redukować problemy związane z rozmiarami.
Jeżeli możesz, postaraj się zredukować liczbę szczebli kierowania. Zachęcaj w pewnych granicach do komunikowania nieformalnego. Grupuj działania tak, aby ułatwić komunikowanie się w sprawach o wspólnej tematyce.