ROZDZIAŁ 3

KOMUNIKOWANIE SIĘ WERBALNE

ZNACZENIE SŁUCHANIA

Elementy aktywizujące komunikowanie się w biznesie i ich względne proporcje są zróżnicowane tabeli:

Elementy	W ciągu tygodnia w biznesie %	W ogóle %
Czytanie Pisanie Mówienie Słuchanie Razem	18,8 22,7 25,8 32,7 100,0	9 16 30 45 100,0

Jak wynika z zaprezentowanych danych, w obu przypadkach zdecydowaną większość wśród elementów aktywizujących komikowa-nie się stanowi słuchanie. Nie chodzi oczywiście o jakiekolwiek czy pozorne słuchanie, ale o umiejętne, rzeczywiste. Nichols (1957) szacuje, że człowiek przeciętnie wykorzystuje tylko 25% umiejętności słuchania Jego wyniki badan dowodzą, że pracownicy po wysłuchaniu dziesięcio minutowej prezentacji odtwarzają średnio tylko 50% podawanych informacji, a po upływie 48 godzin - 25%.

O ważności umiejętności słuchania w biznesie mogą świadczyć działania w przedmiotowym zakresie realizowane od wielu lat w Stanach Zjednoczonych. W 1948 r. jedna uczelnia (Stepheno College) zaproponowała kurs słuchania dla ludzi biznesu. Przeprowadzony w 1962 r. monitoring tematyki szkoleń wykazał, że na oferowane ponad 50 tys. kursów doskonalących wymowę, nadal tylko kilka dotyczyło słuchania. Od tego czasu takie organizacje, jak: 3M, American Telephone and Telegraphy, General Electric oraz Dun i Bradstreet włączyły kształ­towanie umiejętności słuchania do swych programów szkoleń. Przy­kładowo, z programu poprawy umiejętności słuchania w korporacji Xcrox skorzystało 1,5 min pracowników z 71 tys. przedsiębiorstw, a korporacja reklamowa Sperry zainwestowała ponad 4 min dolarów, by rozreklamować takie przesłanie: „Wiemy, jak ważne jest słuchanie" i przeszkoliła 7 tys. swoich pracowników (Brown, Keller 1962).

Trzeba zauważyć, że umiejętność słuchania cechująca członków organizacji warunkuje m.in. ich produktywność, jakość, rozwój in­dywidualnej kariery, ułatwia zdobywanie wiedzy i informacji. Większy ich zasób ułatwia jednostce radzenie sobie z frustracją, agresją partnera procesu komunikowania się, sprzyja osiąganiu sukcesu zawodowego. Przykładowo, pracownik przedstawia projekt rozwoju nowego produk­tu. Jego zastosowanie ma większą szansę, jeżeli dostosuje propozycję rozwiązania do interesu przedsiębiorstwa i osób, które będą realizować ten projekt. Jeżeli rada nadzorcza chce zmniejszyć koszty w tegorocznym budżecie, to projektodawca może wstrzymać ujawnienie swego pomysłu do przyszłego roku, bądź wyjaśnić, iż znaczna część kosztów nie pojawi się przed zatwierdzeniem nowego budżetu. Natomiast, gdy zainteresowanie dyrekcji kieruje się na tzw. prestiżowe produkty, na które jest mały, lecz lukratywny rynek, wówczas projektodawca może skoncentrować swoje działania na rozwijanie pomysłu tego typu produktu. Podjęcie stosow­nych działań przez pomysłodawcę wymaga wysłuchiwania różnych informacji i umiejętności ich percypowania, rozumienia. Umiejętność słuchania pomaga także w kształtowaniu się współpracy, przyjaźni między członkami organizacji. Natomiast jej brak nie tylko sprzyja nieporozumieniom, ale staje się przyczyną licznych błędów w pracy. Ze względu na nie pracownicy muszą przepisywać pisma, opracowywać od nowa procedury, rozładowywać niepotrzebnie załadunek itp.

Zauważmy, że słuch i słyszenie a słuchanie to nie jest to samo. Słuch i słyszenie są naturalnymi i biernymi elementami w procesie komunikowania się. Słyszenie jest fizycznym odbiorem dowolnych dźwięków. Każdego dnia słyszymy wiele dźwięków, ale słuchamy niewielkiej ich części, pozostałą — ignorujemy. Słyszenie jest procesem automatycznym, przebiegającym pasywnie. Natomiast słuchanie jest świadomym proce­sem wymagającym zwracania uwagi na znaczące dźwięki i ich wy­chwytywanie. Wiąże się z zużywaniem energii. Jej ilość potrzebna do efektywnego słuchania jest różna na innych poziomach słuchania (rysunek 24).

Rysunek 24:

Poziomy słuchania

AKTYWNE I SKUTECZNE SŁUCHANIE; JEGO UWARUNKOWANIA

Słuchanie warunkują czynniki zakłócające i usprawniające. Czynniki zakłócające słuchanie są wielorakie. Można wskazać na te, które wiążą się z: nadawcą, odbiorcą, komunikatami werbalnymi i czynnikami zewnętrznymi wobec partnerów procesu komunikowania się.

Wśród czynników związanych z nadawcą najczęściej wskazuje się na następujące: nieuwzględnianie potrzeb odbiorcy, używanie niezrozumia­łych dla niego słów, stosowanie gwary, niewłaściwe prezentowanie wypowiedzi, brak bądź słabe umiejętności paralingwistyczne, „ubogie" sygnały pozawerbalne, nadużywanie fraz zabarwionych emocjonalnie, np. „Nigdy dobrze nie wykonałeś powierzonego zadania". W obrębie czynników związanych z odbiorcą na ogół podkreśla się: brak umiejętno­ści aktywnego słuchania, brak wytrwałości i dociekliwości, nieumiejętne stosowanie techniki parafrazowania czy nieporadne podsumowywanie treści przekazywanej przez nadawcę, mało wyraźnie demonstrowana „mowa" ciała. Wskażmy również na czynniki związane zarówno z nadaw­cą, jak i odbiorcą. Są nimi: brak pewności siebie, trudności w koncent­rowaniu się, zmęczenie, znudzenie, stres, uprzedzenia. Wśród uwarun­kowań związanych z przekazywanym komunikatem werbalnym najistot­niejszymi są: złożoność wypowiedzi, długie zdania, składające się z wielu podrzędnych, niejednoznaczność określeń, brak bądź zbyt wiele po­wtórzeń. Natomiast w obrębie czynników zewnętrznych wobec part­nerów komunikowania się istotnie ograniczającymi aktywne i skuteczne słuchanie są następujące: nieodpowiednie rozmiary pomieszczenia, jego wystrój i warunki ergonomiczne oraz odległość między nadawcą a odbiorcą. Zwróćmy również uwagę na niektóre zjawiska i procesy osłabiające aktywne i skuteczne słuchanie. Należą do nich: przeładowanie wiadomości, zaabsorbowanie słuchacza prowadzące do osłabienia bądź rozproszenia uwagi, jego podatność na rozkojarzenie myśli, brak umiejętności radzenia sobie ze skutkami szybkości myślenia, przerywanie nadawcy, poddawanie się emocjom, pomijanie istotnych fragmentów w wypowiedzi partnera, lęk przed oceną.

Trudno jest uważnie słuchać, jeżeli co kilka minut dzwoni telefon, „wpadają" pracownicy, by przekazać pilne informacje o tym, że trzeba ocenić projekt nowej linii produkcyjnej. Również zaabsorbowanie pracowników wieloma sprawami zawodowymi i osobistymi nie sprzyja skupianiu się na aktualnym przedmiocie. Nawet jeżeli komunikowanie się członków organizacji w danej sprawie jest dla nich bardzo istotne, to rozmowa telefoniczna z rozgniewanym klientem bądź konieczność odpowiedzi na pytanie zadane przez kierownika, może istotnie zwiększać podatność na rozkojarzenie myśli, a tym samym osłabiać aktywne i skuteczne słuchanie. Owa podatność ujawnia się także wówczas, gdy pracownik ma wadę słuchu bądź pogarsza się jego stan zdrowia.

Zauważmy, że większość ludzi mówi z szybkością 120 słów na minutę, a myśli — cztery, pięć razy szybciej (Smith 1988). Właśnie istniejąca różnica między szybkością myślenia i werbalizowania warunkuje aktywność i skuteczność słuchania, zmniejsza koncentrację uwagi, wyzwala chęć przerwania nadawcy zanim on skończy przekaz. Odbiorca odczuwa nadmiar czasu. Próbuje zatem domyślać się dalszej wypowiedzi nadawcy i chce ją dokończyć. Istotne zatem, dla skutecznego komunikowania się, jest wykorzystanie przez odbiorcę owej przewagi (szybszego myślenia nad werbalizowaniem) do poznania i zrozumienia tego, co przekazuje nadawca i sformułowania planu działania w świetle usłyszanych treści. Przerywanie zatem pracownikowi nadającemu informację może spowo­dować, iż zaprzestanie on komunikowania się, a równocześnie straci szansę wykorzystania otrzymanej wiadomości celem pomyślnego zakoń­czenia rozmowy, rozwiązania trudnego zadania itp. Również łatwość, z jaką pracownik poddaje się emocjom w procesie komunikowania się, może utrudniać rzeczowe rozumowanie, entuzjastyczne akceptowanie bądź zwalczanie poglądów, pomysłów partnera. Istotne jest zatem kontrolowanie emocji.

Zwróćmy jeszcze uwagę na kilka błędnych, choć powszechnych przekonań ograniczających skuteczne słuchanie. Są nimi: odpowiedzial­ność za skuteczne porozumiewanie się ponosi nadawca, słuchanie jest pasywnym działaniem, mówienie ma bardziej oczywiste zalety niż słuchanie, nadawca kontroluje przebieg komunikowania się a odbiorca jest tylko stroną. Do pierwszego przekonania Drucker (1974) ustosun­kowuje się następująco. Nadawca nie informuje, ale wypowiada się dopóty, dopóki nie ma odbiorcy, który go słucha. Nawet dobrze wyrażona myśl jest marnowana, gdy zawiedzie jej odbiorca. Zatem nawet jasne i precyzyjne instrukcje przekazywane przez przełożonego nie ustrzegą przed popełnieniem błędów przez podwładnego, jeżeli w tym czasie myśli on o czymś innym. Najlepszy projekt nowego produktu nie zostanie zrealizowany, jeśli dyrektor nie będzie zainteresowany jego jasną i jednoznaczną prezentacją. Tak więc, nadawca i odbiorca są współod­powiedzialni za dotarcie i zrozumienie informacji. Drugie przekonanie, traktuje proces słuchania jako taki, w którym odbiorca niczym „gąbka" cicho absorbuje informację, instrukcję, opinię o nadawcy. W rzeczywisto­ści jest inaczej. Odbiorca musi zadawać pytania, stosować technikę parafrazowania, by upewnić nadawcę, że go rozumie. Nawet wówczas, gdy odbiorca nic nie mówi, to zaistniała cisza nie powinna być rozumiana jako pasywność odbiorcy. Można powiedzieć tak, by sprzedać Kowal­skiemu to, co on chce kupić, trzeba postrzegać towar jego oczami. Drogą do zrozumienia wizerunku Kowalskiego jest słuchanie tego, co on ma do powiedzenia. Przekazywanie informacji jest trudne, ale chyba bardziej trudne jest słuchanie ich. Ludzie zbyt mało uwagi poświęcają słuchaniu, jak piszą Gamble i Gamble (1987), gdy komunikują się z innymi osobami. Zbyt często przejawiają podejście do komunikowania się typu echo--chamber — jedynie iluzje. Słyszą tylko siebie. Natomiast słuchanie jest czymś więcej niż skupianiem się na rozumieniu.

Wspomniani autorzy akcentują konieczność słuchania za pomocą „trzeciego ucha". Przejawia ono się w koncentracji i intuicji Zwróćmy jeszcze uwagę na to, co pisze Schwartz (1981, s. 78): „Nie uczymy się niczego tylko odczuwając; ale nie ma granic w tym, czego możemy się nauczyć słuchając i zadając pytania". Ponadto akcentuje, że im wyższą pozycję zajmuje pracownik, tym powszechniej nakłania on partnera do rozmowy i monopolizuje słuchanie, im niższą — tym częściej preferuje mówienie. Radzi także, by top menedżerowie więcej czasu poświęcali na słuchanie wypowiedzi pracowników niż na dawanie im rad. Zatem nim podejmą decyzję powinni pytać współpracowników: co o niej myślą?, co mu radzą?, co zrobiliby w takiej sytuacji?

Skuteczne słuchanie warunkują: posiadanie cech dobrego słuchacza, przestrzeganie zasad i przejawianie umiejętności słuchania, znajomość negatywnych skutków nieefektywnego słuchania oraz uskutecznianie czynnego słuchania dzięki opanowaniu sztuki zadawania pytań.

Wśród niezbędnych cech składających się na miano dobrego słu­chacza najczęściej wymienia się następujące: motywy, obiektywizm, cierpliwość, wnikliwość, dokładność, otwartość, wrażliwość, wsparcie i szczerość.

Motywy skłaniające do lepszego, skuteczniejszego słuchania są różnorodne. Wskażmy na niektóre z nich: rozumiem innych i sam jestem rozumiany, poznaję potrzeby innych osób, rozwijam umiejętności uzyskiwania informacji z pierwszej ręki, dostrzegam cele wypowiedzi partnera, racjonalniej rozwiązuję problemy, zyskuję coś interesującego z wypowiedzi innych pracowników, poprawiam umiejętność wydawania poleceń.

Skuteczne słuchanie, jak już wspomnieliśmy, wymaga odpowiednich umiejętności. Są nimi: zwięzłe podsumowywanie wypowiedzi nadawcy w celu sprawdzenia poprawności zrozumienia, ukazywanie szczerego zainteresowania treścią przekazu, unikanie osądzania komunikatów partnera, nieprzerywanie nadawcy, demonstrowanie takiej „mowy ciała", która utwierdza partnera w tym, iż jest słuchany, np. kiwanie głową, uśmiechanie się, koncentrowanie uwagi na słuchaczu.

Czy warto skutecznie słuchać? Odpowiedzią na tak postawione pytanie niech będą przykłady skutków nieefektywnego słuchania: błędne rozumienie procedury, polecenia, podejmowanie niewłaściwych decyzji, utrata klientów, zysków czy szans na awans. Skoro warto, to jaki typ słuchania należy rozwijać?

TYPY SŁUCHANIA

Wprowadzenie

Celem kształtowania umiejętności słuchania powinno się rozwijać następujące typy słuchania: informacyjne, oceniające i empatyczne, nierefleksyjne i refleksyjne (rysunek 26). Każdy z nich cechuje się inną skalą trudności i wymaga wykształcenia i rozwijania określonych umiejętności.

Informacyjne

Słuchanie informacyjne stosujemy po to, by dokładniej zrozumieć dużą różnorodność informacji, np. procedurę wykonywania zadań przekazy waną przez kierownika, potrzeby, oczekiwania klientów. W celu po prawienia umiejętności rozumienia wiadomości informacyjnych można wykorzystać różne techniki:

• unikania przedwczesnego osądzania,

• przejawiania oportunizmu,

• poszukiwania głównych i pomocniczych tez,

• zadawania pytań,

• parafrazowania,

• notowania,

• powtarzania tego, co się usłyszało.

Słuchania informacyjnego nie należy mylić z oceniającym. Przykładowo, błędem jest ocenianie pomysłu bądź zachowania kierownika zanim skończy go wyjaśniać. „No tak, będę musiał penetrować różne dokumenty, by znaleźć dodatkowe informacje". „Przychodzi taki po studiach i myśli, że jest omnibusem".

Informacyjne słuchanie jest szczególnie trudne wówczas, gdy partner ocenia nasze zachowanie. Na ogół nie lubimy krytyki i wówczas ograniczamy się do obrony swoich zachowań. Jednak czy uprawnione jest ich bronienie, jeśli nadawca nie skończył tego, co miał do powiedzenia? Nie jest też pożądane przejawianie oportunizmu podczas słuchania informacji w sytuacji nieinteresującego prezentowania przez nadawcę pomysłu czy prowadzenia nieudanego seminarium bądź niezrozumiałego wykładu. Można w takiej sytuacji poszukać powodów do słuchania, zadając sobie pytania: co trzeba zrobić, by ciekawie zaprezentować po-mysł?, jak nie należy prowadzić seminarium, wykładu?, czy to o czym mówi wykładowca, kierownik, partner, negocjator, ma jakiekolwiek zna-czenie dla mnie? Szukając odpowiedzi na te i inne pytania, można znaleźć dodatkowe informacje. Zadawanie sobie pytań i odpowiadanie na nie w czasie słuchania jest możliwe, bowiem trzy razy szybciej myślimy, niż mówi nadawca.

Ponadto podczas słuchania informacyjnego można ustalać główne pomocnicze tezy poprzez zadawanie pytań nadawcy: „Czy mógłby pan zwięźle określić, które wśród zaprezentowanych przez pana zagadnień są najważniejsze?", „Czy mógłby pan zreasumować?", „Próbuję podsumo-wać to, co pan powiedział o problemach absorbujących nasz dział. Czy mógłby pan je wyraźniej zaakcentować?". Jednak nie zawsze można zadać wprost pytanie nadawcy. Przykładowo, dyrektor podsumowuje roczną działalność przedsiębiorstwa w odświętnie przygotowanej sali. Te infor-macje przekazuje np. trzystuosobowemu audytorium. W takiej sytuacji można sformułować pytanie następująco: „Czyżby chciał nam pan powiedzieć, że tracimy zachodnie rynki — najlepsze dotychczas, dzięki takiej a nie innej pracy działu X?".

Jednak, by słuchanie informacyjne było efektywne powinno być stale doskonalone. Sprzyja temu m.in. rozpoznawanie motywów leżących u podłoża tez sformułowanych przez nadawcę. Przykładowo, pytamy go: Ile jest etapów w przedstawionej procedurze?, jakie one są?, dlaczego klienci są niezadowoleni z danego typu produktu, usługi itp.

Oceniające

Drugim typem słuchania, które powinno się rozwijać jest słuchanie oceniające. Jest ono niezbędne zwłaszcza wówczas, gdy partner stara się nas przekonać. W takiej sytuacji przejawiamy słuchanie oceniające poprzez zadawanie sobie m.in. takich pytań, jak: „Czy potrzebuję ten towar, który próbuje sprzedać partner?", „Czy niezbędne jest tak szczegółowe przekazywanie procedury wykonania zadania, skoro już je realizowałem?", „Jakie są motywy postępowania kierownika?".

Jakie strategie warunkują skuteczne słuchanie oceniające? Sprzyjają mu: uzupełnianie informacji przed oceną danego zadania, produktu, usługi, rozważanie motywów kierownika, podwładnego czy partnera negocjacji, sprawdzanie danych zaprezentowanych przez rozmówcę, pozyskiwanie listów uwierzytelniających partnera oraz analizowanie oddziaływań na emocje partnera.

Uzupełnienie informacji przed oceną danego zadania, produktu, usłu­gi jest szczególnie pożądane przy wszelakiego typu transakcjach kupna--sprzedaży. Wymaga ono unikania przez partnera kształtowania swojej oceny drugiej strony tylko na podstawie opinii kolegów czy przyjaciół.

Rozważanie motywów nadawcy wiąże się z uświadomieniem sobie tego, że argument ma większe znaczenie, gdy przekazująca go osoba nie ponosi osobistego ryzyka w związku z decyzją podjętą przez odbiorcę. Przykładowo, wypowiedź wielu konsumentów, iż nie mają problemów z otrzymaniem części zamiennych do odkurzacza „Zelmer" może być odebrana jako bardziej wiarygodna niż taka sama informacja przekazana przez kierownika odpowiedzialnego za tę sferę obsługi klienta.

Sprawdzanie danych zaprezentowanych przez rozmówcę wymaga zadawania pytań o informacje wspierające jego wypowiedź: „Czy w ogóle takie dane istnieją?", „Dlaczego komputer Pentium jest lepszy od innych?", „Czy sprzedawca wycofuje zapewnienie, że produkt zwróci poniesione koszty w ciągu pół roku?" Jeżeli rozpoznaliśmy już dowody, to winniśmy poznać ich ważność, np.: „Czy sukces programu ruchomego czasu pracy wdrażany w wydziale produkcji mierników o różnych zastosowaniach sprawdzi się w urzędzie miejskim?", „Czy przytoczone przez pana przykłady są reprezentacyjne dla innych sytuacji?", „Czy potrafi pan podać kilka przykładów?".

Listy uwierzytelniające partnera mogą mieć istotną wartość w słucha­niu oceniającym wówczas, gdy są przygotowane przez profesjonalnego doradcę w danej dziedzinie. Trzeba jednak zauważyć, że doradca zachowujący się jak omnibus może znacznie obniżyć wiarygodność nadawcy zamiast ją uwierzytelnić.

Analizując swoje oddziaływania na emocje partnera możemy również usprawniać słuchanie oceniające. Bywa bowiem tak, że reakcje emoc­jonalne są prostą przyczyną podjęcia działania, przejawienia zachowania. Czasami w celu podjęcia racjonalnej decyzji trzeba uciszyć emocje, spokojnie rozważyć i przyjąć logiczną propozycję przekazaną przez nadawcę.

Empatyczne

Istotą słuchania empatycznego jest udzielanie pomocy partnerowi procesu komunikowania się. W tym względzie można stosować kilku strategii:

• zwykłą radę, pamiętając, że nie ma rad uniwersalnych; np.: „Jeżeli byłbym na pana miejscu...", „To może być tak właśnie, jak ja sądzę..";

• analizę problemu za pomocą pytań i udzielenie rad; w tym przypadku pytania nie mogą być subtelnymi pułapkami, np. „Czy kiedykolwiek rozpatrywaliście możliwość darmowych akcji dla nowo zatrudnionych, wysoko wykwalifikowanych specjalistów?", „Dlaczego nie powiedzia-łeś mi o tym problemie?", „Czy ciągle nie możecie zainstalować automatu kontrolującego za pomocą karty identyfikacyjnej, by uniknąć problemu spóźnień, wyjść itd.?"; takie pytania mogą spowodo­wać negatywne następstwa, a nie wsparcie i pomoc; starajmy się zatem formułować pytania pomocnicze typu: „Kiedy zaczął pan narzekać na złe wykonywanie zadań przez kierowaną grupę?", „Ile produktów uległo zepsuciu w wyniku braku prądu? Jaki to stanowi procent?";

• poparcie bądź przywrócenie zaufania, dodanie otuchy poprzez użycie przykładowych zdań: „Wszyscy pracownicy działu popierają twoje stanowisko w tej sprawie...", „Znając twoje umiejętności, wybierzesz najwłaściwsze postępowanie z tym pracownikiem i unikniesz...";

• wypowiedzenie empatycznie zdania połączone z zadaniem pytań, dzięki którym umożliwiamy partnerowi wyładowanie nadmiaru ener­gii oraz pokazujemy mu, iż jest rozumiany, np. „Jesteś zły na szefa, ale obawiasz przeciwstawić się mu. Czy tak nie jest?", „Widzę, że jesteś zagubiony. Nie możesz się zdecydować, czy podjąć to ryzyko i podpisać ten kontrakt na tyle mln zł, czy zrezygnować z tego kontrahenta i zdecydować się na kilku mniejszych?".

Nierefleksyjne

Słuchanie nierefleksyjne przejawia się w demonstrowaniu minimalnych reakcji ustnych typu „uhm", ale nie wiąże się z milczeniem. Poprzez takie słuchanie możemy wyrazić zainteresowanie tematem prezentowanym przez nadawcę czy zrozumienie przekazywanej przez niego wiadomości. Omawiane słuchanie jest szczególnie pożądane wówczas, gdy nadawca przeżywa negatywne emocje, gdy składa zażalenie czy propozycję, gdy ma problemy z zaprezentowaniem osobistych kłopotów czy też wtedy, gdy nic czuje się swobodnie rozmawiając z przełożonym, osobą o wysokim statusie społecznym itp. Unikajmy natomiast słuchania nierefleksyjnego wtedy, gdy partner nie dopuszcza nas do głosu, gdy nie przejawia chęci do wypowiadania się.

Refleksyjne

Słuchanie refleksyjne demonstrujemy poprzez reagowanie werbalne nieoceniające na komunikaty nadawcy. Można je usprawniać, stosując taktykę prośby o wyjaśnienie czy taktykę podsumowywania. Celem pierwszej powinno być uświadomienie partnerowi, iż nie rozumiemy przekazanego komunikatu. Można w tym względzie stosować zwroty: „Nie rozumiem, o co panu chodzi", „Czy mógłby pan wyjaśnić, zinterpretować...". Natomiast celem drugiej taktyki jest dokonanie rekapitulacji treści przekazywanej przez nadawcę oraz sprawdzenie poprawności jej zrozumienia. Jego realizacji służą m.in. następujące zwroty: „Podsumowując wszystko, co do tej pory pan powiedział...", „Proszę mnie poprawić, jeśli się mylę, ale to co usłyszałem, można...".

ZASADY STERUJĄCE SŁUCHANIEM

Aktywne i skuteczne słuchanie wymaga przestrzegania wielu zasad (Brown, Keller 1962, Brześkiewicz 1996, Gamble i Gamble 1971, Karras 1974, Kennedy 1987, Nichols 1957, Schwartz 1980):

• koncentrowania się na osobie, która mówi, zwracając uwagę na wypowiadane słowa, brzmienie głosu, mimikę, gestykulację i układ ciała,

• unikanie przerywania nadawcy,

• nieprzewidywania co partner chce powiedzieć na dany temat,

• nieoceniania informacji przekazywanej przez nadawcę, np. „Mylisz się...", „Robisz duży błąd",

• niedawania rad, bowiem nawet wówczas, gdy są przekazywane w najlepszych intencjach na ogół ograniczają wypowiedzi nadawcy, przeszkadzają mu w pełnym wyrażaniu istotnych treści,

• unikania emocjonalnych reakcji na poglądy partnera, z którymi nic zgadzamy się,

• unikania informowania pracownika o odrzuceniu jego propozycji w momencie, gdy ją składa,

• okazywania przywiązywania znaczenia do tego, co mówi partner,

• przedstawiania, jak rozumiemy nadawcę poprzez powtarzanie włas­nymi słowami tego, co się usłyszało,

• unikania dowcipnych uwag, rozpraszających nadawcę,

• pozwalania partnerowi, by miał ostatnie słowo,

• pomagania nadawcy w słuchaniu poprzez: wyraźne mówienie, pod­sumowywanie co pewien czas przebiegu rozmowy, udzielanie krótkich odpowiedzi na pytania, unikanie „rozmywania" swoich mocnych punktów poprzez wprowadzenie słabych, gorzej udokumentowanych, o mniejszym znaczeniu dla partnera,

• pomagania nadawcy, by poczuł się swobodnie,

• usuwania rozterek,

• przejawianie chęci do słuchania poprzez odpowiednią „mowę ciała",

• wczuwania się w punkt widzenia nadawcy,

• okazywania cierpliwości,

• unikanie demonstrowania „mocnych" reakcji,

• „przechodzenia" spokojnie przez argumenty i krytykę,

• dbania o to, jak się mówi — trzeba mówić wyraźnie i utrzymywać takie tempo, by nie było nużące,

• zmieniania tonu głosu stosownie do etapów wypowiedzi, unikanie zniżania głosu na koniec zdania, bowiem może być niedosłyszane,

• przejmowania odpowiedzialności za przebieg procesu komunikowania się,

• okazywania niekłamanego zainteresowania treścią przekazywaną przez nadawcę,

• poznawania słabych stron swojego słuchania i eliminowanie ich,

• szczerego manifestowania pozytywnego nastawienia wobec partnera,

• unikania pochopnego wnioskowania z wypowiedzi nadawcy,

• okazywania zrozumienia mówiącej osobie,

• unikania oceniania sposobu mówienia i koncentrowania się na wartościowaniu treści wypowiedzi z perspektywy nadawcy; urucha­mianie poprawnej percepcji,

• efektywnego wykorzystywania poznanej już tezy, że myślenie jest szybsze od werbalizowania,

• kontrolowania swoich emocji w sytuacji używania przez partnera zwrotów wyprowadzających z równowagi, np. „Proszę mi nie mówić takich...", „Głowę daję, że...", „To niemożliwe, że...",

• harmonizowania sposobu słuchania ze sposobem mówienia nadawcy,

• unikania zadawania zbyt wielu pytań, w tym zamkniętych.

ROLA PYTAŃ W SŁUCHANIU

Jak już z dotychczasowych refleksji wynika, bycie odbiorcą, słuchaczem przekazywanych informacji nie oznacza konieczności milczenia, a wręcz przeciwnie — osoby, które nie uczestniczą w czynny sposób w słucha­niu, mimo że mają ku temu możliwości, prawdopodobnie faktycznie nie słuchają, a zatem nie odbierają wiadomości tak, jak są one przekazywa­ne przez nadawcę. Usprawnianiu słuchania istotnie sprzyjają zadawane pytania (Adler 1986, Fisher, Ury 1990, Gordon 1991). Umożliwiają one poszukiwanie dodatkowych informacji. Pomagają ustalić, o co chodzi partnerowi, by kształtować dalszy przebieg procesu komunikowania się. Umożliwiają zaktywizowanie wzajemnego zaangażowania partnerów, ułatwiającego zrozumienie ich intencji, pozwalają ujawnić nowe szanse w rozwiązywaniu konfliktów, ułatwiają dojście do podpisania kontrak­tu, demaskują zagrożenia, zamaskowane postawy partnerów, pomagają ocenić rzeczywiste zamiary partnera czy odsłonić możliwości sprzedają­cego. Mogą również zwiększyć prawdopodobieństwo uzyskania ustępstw w danym obszarze negocjacji.

W pytaniach może także zawierać się sugestywne sformułowanie intencji, podchwytliwość mająca na celu ujawnienie oponenta. Pytania niepokoją, ale i inspirują i aktywizują. Ich stawianie może dramatyzo­wać proces komunikowania się między pracownikami, przełożonymi i podwładnymi czy partnerami negocjacji. Umiejętne ich formułowanie może pełnić funkcję perswazyjną, np. „Dlaczego nie ufamy w nasze możliwości takiego usprawniania produktu, by spełniał oczekiwania konsumentów?", „Kto ponosi odpowiedzialność za częste wypadki na oddziale X?".

Umiejętność zadawania pytań jest istotna w procesie komunikowania się w biznesie. Jej przejawianie sprzyja wyzwalaniu wzajemnego zaangażowania partnerów w porozumiewanie się, zrozumieniu swych potrzeb i zamierzeń, ujawnieniu szans czy zagrożeń. Jednak, by uczynić pytania skutecznym narzędziem komunikowania się należy unikać zadawania pytań antagonizujących, „ostrych", „niosących" ze sobą niejasne implikacje, takich pytań, które można łatwo obrócić na naszą niekorzyść, podających w wątpliwość uczciwość drugiej strony. Trzeba powtarzać pytania, na które nie otrzymujemy odpowiedzi bądź była ona niedostateczna. Ponadto należy dbać o styl ich sformułowania i zwracać uwagę na ton głosu podczas wypowiadania pytań oraz nie obawiać się takich, które dotyczą spraw innych osób. Skuteczne zatem wykorzystanie pytań w komunikowaniu się w biznesie wymaga roz­ważenia: jakie pytania wybrać, kiedy je zadawać, jakie mogą one powodować reakcje partnera?

Wśród wielu klasyfikacji pytań prezentowanych w literaturze przedmiotu, stosowanych w badaniach, wskażmy w związku z naszymi rozważaniami tylko na niektóre z nich, uwzględniając następujące kryteria:

• zakres odpowiedzi,

• „panowanie" nad odpowiedziami.

Ze względu na zakres odpowiedzi wyróżnia się pytania: otwarte i rozstrzygające, zamykające odpowiedź — zamknięte. Wśród jednych i drugich znajdują się pytania neutralne i sugerujące.

Pytania otwarte wymagają od odbiorcy, np. pracownika, negocjatora czy dealera przytoczenia szerszej wypowiedzi dotyczącej: potrzeb, pragnień związanych z pracą, cech i zalet składanej oferty, źródeł oporu wobec oczekiwań przełożonego czy partnera negocjacji, opinii drugiej strony czy dotyczących przedstawionych propozycji w negocjowanych obszarach itp. Przykłady pytań otwartych: „Co należy zrobić, by zmniejszyć koszty produkcji wyrobu X?", „Jak można poprawić kondycję naszego przedsiębiorstwa?", „Kiedy możemy podpisać porozumienie?", „Gdzie można ustawić ten komputer, by dwie osoby miały do niego swobodny dostęp?", „Czym winniśmy się kierować, by właściwie roz­dzielić zadania między członków grupy pracowniczej?".

Pytania zamknięte skłaniają jedynie do krótkich odpowiedzi: „tak", „nie". Na pytania zamknięte ex dęfinitione, rozstrzygające, zamykające odpowiedź otrzymujemy mało informacji, np. „Czy wycofa pan swoją reklamację?", „Czy przygotuje pan sprawozdanie na jutro?", „Czy sądzi pan, że słuszna jest polityka finansowa realizowana w naszym przedsię­biorstwie?", „Czy nie zależy panu na awansie?", „Czy nie uważa pan, że ta procedura jest właściwa?".

Ze względu na drugie przytoczone kryterium wyróżniania py­tań — „panowanie" nad odpowiedziami, można wskazać na następujące ich typy:

• ogólne — nie wyznaczają odbiorcy granic i dlatego nie możemy panować nad odpowiedziami, skłaniają one do myślenia co może spowodować zrewidowanie przez adresata własnych założeń bądź zwiększyć jego krytycyzm wobec założeń nadawcy, np.: „Co pan sądzi o...?", „Jak pan to ustalił?", „Dlaczego przyjął pan takie kryteria?";

• bezpośrednie — zawierają pewne granice dla odbiorcy i dlatego nadawca może panować nad odpowiedzią odbiorcy, np.: „Kto może pomóc Kowalskiemu w zorganizowaniu nowego stanowiska pracy?";

• sterowane — zawierają granice i dlatego nadawca może panować nad odpowiedzią adresata, np.: „Czyż nie jest faktem, że...?", „Czyż warto było starać się o te obligacje?";

• służące rozpoznawaniu faktów — partner może panować nad od powiedzią odbiorcy, np.: „Kiedy rozpoczynamy promocję...?", „Co należałoby jeszcze uwzględnić w tym procesie?", „Gdzie winniśmy jeszcze szukać oszczędności?";

• przydatne do poznawania opinii — nadawca może panować nad odpowiedzią adresata, np.: „Czy sądzi pan, że zastosowanie tej procedury...?", „Jak pan myśli, zdążymy wykonać tę partię wyrobów na...?", „Naprawdę uważa pan, że...?";

• szczegółowe — partner może panować nad odpowiedzią odbiorcy, np. „Która godzina?", „Które wyroby przygotowujecie do dystrybucji?"

Zauważmy, że stosowanie negatywnych taktyk zadawania pytań powoduje ujemne następstwa.

Taktyka	Typy pytań	Skutki
Zadawanie pytań wieloznacznych Zadawanie wielu pytań ukierunkowujących Zadawanie pytań podchwytliwych Pytania zaczynające się od słowa: „Dlaczego" Zadawanie pytań następujących po sobie	Jaki jest pana stosunek do tych informatyków? Jak się pani pracuje z kobietami? Czy można pracować w takiej organizacji? Czy nie jest tak, że...? Czyż nie ma pan wrażenia, że...? Czy myśli pan, że...? Czy unika pan wykonywania trudnych zadań? Gdzie pan przebywał w godzinach...? Kiedy ostatnio odniósł pan sukces? Dlaczego przyjął pan takie założenie..., takie parametry? Dlaczego chce pan zmienić usytuowanie przedmiotów w biurze? Dlaczego chce pan ze mną rozmawiać? Czy faktycznie już pan przystąpił do realizacji kolejnego zadania? Czy uda się panuje szybciej zrealizować? Czy to prawda, że będzie pan w najbliższym czasie korzystał z urlopu?	Wzbudzają podejrzliwość nieufność u odbiorcy, wprawiając go w zakłopotanie budzą obawy, przerywają przebieg procesu komunikowania się. Sugerują odpowiedź, którą chciałby usłyszeć nadawca, „odwodzą" odbiorcę od wyrażania stanowiska. Deprymują, wzbudzają za niepokojenie, nadmierną kontrolę odbiorcy. Utrudniają odbiorcy ujawnianie faktycznych przyczyn, wyzwalają usprawiedliwianie się, wywołują zagrożenie. Powodują dezorientację od biorcy. Prowadzą do nie jednoznacznej odpowiedzi. Wywołują dezorientację, bowiem adresat stara się przy pomnieć kolejne pytanie.

Poznaliśmy typy pytań ze względu na to czemu służą, czy można panować nad ich odpowiedziami oraz negatywne skutki stosowania niektórych taktyk zadawania pytań. By jednak rozwijać umiejętność zadawania pytań, jako skutecznej taktyki w trakcie rozmowy kierownika z pracownikiem, pracowników ze sobą, partnerów negocjacji itd., winniśmy też wiedzieć, których sposobów używania pytań należy unikać, a jakie działania podejmować, by przygotować dobre pytania. Winniśmy unikać wykorzystywania pytań, tylko po to, by pokazać, że możemy „usadzić" odbiorcę, że jesteśmy dowcipni, z refleksem itp. Ponadto należy wystrzegać się zadawania pytań kwestionujących rzetelność adresata, dociekliwych, napastliwych — zadawanych w każdym momencie procesu komunikowania się bez baczenia na stosowną okazję.

Wśród działań, które mogą istotnie przyczynić się do przygotowania dobrych pytań można wskazać na następujące:

• organizowanie w grupie pracowniczej, dziale, wydziale brainwritingu na temat pytań, które mogą pojawić się np. podczas rozmowy z przełożonym, podczas negocjacji z partnerami,

• przygotowywanie ewentualnej listy pytań, bowiem w trakcie negocjacji łatwiej nieraz jest przypomnieć dobrze sformułowane pytania niż takie zadać ad hoc partnerowi,

• inicjowanie w procesie komunikowania się przerw celem przemyślenia kolejnych pytań,

• przejawianie wytrwałości w powtarzaniu pytania, jeżeli adresat udzieli niepełnej bądź wymijającej odpowiedzi,

• zachowanie milczenia po zadaniu pytania słuchaczowi.

Poza umiejętnościami zadawania stosownych pytań, unikania stoso­wania destruktywnych dla przebiegu procesu komunikowania się, ważne są również umiejętności reagowania na pytania nadawcy. Wymagają one uwzględniania niektórych reguł zaproponowanych przez Smitha (1988):

• upewniania się o tym, że zrozumieliśmy pytanie,

• zastanawiania się nad odpowiedzią, wykorzystując stosowne zwroty, np.: „Muszę się zastanowić", „Proszę zaczekać, sprawdzę...", „Po­trzebuję chwili do namysłu",

• zwlekania z odpowiedzią, jeżeli nie znamy potrzebnych faktów,

• ograniczania odpowiedzi do minimum,

• przekształcania swojej odpowiedzi w pytanie, by zmniejszyć zakres argumentacji partnera, np.: „Poruszył pan stosowny problem. Wnios­kuję zatem, że poszukuje pan racjonalniejszego rozwiązania or­ganizacji pracy. Czy rzeczywiście o to chodzi?",

• dzielenia wieloczłonowego pytania nadawcy na odrębne,

• jednoznacznego odcinania się od pytań z ukrytym podtekstem, np.: „Nigdy o tym nie słyszałem i nie chcę kogokolwiek posądzać o złe intencje, ale jeżeli chodzi o termin i warunki dostarczania towaru, to mogę pana zapewnić, że...",

• dawania bardzo szczegółowej i konkretnej odpowiedzi na zbyt ogólne pytanie zadane przez partnera,

• dawania bardziej ogólnej odpowiedzi na zbyt szczegółowe pytanie sformułowane przez nadawcę,

• stosowania taktyki odpowiedzi na niepostawione pytanie wówczas, gdy trzeba uniknąć odpowiedzi na niewygodne pytanie, np.: „To jest problem wiarygodności, zaufania. Mogę panu powiedzieć, jak po­stąpiliśmy z klientem, który miał problem z uzyskaniem potwierdzenia wiarygodności przez bank...",

• umożliwiania wypowiedzenia się partnerowi,

• unikania przekształcania swojej odpowiedzi w niekonstruktywną propozycję, np.: „Tak, to prawda. Przejdźmy teraz do rozpatrzenia innego aspektu pana pytania".

TECHNIKA PARAFRAZY

Technika parafrazy jest przeglądem tego, co przekazał nadawca; spraw­dzaniem nadanych wiadomości. Stosując ją, możemy uniknąć potencjal­nych nieporozumień bądź usunąć zaistniałe. Wykorzystując technikę parafrazy, odbiorca nie przekazuje własnej opinii, rady, analizy, a jedynie to, co według niego zawierała wypowiedź nadawcy, np.: „Upewniając się, że dobrze zrozumiałem to, co pan powiedział". Winno się parafrazować istotne wypowiedzi nadawcy. Można stosować następujące zwroly: „Innymi słowy uważasz, że...", „O ile dobrze rozumiem, to...", „Chcesz powiedzieć, że...". Skłaniają one nadawcę do takiej modyfikacji, korekty wypowiedzi, by stała się bardziej zrozumiała i jednoznaczna dla odbiorcy.

Przykład:

Pracownik A: „Wkrótce odchodzę z pracy".

Pracownik B: „Odchodzisz z pracy jutro?"

Pracownik A: „Ależ nie tak szybko. Dopiero za trzy tygodnie".

Sprawnemu i skutecznemu komunikowaniu się sprzyja nie jakakol­wiek, ale efektywna technika parafrazy, tzn. taka, która umożliwia dotarcie do źródła problemu. Przedstawmy przykłady ilustrujące efek­tywną i nieefektywną technikę parafrazy (tabela 10).

Technika parafrazy

Nieefektywna

Efektywna

Kierownik działu produkcji: „Mam problemy z pozyskiwaniem ciekłego azotu.” Dyrektor techniczny: „Nie można dostać płynnego azotu i dlatego nie wykonujecie zaplanowanych zadań". Kierownik działu produkcji: „To właśnie chciałem powiedzieć".

Kierownik działu produkcji: „Mam problemy z pozyskaniem ciekłego azotu, by kontynuować produkcję. To powoduje, że nie wykonujemy zadań". Dyrektor techniczny: „Innymi słowy twój dostawca nie zabezpiecza potrzebnej ilości płynnego azotu". Kierownik działu produkcji: "Dostarcza go, ale nie odpowiada on parametrom". Dyrektor techniczny: „Czyli cała dostawa jest poniżej normy''. Kierownik działu produkcji: „Nie, tylko czwarta część, ale by zastosować z odpowiednimi parametrami, to musimy sprawdzać każde opakowanie". Dyrektor techniczny: „Proszę nie denerwować się i spokojnie przejąć całą dostawę, wykorzystując dobry azot. Wystarczy on, by zrealizować zamówienia do 15 marca. Pozostałą partię zamówień zrobimy później". Kierownik działu produkcji: „Oczywiście".

8

---