1

FUNKCJE
KIEROWNICZE

2

Koncepcja określania funkcji
kierowniczych od dawna była
przedmiotem rozważań wielu
teoretyków. H.Fayol pierwszy
wyszczególnił następujące funkcje
kierownicze:
-przewidywanie,
-organizowanie,
-rozkazywanie,
-kontrolowanie,
-koordynowanie.

3

Inni teoretycy wymieniają ponadto
takie funkcje jak:

doskonalenie personelu,
planowanie,
motywowanie,
sprawy rozwoju,
politykę,
stwarzanie atmosfery pracy.

4

Znane są również i inne podziały

tych funkcji.

5

P. Drucker wymienia następujące:

ustalenie działań,
organizowanie,
motywowanie,
nadzorowanie,
ocenianie pracy,
rozwój badań.

6

A.V. Bernard z kolei proponuje:

utrzymywanie łączności,
zabezpieczenie istotnych usług,
formowanie celów.

7

Generalnie tendencją rozwojową jest
jednak zmiana fayolowskiej funkcji
przewidywania na ściślejsze określenie
„planowanie”, łączenie funkcji
organizowania z koordynacją, wreszcie
zastąpienie funkcji rozkazywania
„pobudzaniem”.

8

Kierowanie określamy jako proces,
dlatego, że wszyscy kierownicy, bez
względu na osobiste uzdolnienia i
umiejętności, podejmują pewne
wzajemnie powiązane działania dla
osiągnięcia pożądanych celów.

9

Planowanie.

10

Powszechnie wiadomo, że w
organizacjach planowanie ma
podstawowe znaczenie, stanowi
niezbędny warunek każdego
racjonalnego działania, a istota jego
polega na przewidywaniu,
kalkulowaniu i dokonywaniu wyboru
optymalnych zadań oraz określaniu
warunków i środków do ich wykonania.

11

Planowanie nie jest zdarzeniem
jednostkowym, o wyraźnym początku i
końcu. Jest procesem ciągłym.

12

Planowanie oznacza posiadanie
ogólnego celu. Kierownicy z góry
obmyślają cele, działania, oparte na
pewnych metodach, czy logice.

13

Możemy mówić o planach
obejmujących nawet kilka lat a także o
planach obejmujących znacznie
krótsze okresy. Te pierwsze są
przygotowane przede wszystkim przez
kierownictwo najwyższego szczebla w
dużych organizacjach.

14

Plan powinien się charakteryzować

dokładnością i elastycznością.

15

Istnieją dwie przeszkody w skutecznym
planowaniu:

niechęć do ustalania planów,
opór przeciw zmianom.

16

Istnieje bezpośrednia więź pomiędzy
planowaniem i kontrolą. Najczęstszą
formą powiązań między nimi jest
preliminarz. Harmonizuje on strategię i
strukturę organizacji, jej kierownictwo i
pracowników oraz zadania do
wykonania.

17

Organizowanie.

18

Klasycznie pod pojęciem
„organizowanie” w teorii zarządzania,
rozumie się budowanie struktury
organizacyjnej przedsiębiorstwa i
podziału pracy między jej członków.

19

Po ustalaniu celów i opracowaniu
planów, programów kierownicy muszą
wdrożyć organizację, która zapewni
sprawne ich wykonanie.

20

Kierownicy muszą umieć ustalić
potrzebny typ organizacji do
zrealizowania danych celów i umieć
wdrożyć taką organizacje.

21

Jednym z wyników procesu
organizowania jest struktura
organizacji, zapewniająca trwałość i
spolegliwość działaniom jej członków,
zapewnia również jej ciągłość.

22

Organizowanie jest procesem ciągłym.
Konieczne jest, zatem okresowe
sprawdzanie poprzednich etapów.

23

Działalność organizatorska ściśle
związana jest z funkcją planistyczną:
tworzą one podbudowę dla
przewodzenia i kontroli a zarazem
normują procesy realizacyjne
(wykonawcze).

24

Przewodzenie

( motywowanie, kierowanie )

25

Przewodzenie z kolei określa, w jaki
sposób kierownicy kierują i wpływają
na podwładnych. Kierownicy muszą w
odpowiedni sposób spowodować by
pracownicy przyczyniali się do rozwoju
organizacji.

26

Zrozumienie motywacji – tego, co
wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje
zachowania ludzi – przez kierowników
jest bardzo ważne, gdyż to oni muszą
ukierunkować motywację podwładnych
tak, by osiągali cele własne i
organizacji.

27

Ponieważ zachowania ludzi są bardzo
różne i niełatwo jest rozróżnić ich
motywacje powstało wiele teorii
motywacji, dotyczących tego, co
kierownik powinien robić, by uzyskać
jak największą efektywność
poddanych.

28

Stosowanie przez kierowników ustaleń
współczesnych teorii motywacji może
prowadzić do wyższej wydajności
pracowników.

29

Richard Steers i Lyman Porter
przedstawili niektóre wnioski
wynikające dla kierowników z
współczesnych teorii motywacji do
pracy:

30

*kierownicy powinni czynnie i
świadomie motywować podwładnych,

31

*nagrody powinny wiązać się z
efektywnością, a nie ze stażem czy
innymi względami,

32

*kierownicy powinni znać własne słabe
i silne strony by podejmować próby ich
modyfikowania u innych,

33

*zadania należy projektować tak, by
stawiały wyzwania i umożliwiały
różnorodność,

34

*kierownicy muszą dostrzegać, że
pracownicy mają różne motywacje i
uzdolnienia,

35

Kontrolowanie.

36

Kontrolowanie tego, co zostało
wykonane to ostatni etap w
klasycznym cyklu organizacyjnym.

37

Funkcja ta składa się z trzech
elementów:

określania mierników efektywności,
pomiaru bieżącej efektywności,
porównaniu jej z wyznaczonymi
miernikami.

38

Kontrola w tym ujęciu to jednak nie
jest końcowa czynność kierownika,
gdyż kontrolować trzeba także etapy
początkowe, jak podział i przydział
zadań, oceną przeprowadzonych
badań analitycznych, ułożenie planu a
wreszcie przygotowanie wykonania.

39

Do czynników powodujących, że
kontrola jest konieczna należą:

zmienne otoczenie,
rosnąca złożoność organizacji,
błędy pracowników,
konieczność delegowania przez
kierowników uprawnień decyzyjnych.

40

Większość kontroli można podzielić na
cztery rodzaje:

kontrolę wstępną,
kontrolę sterującą,
kontrolę akceptującą lub
odrzucającą,
kontrolę końcową.

41

Z nich wszystkich szczególne
znaczenie ma kontrola sterująca, dzięki
której można podjąć dostatecznie
wcześnie działania korygujące by
zapobiec ewentualnym
niepowodzeniom.

42

Ustanowienie systemu kontroli, z
wykorzystaniem instrumentów kontroli
sterującej, obejmuje:

wyznaczenie pożądanych wyników,
ustalenie wskaźników przyszłych
wyników,
ustalenie norm dla tych wskaźników,
ustanowienie sieci informacyjnej i
sprzężeń zwrotnych,
ocenę informacji i działań
korygujących.

43

Przy projektowaniu systemu kontroli
kierownik musi podjąć decyzje
dotyczące:

rodzajów i liczby pomiarów,
tego, kto będzie ustalać normy,
częstotliwości pomiarów,
kierunków sprzężeń zwrotnych.

44

Skuteczny system kontroli musi być
ścisły, aktualny, obiektywny,
elastyczny i realistyczny ekonomicznie
i organizacyjnie.

45

Podstawą funkcji kierowniczych jest
proces komunikowania się,
umożliwiający kierownikom
wykonywanie ich obowiązków.

46

Przewodzenie wymaga od kierowników
porozumiewania się z podwładnymi w
celu osiągania celów grupowych.

47

Przy prowadzeniu organizacji i przy
wykonaniu wszystkich funkcji
kierownicy odgrywają różnorodne role,
czyli zorganizowane zbiory zachowań.

48

Według Henry’ego Mintzberga,
wyróżniamy trzy typy ról
kierowniczych: interpersonalne,
informacyjne i decyzyjne.

49

Wśród ról interpersonalnych
wyróżniamy:

rolę reprezentacyjną,
rolę przywódcy,
rolę łącznika.

50

Role informacyjne to:

rola monitora,
rola upowszechniającego
informację podwładnym,
rola rzecznika.

51

Role decyzyjne:

rola przedsiębiorcy,
rola polegająca na

przeciwdziałaniu zakłóceniom,
rola polegająca na rozdzielaniu

zasobów,
rola negocjatora.

52

Jest to idealny model sprawowania
kierownictwa, model, którego
urzeczywistnienie winno być
przedmiotem dążeń i wysiłków osób
znajdujących się na kierowniczych
stanowiskach.

53

Kierowanie musi być oparte na wiedzy,
jak i również na powołaniu do pełnienia
funkcji kierowniczych.

54

Wszystkie funkcje kierownicze:
planowanie, organizowanie,
przewodzenie, kontrola są potrzebne
dla skutecznego funkcjonowania
organizacji.

55

Funkcje te wzajemnie się przenikają i
splatają tworząc proces zarządzania, w
którym zachodzą zależności
hierarchiczne i funkcjonalne.

56

Poprzez realizację poszczególnych
funkcji kierowniczych, każdy z
kierowników w organizacji ma kontakty
i powiązania z osobami na różnych
stanowiskach w organizacji.

57

Należy również dodać, że kierownicy
muszą planować, organizować,
przewodzić i kontrolować na
wszystkich szczeblach organizacji.

58

Od tego, jak kierownicy wypełniają
swoje zadania, funkcje zależy
skuteczność realizacji celów organizacji
i zaspokojenia przez nią potrzeb
społecznych.

59

Jeśli kierownicy nie wywiązują się
dobrze ze swych zadań, organizacja
nie zdoła realizować swych celów.

60

Bibliografia:

A. Koźmiński, W.Piotrowski
„Zarządzanie-teoria i praktyka”,
Red. H.Mreła „Encyklopedia
Organizacji i Zarządzania”,
A.Stabryła „Funkcje zarządzania”,
J.Stoner, C.Wankel „Kierowanie”,
F.Zoll „Kierowanie załogą”.