PRZYWÓDZTWO W ZARZĄDZANIU

Cele kształcenia

W wyniku opanowania treści programowych przedmiotu słuchacz powinien:

• znać podstawowe teorie przywództwa i źródła władzy w organizacji;

• stosować wybrane techniki motywowania podwładnych;

• stosować metody doboru kadr na stanowiska służbowe;

• stosować procedury opiniowania służbowego podwładnych;

• stosować różne formy i techniki organizatorskie w działalności służbowej;

• stosować zasady delegowania uprawnień oraz przeciwdziałać „strategii blokowania”;

• wykorzystywać podstawowe techniki negocjacji w działalności służbowej;

• przedstawić pojęcie i składniki kultury w organizacji oraz techniki jej diagnozowania;

• umieć efektywnie gospodarować czasem własnym i podwładnych;

• stosować techniki pracy sztabowej.

"Zarządzasz rzeczami, a ludziom przewodzisz."
Grace Hopper, pierwsza kobieta - admirał w Marynarce Wojennej Stanów Zjednoczonych

Literatura:

a) Obowiązkowa

• Armstrong M.,
Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2002.

• Drucker P., Praktyka zarządzania, AE, Kraków 1994.

• Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, MUZA S.A., Warszawa 2000.

• Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa

1996.

• Hopej M., Struktury organizacyjne, Politechnika Wrocławska,

Wrocław 2004.

• Metody i techniki organizatorskie, pod red. J. Skalika, Akademia

Ekonomiczna, Wrocław 2001

• Steinmann H. i Schreyógg G., Zarządzanie, Podstawy zarządzania

przedsiębiorstwem, koncepcje, funkcje, przykłady (wyd. 2),
Politechnika Wrocławska, Wrocław 1998.

• Stoner J., Freeman E., Gilbert D., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997.

b) Uzupełniająca

•Lambert T. Problemy zarządzania. 50 praktycznych modeli rozwiązań, ABC,
Warszawa 2000.

•Laszczak M., Patologie w organizacji, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1999.

•Łucewicz J., Organizacyjne zachowania człowieka, Akademia Ekonomiczna,
Wrocław 1999

• Potocki A., (red.), Zachowania organizacyjne, Wybrane zagadnienia, DIFIN,
Warszawa 2005.

•Robson M., Grupowe rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 2005.

•Sikorski C., Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 2001.

•Zbiegień-Maciąg L., Kultura w organizacji, Identyfikacja kultury znanych firm, PWN,
Warszawa 1999.

•  Bauman, Z ., Państwo i miasto – współczesne przestrzenie lęku.( 2005)

• Ucieczka od Ja i ucieczka od wolności.  (2003) Wielkie pytania psychologii.
 Rozdział 9. Wolność czy konieczność, s.231-255

• Baumeister, R., W poszukiwaniu sensu. Cele, wartości, skuteczność
i samoocena..(1995). Meaning of life. New York: Guilford Press.
Part 1, Chapter 3, The four needs for meaning: an existential
shopping list, s. 29-58

„By dokonać wielkich rzeczy, nie trzeba być wielkim geniuszem,
nie trzeba być ponad ludźmi, trzeba być z nimi.” 

Monteskiusz

„Ludzie nie chcą być zarządzani. Ludzie pragną, aby im
przewodzić. Czy ktoś słyszał o świecie menedżera? Świat
przywódcy, o tak. Przywódca intelektualny, tak. Przywódca
polityczny. Przywódca religijny. Przywódca harcerski. Przywódca
lokalny. Przywódca związkowy, przywódca w biznesie. Oni
przewodzą. Oni nie zarządzają. Zapytaj konia. Możesz przewodzić
mu w drodze do wody, ale nie możesz zarządzić picia. Jeśli chcesz
kimś zarządzać, zarządzaj sobą. Rób to dobrze, a będziesz gotów
przestać zarządzać. Staniesz się przywódcą”. 

Warren Bennis i Burt Nanus

WPROWADZENIE

WPROWADZENIE

WPROWADZENIE

WPROWADZENIE

• Co jest istotą przywództwa?

• Co to znaczy być dobrym przywódcą?

• Jakie funkcje i zadania powinien spełniać

przywódca?

• Co powinno wyróżniać przywódcę spośród

innych osób?

WPROWADZENIE

WPROWADZENIE

• Przewodzić to prowadzić po drodze będąc na

przedzie

• Nadawanie kierunku działaniom innych

• Wywieranie skutecznego wpływu na innych poprzez

własne słowa lub czyny

• Wywoływanie pożądanego zachowania

• Inspirowanie innych, wyzwalanie energii

Przegląd podstaw teorii przywództwa

Przegląd podstaw teorii przywództwa

Przywództwo to zdolność do
podejmowania

pewnych

działań lub tworzenia idei w
określonej

grupie

(organizacji, społeczeństwie),
które

przyciągają

i

koncentrują członków owej
grupy w długim czasie.

Przegląd teorii przywództwa

Ralph M. Stogdill
„ istnieje niemal tyle definicji przywództwa, ile osób próbowało
je formułować”

Przywódcę można porównać do powietrza, którym wszyscy
oddychają,
ale o nim nie myślą, jednak niech go zabraknie a wszyscy
będą się dusić,

tak samo jest z przywództwem,

- gdy go nie ma od razu widzimy
negatywne skutki

Przegląd teorii przywództwa

Przegląd teorii przywództwa

Amitai Etzioni

(ur. 1929):

Przywództwo oznacza taką władzę, która obejmuje opartą na
osobistych właściwościach przywódcy zdolność wywołania u
zwolenników dobrowolnego podporządkowania się w szerokim
zakresie spraw.

Przywództwo różni się od władzy tym, że obejmuje wpływ,
tzn. prowadzi do zmiany preferencji, podczas gdy władza
wywołuje u podwładnych tylko zawieszenie ich
preferencji.

Przegląd teorii przywództwa

Przegląd teorii przywództwa

Daniel Katz

(1903-1998),

Robert L. Kahn

(ur. 1918):

Za istotę organizacyjnego przywództwa
uważamy przyrost wpływu ponad i poza
mechaniczne

podporządkowanie

się

rutynowym poleceniom organizacji.

Przegląd teorii przywództwa

Przegląd teorii przywództwa

Przywództwo jest zatem czymś więcej niż tylko zwykłym
korzystaniem z władzy prawomocnej, opartej w konkretnym
przypadku na miejscu stanowiska pracy w hierarchicznej
strukturze organizacji.

Przywództwo nie jest ograniczone ani do jakiejś
grupy, ani do jakiegoś szczebla w organizacji, a
ponadto nie musi koniecznie – przynajmniej w
teorii – obejmować autoryte-tu formalnego
(autorytetu związanego ze stanowiskiem).

Większość

badań

dotyczących

przywództwa

dotyczy jed-nak osób, którym zostało przyznane
„stanowisko przywód-cze” (a leadership position),
tzn. osób dysponujących wła-dzą prawomocną
dzięki zajmowanemu stanowisku. W jed-nym z
takich badań

Philip Selznick

(ur. 1919) wyróżnił

cztery

podstawowe

funkcje

formalnych

przywódców (formal leaders):

Przegląd teorii przywództwa

Przegląd teorii przywództwa

1.

określenie misji organizacji

2.

przyjęcie rozwiązań (w tym strukturalnych)
za-pewniających realizację misji organizacji
(insti-tutional embodiment of purpose)

3.

zapewnienie spójności organizacji i poparcia
dla niej (defending the organization’s
integrity)

4.

kierowanie konfliktami (ordering of internal
conflict)

Przegląd teorii przywództwa

Przegląd teorii przywództwa

cztery podstawowe funkcje formalnych
przywódców

:

Przewodzić to:

• prowadzić po drodze;

• nadawać kierunek działaniom innych;

• wywierać skuteczny wpływ na innych
poprzez
własne słowa lub czyny;

• wywoływać pożądane zachowania;

Umiejętność inspirowania innych, wyzwalania
energii

Przegląd teorii przywództwa

Przegląd teorii przywództwa

-jako proces:

jest to wykorzystywanie nie polegającego

na przymusie
wpływu do kształtowania celów grupy
lub organizacji,
motywowania zachowań nastawionych na
osiągnięcie tych
celów oraz pomagania w ustalaniu kultury
grupy lub
organizacji;

-jako właściwość:

jest to zestaw cech przypisywany

jednostkom, które są
spostrzegane jako przywódcy

Istota przywództwa

Istota przywództwa

Przywództwo jest jednocześnie właściwością i
procesem

Przywództwo to proces wywierania wpływu na
zadaniowy i społeczny wymiar funkcjonowania
grupy, który ma jej pomóc osiągnąć zamierzony
cel

Przywództwo to proces polegający na
kształtowaniu celów grupy luborganizacji,
motywowaniu zachowań nastawionych na
osiągnięcie tych celów oraz pomaganie w
określeniu kultury grupy lub organizacji

Przywództwo jako proces

Przywództwo jako proces

R. W. Griffin

[Fuji shin, 1997]

1.Planowanie;
2.Decydowanie;
3.Organizowanie;
4.Kierowanie;
5.Oddziaływanie na ludzi, pobudzanie ich do
działania;
6.Kontrolowanie;
7.Badanie i ocena działania ludzi i przebiegu
procesów.

ZARZĄDZANIE

Zakres Funkcje zarządzania Funkcje przywództwa

Decyzje

Planowanie i ustalenie

budżetu

Przydzielanie środków

Wybranie kierunku

Stworzenie wizji

Praca

z

ludźmi

Zatrudnianie

Obsada stanowisk

Nagradzanie

Wydawanie poleceń

Zapoznanie i przekonanie

ludzi do podzielenia tej

samej wizji

Praca

organiz

acyjna

Planowanie

szczegółów,

rozwiązywanie

problemów

Kontrola

monitorowanie

Motywowanie i

inspirowanie

Pomoc ludziom w

podjęciu ryzyka

Rezulta

ty

Porządek,

konsekwentne

działania

Zmiana, innowacja,

PORÓWNIANIE: KIEROWNIE A PRZYWÓDZTWO

– społeczny kontekst przywództwa:

• ludzie;

• władza;

• umiejętność wywierania wpływu;

• wartości moralne;

• osobowość i doświadczenie;

• grupa – wyznawcy lidera;

• więź między liderem a zwolennikami;

• kontekst społeczny.

SKŁADOWE PRZYWÓDZTWA

SKŁADOWE PRZYWÓDZTWA

DWA OBLICZA WŁADZY – [McClellaud]

(1) Negatywna (dominacja i podporządkowanie
„jeżeli ja
wygram to ty przegrasz”).

(2) Pozytywna (troska o cele grupowe, wywieranie

wpływu raczej na rzeczy niż na osoby).

Władza

Władza

• Formalna pozycja
• Zdolność nagradzania
• Zdolność karania
• Kontrola nad znaczącymi zasobami organizacji
• Wiedza (kompetencja)
• Zdolność ogniskowania pozytywnych emocji
• Osobowość
• Posiadanie rzadkich umiejętności

Źródła władzy

Źródła władzy

Źródła władzy

Źródła władzy w organizacji wg Frencha i
Ravena

1. Władza oparta na nagrodach (reward power).

2. Władza oparta na karach lub przymusie (coercive
power).

3. Władza oparta na przepisach (legitimate power)

4. Władza oparta na wiedzy i informacji (expert
power)

5. Władza oparta na identyfikacji (referent
power)

Źródła władzy

Źródła władzy

Rodzaje władzy

Rodzaje władzy

1. Władza prawomocna – władza przyznawana przez

hierarchię

organizacyjną ludziom zajmującym konkretne stanowiska

2. Władza nagradzania – władza udzielania lub cofania

nagród,

takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały,

wyrazy

uznania i ciekawe zadania w pracy

3. Władza wywierania przymusu – władza

umożliwiająca

wymuszenie stosowania się do wymagań przy użyciu

zagrożenia

psychicznego, emocjonalnego i fizycznego

4. Władza przypisywana – przypisywana komuś osobista

władza

oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności

lub

charyzmie

5. Władza ekspercka – osobista władza przysługująca

komuś

z racji posiadanych informacji lub kompetencji

Rodzaje władzy

Instrumenty władzy:

• uprawomocnione żądanie;

• instrumentalne podporządkowywanie się;

• przymus;

• racjonalna perswazja;

• osobiste utożsamianie się;

• apel;

• zniekształcanie informacji.

Instrumenty władzy

Instrumenty władzy

–

mechanizmy obronne w sytuacji wywierania nacisku

• zmniejszenie komunikacji w górę;

• lizusostwo i inne schlebiające reakcje;

•

destrukcyjne

współzawodnictwo

i

rywalizacja;

• uległość i przystosowanie się

• bunt i opór

• tworzenie sojuszów i koalicji

• wycofanie się i ucieczka

Jak ludzie reaguje na władzę?

Jak ludzie reaguje na władzę?

Jak władza działa na leadera?

• koszt czasu

• koszt wprowadzenia w życie

• koszt wyobcowania

• koszt stresu

• koszt zmniejszenia wpływu

•………………………..

Leader

Leader

Czy każdy może być liderem?

Specjaliści mają dość rozbieżne poglądy na ten
temat, ale zgadzają się co do następujących cech:
 

• żywość umysłu

• dojrzałość

• popularność

• głód sukcesu

• pewność siebie

• dobre zdrowie

• inteligencja

• ambicja

• uczciwość

• inicjatywa

• zdolność akceptacji

• siła charakteru

Leader

Leader

J.P. Lewis (USA) w oparciu o wypowiedzi kilkuset członków
zespołów różnych firm i instytucji ustalił listę
najważniejszych cech przywódcy

• umie dobrze słuchać;

• umie kogoś podeprzeć (dodać mu sił, otuchy);

• ma dobre zdolności organizacyjne;

• wyjaśnia nieporozumienia

• zachęca do wzajemnego szacunku;

• jest budowniczym zespołu;

• zna własne możliwości;

• ma poczucie humoru;

• czyści barykady (wyjaśnia zatargi);

Leader

Leader

• wykazuje dobrą zdolność do podejmowania
decyzji;

• jest na bieżąco;

• dzieli się doświadczeniem;

• działa jak bufor na resztę organizacji;

• oferuje widoczne przywództwo;

• ma wiedzę techniczną;

• jest uczciwy i bezstronny;

• wykazuje elastyczność;

• jest otwarty;

• wydaje pełnomocnictwa (upoważnienia);

• jest szczery i godny zaufania;

• wykazuje zrozumienie;

• mobilizuje drużynę (zespół) do dobrej pracy;

• zna mocne strony i słabości członków zespołu.

Leader

Leader

Zdaniem P. Druckera, skuteczny lider w działaniu kieruje się
czterema zasadami:

 Lider to osoba, która posiada zwolenników,

 Przywództwo nie oznacza popularności.
Przywództwo to wyniki działania,

 Lider daje przykład innym,

 Przywództwo to odpowiedzialność.

Leader

Leader

„Heroiczny" obraz przywództwa oparty na przekonaniu
o ułomności ludzi

Lider jest herosem – wybitny mężczyzna (sporadycznie
kobieta), który staje w pierwszych szeregach w czasach
kryzysu..

Tradycyjne wyobrażenie o przywództwie oparte na
założeniu o ludzkiej bezsilności, braku osobistej wizji i
niezdolności radzenia z siłami zmian oraz przekonaniu,
iż tylko niezwykli ludzi - o
osobowości lidera - mogą być środkiem zaradczym na
problemy ludzkości.

Leader

Leader

TRADYCYJNA KONCEPCJA
PRZYWÓDZTWA

1)wiedzą co zrobić z samym sobą;

2) wiedzą co zrobić z ich
podkomendnymi;

3)wiedzą jak wykorzystać komunikacyjne

kanały i środowisko w ramach
organizacji;

4)posiadają holistyczną wizję procesów
zachodzących w organizacji
i społeczeństwie.

Leader

Leader

Efektywni liderzy to ludzie,
którzy:

Lider transakcyjny:

Lider transakcyjny:

- motywuje, prowadzi do ustalonych celów, wyjaśniając
zadania i role;

- jest nastawiony na wymianę z podwładnym na zasadzie: za
wykonanie zadań – nagroda;

- jego swoboda zależy od tego jak go spostrzegają podwładni,
jak
oceniają jego zdolności, kompetencje, itp.;

- opiera się na zaspokajaniu potrzeb niższego rzędu, zgodnie

z regułami uczciwości.

Leader

Leader

- jest nastawiony na zmianę;

-

nie

jest

ograniczony

percepcją

podwładnych,
może działać swobodnie;

- jego przywództwo opiera się na
zaspokajaniu
potrzeb wyższego rzędu, na inspirowaniu
nowymi celami, tworzeniu wizji przyszłej
kultury
organizacyjnej;

Leader

Leader

Lider transformacyjny:

Lider transformacyjny:

Transformacyjne przywództwo różni się i przewyższa
transakcyjne ze względu na to, że:  



cele lidera i zwolenników stapiają się w jedną całość;



wzbudza się u podwładnych oczekiwania poprzez

odwoływanie

się do potrzeb wyższego rzędu (wg

Maslowa – rozwojowych);

 zaangażowana jest cała osoba.

Sugeruje się, że pozytywne skutki transformacyjnego
przywódcy wynikają z tego, iż ten rodzaj liderów:

 

zwiększa świadomość wagi postawionych celów i

środków do
ich osiągania;

 skłania podwładnych do przedkładania interesu
organizacji nad
własny;

 stymuluje i zaspokaja potrzeby wyższego rzędu, nie
regulowane
mechanizmem homeostatycznym.

Leader i przywództwo

Leader i przywództwo

Najczęściej wyróżnia się trzy składniki przywództwa

transformacyjnego:

1. charyzma przywódcy – co prowadzi do

wzbudzania

pozytywnych

emocji

u

podwładnych;

2. wzgląd na ludzi - przejawiający się we

wspieraniu podwładnych;

3. intelektualne stymulowanie podwładnych,

skłaniające ich do innych, nowych sposobów
myślenia o pracy.

Leader i przywództwo

Leader i przywództwo

Komponenty władzy charyzmatycznej:

 Wiara w siebie;
 Wizja;
 Silna wiara w tę wizję;
 Niezwykłe zachowanie;
 Wizerunek agenta zmiany.

Leader i przywództwo

Leader i przywództwo

Przywództwo transformacyjne –

charyzmatyczne

Kompetencje, których można się nauczyć:

1. Umiejętność przeprowadzenia krytycznej oceny sytuacji

i wykrywania problemów;

2. Umiejętności wizjonerskie (włączając w to kreatywne

myślenie);

3. Umiejętności językowe (werbalne) komunikowanie się;

4. Umiejętności sterowania wrażeniem;

5. Umiejętność przydawania władzy (ustalanie ambitnych

celów, usuwanie biurokratycznych ograniczeń).

 

Leader i przywództwo

Leader i przywództwo

Przywództwo transformacyjne –

charyzmatyczne

AUTORYTET

– to wysokie poważanie danego
osobnika
w określonym kręgu osób.

AUTORYTET

AUTORYTET

Autorytet formalny wynika z faktu zajmowania
określonego stanowiska w hierarchii organizacyjnej i
posiadania formalnych insygniów władzy przez
zarządzającego, do których zalicza się:

- ceremonie wprowadzania w urząd;

- publiczne oznaki rangi;

- tytuły i nazwy urzędów;

- pobory i dochody uboczne;

- ograniczenia w dopuszczaniu odwiedzających;

- inne insygnia, np. mundur, samochód służbowy,

gabinet

AUTORYTET

AUTORYTET

• wiedzy zarządzającego,

• umiejętności współżycia z ludźmi,

• uzdolnień,

• taktu,

• walorów moralnych i innych zalet charakteru i
umysłu.

Związek oparty jest na zaufaniu podwładnego
i zwierzchnika. Akceptacja poleceń przez
podwładnych wynika z przekonania o słuszności
otrzymanych poleceń, a nie z obawy przed karą.
Autorytet nieformalny zarządzający musi sobie
„wybudować”.

AUTORYTET

AUTORYTET

Autorytet nieformalny wynika z :

TEORIE PRZYWÓDZTWA: CECH, ZACHOWAŃ, SYTUACYJNE

• Teorie cech: Kim jest przywódca?

• Teorie zachowań: Co robią przywódcy?

• Teorie sytuacyjne: Jak powinny zmieniać się zachowania przywódców
w zależności od sytuacji?

Badania nad przywództwem

Badania nad przywództwem

Elementy składowe przywództwa

Elementy składowe przywództwa

Na ogół w definicjach przywództwa pojawiają się w
różnych interakcjach

trzy rodzaje czynników

które

przesadzają o tym, kto zostanie uznany za
przywódcę :

•

bardziej lub mniej stałe cechy jednostki

•

zmienne zachowania jednostki

•

cechy zwolenników i/lub sytuacji

Założenie:

 niektórzy rodzą się przywódcami, ponieważ posiadają zestaw cech,
których nie można się wyuczyć.

Wniosek:

 istnieje potrzeba rozpoznania ważnych i istotnych cech przywódczych.

Kierowanie zespołami

Kierowanie zespołami

Kierowanie zespołami – Teorie cech

Kierowanie zespołami – Teorie cech

Osobowość

Zdolności

Sprawności społeczne

adaptacyjność

inteligencja

sprawność wciągania do

współdziałania

przystosowanie

rozsądek

zdolności administracyjne

agresywność i

asertywność

umiejętność

sądzenia i

podejmowania

decyzji

umiejętność

współpracowania

zrównoważenie

emocjonalne i kontrola

nad sobą

wiedza

popularność i prestiż

niezależność, brak

tendencji

konformistycznych

płynność werbalna umiejętność nawiązywania

kontaktów

oryginalność i

twórczość

skłonność do partycypacji

przestrzeganie

etycznych zasad

taktowność i dyplomacja

zaufanie do siebie

Kierowanie zespołami

Kierowanie zespołami

Kierowanie zespołami – Teorie cech

Kierowanie zespołami – Teorie cech

Podstawowe wady tego podejścia:

1. Stworzono rozmaite listy cech; trudno było ustalić

wspólne cechy na podstawie wszystkich badań.

2. Cechy były nieprecyzyjnie definiowane i nieprecyzyjnie

mierzone, co mogło być przyczyną p.1.

3. Nie uwzględniano czynników sytuacyjnych w jakich

funkcjonowała grupa, zespół.

4. Nie musi występować prostoliniowa zależność, aby

cecha zasługiwała na wyróżnienie (np. Carter był

jednym z najinteligentniejszych

prezydentów USA, a nie miał najlepszej opinii).

Kierowanie zespołami

Kierowanie zespołami

Kierowanie zespołami – teorie cech

Kierowanie zespołami – teorie cech

Przywództwo autokratyczne –

lider sam podejmuje

wszystkie

decyzje i mówi podwładnym (członkom), co mają robić.

Przywództwo demokratyczne –

lider wraz z podwładnymi

(członkami) omawia problemy, zadania i wspólnie podejmują

decyzje.

Przywództwo liberalne - laissez-fair –

lider nie kieruje

grupą, pozwala członkom robić to, co chcą.

Kierowanie zespołami

Kierowanie zespołami

Kierowanie zespołami – teorie dotyczące zachowania

Kierowanie zespołami – teorie dotyczące zachowania

Styl
Wymiar

autokratyczn

y

demokratyczny

laissez-fair

Ilość

wykonanej
pracy

najwyższa,
jakość niezbyt
wysoka,
przerywano

pracę

mniejsza, niż w
grupie
autokratycznej,
wyższa jakość,
produkty
oryginalne

grupa o
najniższej
wydajności

Stosunki
wewnątrz

grupowe

wystąpiła:
 agresja
apatia

oparta na
przyjaźni między

członkami grupy
życzliwość

tworzyły się
nieformalne

struktury

Zadowolen
ie
członków

grupy

wysoki stopień
niezadowoleni
a

wysoki stopień
zadowolenia

negatywny
stosunek do
tego stylu

kierowania

Skutki funkcjonowania poszczególnych typów liderów wg. Miki

Kierowanie zespołami – teorie dotyczące zachowania

Kierowanie zespołami – teorie dotyczące zachowania

Badania w Ohio.

Inicjowanie struktury – to stopień w jakim przywódca

określa strukturę własnej roli i roli każdego z podwładnych

w dążeniu do osiągania zamierzonego celu. Przydziela

zadania, oczekuje i kontroluje ich poziom wykonania, dba o

dotrzymywanie terminów – czyli organizuje pracę

podwładnych.

 

Wspieranie – to stopień w jakim dana jednostka odnosi się

z zaufaniem i szacunkiem do podwładnych i uwzględnia ich

uczucia. Przełożony zajmujący wysokie miejsce na tym

wymiarze wykazuje troskę o komfort podwładnych, o ich

dobrobyt, pozycje i zadowolenie; pomaga im. Jest przyjazny

i dostępny, traktuje podwładnych jako równych sobie.

Kierowanie zespołami

Kierowanie zespołami

Kierowanie zespołami – teorie dotyczące zachowania

Kierowanie zespołami – teorie dotyczące zachowania

Badania w Michigan.

Orientacja na produkcję – czyli kładzenie nacisku na
techniczne i zadaniowe strony pracy; główną troską
kierowników zachowujących się w ten sposób jest
wykonanie zadań a pracownicy są traktowani jako środek
do tego celu.

Orientacja na pracowników – czyli kładzenie nacisku na
dobre stosunki międzyludzkie w zespole, kierownicy tego
typu wykazywali zainteresowanie potrzebami podwładnych.

Kierowanie zespołami

Kierowanie zespołami

Kierowanie zespołami – teorie dotyczące zachowania

Kierowanie zespołami – teorie dotyczące zachowania

Podsumowanie:
1. Wyróżniono 5 typów kierowania (siatka

kierowania Blake’a i Mountona)

1.1 kierowanie zubożone

1.9 kierowanie klubowe

9.1 kierowanie autorytarne

5.5 kierowanie
zrównoważone

9.9 kierowanie zespołowe
lub demokratyczne

Kierowanie zespołami – teorie dotyczące zachowania

Kierowanie zespołami – teorie dotyczące zachowania

Podsumowanie cd.

2. Nie udało się ustalić w sposób systematyczny

związków między stylem zachowania
kierowników a efektywnością grupy;

3. Bardziej stabilne wyniki uzyskano, gdy

sprawdzono wpływ stylu na morale
pracowników.

Kierowanie zespołami – teorie dotyczące zachowania

Kierowanie zespołami – teorie dotyczące zachowania

Teorie sytuacyjne lub modele warunkowe:
• Model Herseya i Blancharda
Założenie:

 dwa czynniki decydują o efektywności kierowania:

- styl kierowania (nastawienie na ludzi i na zadanie)
- zmienne sytuacyjne (dojrzałość)
Dojrzałość podwładnych: stopień zdolności niezbędnych do
wykonania zadań i poziom motywacji do realizacji zadań.

Wniosek:

Jeżeli podwładni cechują się wysokim poziomem dojrzałości, to

odpowiednim stylem kierowania jest styl partycypacyjny. Przy niskim

poziomie dojrzałości – styl nastawiony na zadanie.

Kierowanie zespołami – podejście sytuacyjne

Kierowanie zespołami – podejście sytuacyjne

W zależności od poziomu kompetencji
pracownika w wykonywaniu zadań
(mała lub duża) oraz od siły jego
zaangażowania (chwiejna lub silna
motywacja) przywódca wybiera
najodpowiedniejszy do danej sytuacji
styl z czterech stylów kierowania
stanowiących kombinację zachowań
dyrektywnych i wspierających.
Są to:
Styl dyrektywny (Directing)
Styl prowadzący (Coaching)
Styl wspierający (Supporting)
Delegowanie (Delegating)

Teorie sytuacyjne lub modele warunkowe:
• Model Fidlera
Założenie:

- istnieją dwa style kierowania:

- nastawiony na pracowników
- nastawiony na zadanie

- Czynniki determinujące stopień wywierania wpływu:

- stopień zaufania do lidera
- struktura zadania
- prawomocność władzy lidera

Kierowanie zespołami – podejście sytuacyjne

Kierowanie zespołami – podejście sytuacyjne

Wnioski: lepsze efekty uzyskuje lider:

Nastawiony na zadania

- ustrukturyzowanie zadania

- zadanie nie

jest jasne

- wysokie zaufanie

- brak

zaufania

- silna władza

- słaba władza

Nastawiony na pracowników

- zadania średnio jasne

- zaufanie na średnim poziomie

- władza na średnim poziomie

Kierowanie zespołami – podejście sytuacyjne

Kierowanie zespołami – podejście sytuacyjne

Teorie sytuacyjne lub modele warunkowe:
Teoria ścieżki do celu Roberta House’a
Założenia:

• cztery rodzaje zachowań przywódczych:

Przywódca dyrektywny - powiadamia czego oczekuje, programuje pracę,

udziela wskazówek (inicjuje strukturę wg Ohio)
Przywódca wspierający – przyjazny, wykazuje troskę o potrzeby podwładnych.
Przywódca partycypacyjny – zasięga opinii podwładnych, dopuszcza ich do

decyzji.
Przywódca nastawiony na osiągnięcia – wyznacza trudne cele, wymaga

wysokiej efektywności.

• czynniki charakteryzujące podwładnych

Uzdolnienia

      Umiejscowienie kontroli

Potrzeby i motywy

Kierowanie zespołami – podejście sytuacyjne

Kierowanie zespołami – podejście sytuacyjne

Teorie sytuacyjne lub modele warunkowe:
Teoria ścieżki do celu Roberta House’a
Założenia:

 czynniki charakteryzujące środowisko pracy.

Zadanie realizowane przez podwładnych
Autorytet formalny
Grupa robocza.

Wniosek:

Efektywność i zadowolenie zespołu są większe jeżeli kierownik
dopełnia to czego brakuje podwładnym lub czego brakuje w

sytuacji.

Kierowanie zespołami – podejście sytuacyjne

Kierowanie zespołami – podejście sytuacyjne

Teorie sytuacyjne lub modele warunkowe:
Normatywna teoria decyzji (model Vrooma i Yettona)

Kierowanie zespołami – podejście sytuacyjne

Kierowanie zespołami – podejście sytuacyjne

Styl decyzji

Definicja

AI

Lider sam podejmuje decyzję.

AII

Lider prosi podwładnych o informację,
jednak decyzję podejmuje sam.

Podwładni

mogą być informowani o

sytuacji lub nie.

KI

Lider informuje poszczególnych podwładnych
o sytuacji oraz prosi o informację i ocenę.

Podwładni nie spotykają się jako grupa,

a lider

sam podejmuje

decyzję.

KII

Przywódca i podwładny spotykają się jako

grupa dla omówienia sytuacji, jednak decyzję
podejmuje lider.

GII

Przywódca i podwładni spotykają się jako grupa
dla omówienia sytuacji, decyzję

podejmuje

grupa.

A = styl autokratyczny; K= styl konsultacyjny; G = styl grupowy

W modelu zakłada się sekwencyjny proces

decyzyjny,

w którym przy pomocy 7 pytań – filtrów

zmniejsza się zbiór możliwych decyzji

• Czy istnieją takie wymagania jakościowe, że

przypuszczalnie istnieje jedno najlepsze rozwiązanie?

• Czy mam dostateczną ilość informacji aby samodzielnie

znaleźć jakościowo bardzo dobrą decyzję?

• Czy problem jest ustrukturalizowany?
• Czy ważna jest akceptacja decyzji przez

współpracowników dla efektywnej jej realizacji?

• Jeśli sam zadecyduję to czy decyzja będzie akceptowana

przez współpracowników?

• Czy współpracownicy zgadzają się z celami organizacji,

które powinny być osiągnięte za pomocą rozwiązania
tego problemu?

• Czy jest możliwe, aby pomiędzy współpracownikami

powstał konflikt dotyczący tego, jakie rozwiązanie
problemu preferować?

Pytania – filtry:

Normatywna teoria decyzji (model Vrooma i Yettona)

Normatywna teoria decyzji (model Vrooma i Yettona)

N

N

T

T

A

B

C

D

E

F

G

A I, A II, K I

K II, G I

A I, K I,
K II, G I

A I, K I
itd.

T

N

T

N

T

N

T

N

N

T

T

N

T

N

T

N

Gdy w końcowej fazie nadal mamy wybór kilku stylów to:

- gdy masz czas, wybieraj zawsze styl najbardziej

demokratyczny

z wszystkich możliwych,
- gdy nie masz czasu, to wybierz styl najbardziej

autokratyczny.

Normatywna teoria decyzji (model Vrooma i Yettona)

Normatywna teoria decyzji (model Vrooma i Yettona)

ZMIENNE SYTUACYJNE:

• Kultura organizacji

• Oczekiwania i zachowania osób w organizacji:
- przełożonych
- kolegów
- podwładnych

• Cechy kierownika

• Wymagania, zadania

Determinanty skuteczności stylu przewodzenia

Determinanty skuteczności stylu przewodzenia

Uwzględniając kwalifikacje podwładnych (ich wiedzę,
umiejętności, doświadczenie) przywódca dostosowuje swoje
działania do kwalifikacji i przygotowania zawodowego
podwładnych. Im niższe kwalifikacje, tym częściej sprawdza się w
praktyce styl autokratyczny. Jeśli kwalifikacje pracowników są
wysokie odpowiedniejszy będzie styl demokratyczny.

Osobowość pracowników to kolejny czynnik, który należy rozważyć
przy wyborze stylu kierowania. I tak osoby samodzielne, ambitne,
angażujące się i chcące przejmować odpowiedzialność za swoje
decyzje, działają zwykle bardziej efektywnie pod kierownikiem
demokratą. Natomiast osoby szukające oparcia i mające kłopoty z
podejmowaniem decyzji uzyskują najczęściej lepsze efekty podlegając
autokracie. Kierownik powinien mieć umiejętność rozpoznania
oczekiwań swoich pracowników w tym zakresie.

Determinanty skuteczności stylu przewodzenia

Determinanty skuteczności stylu przewodzenia

Charakter zadania (w połączeniu z kwalifikacjami pracownika)
powinien być czynnikiem, który wskazuje jaki styl będzie zastosowany.
Stwierdzone prawidłowości są następujące:

•zadania twórcze, nierutynowe, które nie mają jasno sprecyzowanego
celu wymagają zazwyczaj demokratycznego podejścia

•prace odtwórcze, raz zaprogramowane i powtarzalne, np.
montażowe przede wszystkim kontrolnego

W pracach wykonywanych zbiorowo, gdzie osoby wykonują te same,
ale niezależne od siebie zadnia, np. kopanie rowów – najwłaściwszy
jest autokrata, a gdy pracownicy pracują wspólnie nad jednym
zadaniem, np. opracowanie projektu demokrata.

Determinanty skuteczności stylu przewodzenia

Determinanty skuteczności stylu przewodzenia

Dodatkowy czynnik wpływający na efektywność stylu kierowania
to stopień ryzyka i koszty związane z możliwością
powstawania zakłóceń.

W sytuacjach obciążonych wysokim ryzykiem i zagrożeniem
bardziej wskazany jest styl autokratyczny, gdyż szybko redukuje
napięcie, o powodzeniu decyduje tutaj szybkość
podejmowania decyzji.

Z praktycznego punktu widzenia przy wyborze stylu kierowania,
niezależnie od własnych preferencji, nie należy ignorować
kultury organizacyjnej i czynników społecznych.
Na styl naszego przywództwa wpływa cały szereg
uwarunkowań zewnętrznych, począwszy od kultury a
skończywszy na pewnych modach.
W miarę rozwoju zespołu, integrowania i nabywania przez jego
członków nowych umiejętności przywódca powinien zmieniać
swoje podejście, zgodnie ze wskazaniami ewolucyjnego modelu
przywództwa autokratyzm ustępuje demokracji.

Determinanty skuteczności stylu przewodzenia

Determinanty skuteczności stylu przewodzenia

Uwzględniamy styl przełożonego, czyli powielamy zachowania
naszego bezpośredniego zwierzchnika, chcąc m.in. uniknąć kary.

Styl działania dopasowywany jest również do sposobów
przywództwa preferowanych przez kolegów zajmujących te
same pozycje – harmonizujemy z ich oczekiwaniami, wpisując
się w klimat organizacyjny.

Determinanty skuteczności stylu przewodzenia

Determinanty skuteczności stylu przewodzenia

Według Arystotelesa, dobry przywódca musi posiadać:

• ethos,

• pathos,

• logos.

Ethos - to jego charakter moralny,

Pathos - to jego zdolności do wzbudzania uczuć, do
wpływania na
emocje ludzi.

Logos - jego umiejętność wyznaczania istotnych
powodów do działania, do pobudzania umysłów
ludzi.

Koncepcje cech przywódczych

Koncepcje cech przywódczych

Poszukiwanie cech przywódczych.

Behawioralne podejście do przywództwa.

Koncepcje cech przywódczych

Koncepcje cech przywódczych

1. nastawienie na współpracę;

2. kreatywność;

3. świadomość konieczności ciągłego

uczenia się;

4. działanie z wizją;

5. przestrzeganie zasad.

W badaniach nad przywództwem, przeprowadzonych przez
AchieveGlobal, wyróżniono pięć cech potrzebnych przywódcom do
osiągnięcia sukcesu zawodowego i osobistego:

1.Nastawienie na współpracę
Przywódcy dobrze wiedzą o tym, że najlepsze plany i produkty
powstają w wyniku działań zespołowych. Dlatego szanują opinię
innych osób na temat swoich koncepcji i zależy im na ocenie
zgłaszanych przez siebie propozycji. Jest dla nich oczywiste, że
choć współpraca wymaga czasu i wysiłku, to motywuje ludzi
do działania i dawania z siebie tego, co najlepsze.

2. Kreatywność
Liderzy zdają sobie sprawę z tego, że zawsze istnieją nowe,
różnorodne
sposoby działania. Dlatego starają się być innowacyjni i
wykorzystują
nadarzające się okazje do wprowadzenia w życie swoich
pomysłów.
Rozwiązują problemy i likwidują wszelkie przeszkody, które
utrudniają im
realizację planów.

PIĘĆ CECH PRZYWÓDCZYCH

PIĘĆ CECH PRZYWÓDCZYCH

3. Kompetencje i kwalifikacje
Przywódcy rozumieją, że tylko połączenie umiejętności
technicznych,
koncepcyjnych i interpersonalnych pozwala osiągać dobre
wyniki. Uczenie
się jest dla nich procesem trwającym całe życie. Dlatego nie
unikają
trudnych zadań i wyzwań, starając się cały czas doskonalić swoje

kompetencje i kwalifikacje.

4. Działanie z wizją
Przywódcy mają klarowną wizję tego, co zamierzają osiągnąć

w przyszłości dla siebie, swoich podwładnych i
współpracowników.
Potrafią zaangażować ich w tworzenie planów, które w
przyszłości
przyniosą konkretne korzyści całej grupie. Inspirują innych i
zachęcają do
uczestnictwa we wspólnych działaniach oraz brania
odpowiedzialności za
realizację celów i wyników.

5. Przestrzeganie zasad
Przywódcy wyznają wartości organizacji i postępują zgodnie z
nimi.
Wiedzą, że ich reputacja oraz to, w jaki sposób są postrzegani,
ma
znaczenie dla ich własnego sukcesu oraz sukcesu grupy.

PIĘĆ CECH PRZYWÓDCZYCH

PIĘĆ CECH PRZYWÓDCZYCH

PIĘĆ CECH PRZYWÓDCZYCH

Najistotniejsze cechy w edukacji dla bezpieczeństwa i przywództwa:

• stanowczość;

• zdecydowanie;

• zdolność do darzenia zaufaniem innych;

• umiejętność podporządkowania przewodzonych i
podwładnych;

• pewność siebie i oddziaływanie na otoczenie;

• obiektywizm w sądach;

• zdolność do planowania i organizowania działań;

• optymizm;

• gotowość do podejmowania inicjatywy;

• zdolność do konsolidacji przewodzonych;

• biegłość profesjonalna;

• odporność na stres;

• umiejętność efektywnego wykorzystania własnych sił i
środków.

Koncepcje cech przywódczych

Koncepcje cech przywódczych

Zdaniem N.Dixona dobrego dowódcę charakteryzują następujące przymioty:

1) profesjonalizm w wykonywaniu zadań służbowych oraz lojalność i poszanowanie podwładnych;
2) niekonwencjonalność, kierowanie się w działaniu logiką, zasadą funkcjonalności
i efektywności, niechęć do bezkrytycznego trzymania się tradycji;
3) potrzeba osiągnięć, dążenie do zdrowej rywalizacji, umiejętność podejmowania ryzyka;
4) umiejętność przeciwstawienia się przełożonym w sprawach, w których nie mają racji;
5) zdolność adekwatnej oceny podwładnych, przedkładanie ich fachowości ponad respektowanie
regulaminu;
6) niechęć do niepotrzebnego wykorzystywania sił podwładnych i posługiwania się nimi
w wykonywaniu niepopularnych rozkazów;
7) zainteresowanie życiem i problemami podwładnych, chętne przebywanie w ich gronie;
8) niechęć do luksusu, pompy i rytuałów;
9) otwartość intelektualna;
10) docenianie przeciwnika;
11) zdolność dostosowania się do nowych sytuacji i podejmowania decyzji w zmieniających się
warunkach;
12) zdolność do empatii i odwzajemniania uczuć;
13) dojrzała heteroseksualność;
14) adekwatna ocena przeżywanych niepowodzeń i odnoszonych sukcesów;
15) aktywność, witalność, brak zahamowania do okazywania agresji w walce;
16) pogodne usposobienie, poczucie humoru;
17) niezabieganie o awanse, odznaczenia i pochwały.

IDEALNY DOWÓDCA

IDEALNY DOWÓDCA

1.Zdolności personalne, do których zalicza się

zdolność:

• do doskonalenia samoświadomości,

• do kierowania stresem,

• do twórczego rozwiązywania problemów.

2. Umiejętności interpersonalne:

• umiejętności komunikowania się (szczególnie

efektywnego słuchania

i mówienia),

• umiejętność powiększania własnej wiedzy,

• umiejętność motywowania innych,

• umiejętność kierowania konfliktem.

Bibliografia

Zarządzanie, teoria i praktyka, Pr. zbior. pod red. A. K. Koźmiński, W.

Piotrowski,

Griffin R.W. , Podstawy zarządzania organizacjami, PWN. Warszawa

2004.

Cechy dobrego przywódcy

Koncepcje cech przywódczych

Koncepcje cech przywódczych

Jako specyficzne cechy przywódcy wymieniane są:

• inteligencja społeczna (praktyczna) - umiejętność
emocjonalnego radzenia
sobie w różnych sytuacjach;

• sprawność intelektualna - kreatywność i otwartość na
doświadczenie;

• silny układ nerwowy, odporność na stres i frustracje;

• stabilność emocjonalna i samokontrola emocji;

• silna motywacja wewnętrzna - przejawiająca się wytrwałości i
konsekwencją
w działaniu;

• „asertywność” - planowanie i podejmowanie działań, które
uwzględniają
interesy pracowników;

• ekstrawersja, której towarzyszy pragmatyzm oraz
makiawellizm (ale tylko przy
realizacji ważnych zadań).

Koncepcje cech przywódczych

Koncepcje cech przywódczych

M. Herman – wizje przywództwa:

 pasterz – koncepcja skupiająca się na cechach
(legenda
o pasterzu szczurołapie – wpływ na ludzi,
czarowanie)

 kupiec – teorie przywództwa jako odmiana
transakcji i wymiany,
uświadamianie potrzeb, uświadamianie, że on je
zaspokoi

 walka zbrojna – teorie kładące nacisk na
społeczne i sytuacyjne
uwarunkowania przywództwa – reakcje na zmiany,
wybieramy
przywódcę takiego jaki jest potrzebny TERAZ

 marionetka – atrybucyjne teorie przywództwa –
zwolennicy
lidera manipulują liderem aby zrealizować swoje
cele

Wizje przywództwa

Wizje przywództwa

PRZYWÓDZT

WO

CECHY

ZACHOWANIA

SYTUACJE

Wizja
Nadzieja
Wiedza
Odpowiedzialnoś
ć
…………………

Wizja
Nadzieja
Wiedza
Odpowiedzialnoś
ć
…………………

Etyczne
Estetyczne
Sprawiedliwe
Ekologiczne
………………..

Etyczne
Estetyczne
Sprawiedliwe
Ekologiczne
………………..

Powstanie
(narodziny)
Rozwój
Stabilizacja
Degradacja

J.A.F Stoner, Ch. Wankel,
Kierowanie, W-wa, 1996, s. 383

Podsumowanie

Podsumowanie

Wnioski z przedstawionych koncepcji są
następujące:

 nie istnieje jeden uniwersalny
styl kierowania efektywny
w każdej sytuacji

nie ma przepisu na sukces
przywódcy

Podsumowanie teorii przywództwa

Podsumowanie teorii przywództwa

• Interakcje „twarzą w twarz”
• Cel
• Normy
• Poczucie odrębności
• Struktura (formalna i nieformalna)

Grupa

Grupa

Typy Grup

•

Jednorodne –zróżnicowane

•

Stabilne – niestabilne

•

Małe – duże

Grupa

Grupa

Procesy grupowe:

•

Konformizacja (ujednolicanie)

•

Facylitacja społeczna

•

Próżniactwo społeczne

•

Deindywidualizacja

Grupa

Grupa

FAZY ROZWOJU GRUPY (Tuckman)

1. Kształtowanie się (forming)
2. Burza, opór (storming)
3. Normalizacja (norming)
4. Wykonanie (performing)

Grupa

Grupa

WPŁYW GRUPY NA JEDNOSTKĘ

• Facylitacja społeczna

• Próżniactwo społeczne

• Konformizm

Grupa

Grupa

Uwarunkowania konformizmu

• Wielkość grupy
• Skład grupy
• Jednomyślność grupy
• Atrakcyjność i ważność grupy dla jednostki
• Cechy osobowe jednostki
• Samoocena
• Płeć

Grupa

Grupa

Władza liniowa, sztabowa, funkcjonalna.

Władza liniowa, sztabowa, funkcjonalna.

•WŁADZA LINIOWA
– to władza kierowników bezpośrednio odpowiedzialnych wg
linii
podporządkowania za osiąganie celów organizacji.

•WŁADZA SZTABOWA
– to władza osób i grup ludzi służących kierownikom
liniowym radami
i świadczących na ich rzecz usługi.

•WŁADZA FUNKCJONALNA
– to prawo sprawowania kontroli przez członków zespołów
sztabowych nad
czynnościami innych działów odpowiednio do zakresu
odpowiedzialności
tych zespołów.

Rozpiętość kierowania to liczba komórek organizacyjnych
bezpośrednio podległych wyższemu szczeblowi hierarchicznemu

Struktura smukła

Struktura

płaska

jako kryterium oceny struktury organizacyjnej

Rozpiętość kierowania

Rozpiętość kierowania

Dowódca

Dowódca

Dowódca

Dowódca

Dowódca

Dowódca

Dowódca

Dowódca

Dowódca

Dowódca

Dowódca

Dowódca

Dowódca

Dowódca

Struktura liniowa

Struktura liniowa

Wady i zalety

Wady i zalety

:

:

TYP struktury

Zalety

Wady

Liniowa

1. J ednoosobowe kierownictwo

2. J ednolitość kierownictwo

3. Ściśle określona

odpowiedzialność

1. Brak kompetentnej rady w

warunkach szybko zmieniających

się warunków

2. Sprzyjanie autokratywnemu

stylowi zarządzania

3. Długie drogi przepływu informacji

4. Ograniczenie inicjatywy na

poziomie niższych szczebli

5. Sztywność decyzyjna

6. Spiętrzenie kierowania

Struktura liniowa

Struktura liniowa

Zalety

-wysoka specjalizacja zespołów

Wady:

- brak jednolitości rozkazodawstwa
- trudności w zarządzaniu

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna -

Struktura funkcjonalna -

(podział funkcjonalny)

(podział funkcjonalny)

:

:

PREZES

PREZES

Vice PREZES

Vice PREZES

Production

Production

Vice PREZES

Vice PREZES

Finance

Finance

Vice PREZES

Vice PREZES

Marketing

Marketing

Vice PREZES

Vice PREZES

Human

Human

Resources

Resources

Vice PREZES

Vice PREZES

Research &

Research &

Development

Development

Struktura liniowo-sztabowa

Struktura liniowo-sztabowa

KOMÓRKA

FUNKCJONAL

NA

KOMÓRKA

FUNKCJONAL

NA

KOMÓRKA

FUNCKJONAL

NA

KOMÓRKA

FUNCKJONAL

NA

DOWÓDCA

A

DOWÓDCA

A

OSOBA

FUNKCJONAL

NA

OSOBA

FUNKCJONAL

NA

OSOBA

FUNCKJONAL

NA

OSOBA

FUNCKJONAL

NA

DOWÓDCA

I

DOWÓDCA

I

DOWÓDCA

III

DOWÓDCA

III

DOWÓDCA

II

DOWÓDCA

II

DOWÓDC

A

DOWÓDC

A

Wady i zalety

Wady i zalety

:

:

TYP struktury

Zalety

Wady

Liniowo-funkcjonalna

(sztabowa)

1. J ednoosobowe kierownictwo

2. J ednolitość kierownictwo

3. Ściśle określona

odpowiedzialność

4. Kompetentna porada od

doradców

1. Możliwość konfliktu między

komórkami liniowymi a sztabowymi

2. Względnie długie drogi przepływu

informacji

3. Możliwość przekształcenia więzi

funkcjonalnych w liniowe

• Szersza oraz bardziej zróżnicowana

wiedza i doświadczenie

• Różnorodność typów umysłu

• Możliwość wygenerowania większej liczby

rozwiązań

• Większa akceptacja przyjętych rozwiązań

•  Lepsze rozumienie decyzji

ZALETY PRACY ZESPOŁOWEJ

ZALETY PRACY ZESPOŁOWEJ

:

• oddzielanie w sposób racjonalny opinii

i pomysłów sensownych od

bezsensownych niezależnie od tego, kto

je głosi, choćby nie wiem przyznać się do

błędu, a zwykli członkowie zespołu są na

tyle odważni, że potrafią zasygnalizować

szefowi błąd

• znamy proces grupowy na tyle, że potrafi

przewidzieć jego wpływ na sposób

myślenia i podejmowania decyzji

przez grupę i w razie niekorzystnego

wpływu potrafi go wyeliminować

 

WARUNKI POWODZENIA PRACY ZESPOŁOWEJ

WARUNKI POWODZENIA PRACY ZESPOŁOWEJ

 Ujawnia się w grupach o bardzo wysokiej

spójności, mało różnorodnych
akcentujących wartość jednomyślności

 Efekt – podjęcie jednomyślne błędnej decyzji,

mimo, że zespół składa się z osób
kompetentnych i posiada możliwości uzyskania
niemal pełnych informacji

SYNDROM GRUPOWEGO MYŚLENIA

SYNDROM GRUPOWEGO MYŚLENIA

NA SGM SKŁADA SIĘ:

         Iluzja wszechmocy
         Podejmowanie decyzji bardziej
ryzykownych niż jednostkowe
         Racjonalizowanie własnych decyzji
         Spostrzeganie siebie jako osób
wysoce etycznych, działających w
imię wyższych racji
         Stereotypizacja świata społecznego –
my –oni
         Podtrzymywanie jednomyślności ,
dobrego samopoczucia

SYNDROM GRUPOWEGO MYŚLENIA

SYNDROM GRUPOWEGO MYŚLENIA

• Wzajemne wypróbowywanie pomysłów
• Słuchanie po to, by zrozumieć
• Gotowość zmiany stanowiska
• Uczestnictwo w dyskusji wszystkich

członków

• Akceptacja i twórcze wykorzystanie

różnicy zdań

• Interakcje i dochodzenie do zgodności

SKUTECZNE ZACHOWANIA W GRUPACH

SKUTECZNE ZACHOWANIA W GRUPACH

• Namawianie do z góry przyjętych opinii
• Słuchanie by zdyskredytować inne

pomysły (albo brak słuchania)

• Zacięta obrona własnego stanowiska
• Zdominowanie dyskusji przez kilka osób
• Negatywne reakcje na różnicę zdań
• Nawracanie oponentów przez interakcje

z poszczególnymi jednostkami z osobna

NIESKUTECZNE ZACHOWANIA W GRUPACH

NIESKUTECZNE ZACHOWANIA W GRUPACH

PSYCHOLOGIA TŁUMU

Przy zbiegu pewnych okoliczności i tylko w tych okolicznościach
zbiorowość ludzi nabiera zupełnie nowych właściwości, różnych od
tych, jakie posiadają poszczególne jednostki składające się na
tłum.

Cechy tłumu:

• Zanika poczucie własnej odrębności, tworzy się „ dusza zbiorowa
tłumu”.
Uczucia, myśli i działania wszystkich zaczynają mieć własny,
wspólny
kierunek.

• Poziom inteligencji tłumu jest znacznie obniżony w stosunku do
poziomu
inteligencji poszczególnych jednostek. Decyzje podejmowane w
tłumie są
więc zwykle prymitywne i najprostsze.

• Uczucia tłumu są zwykle proste i przesadne, nieraz gwałtowne.
Tłum może
ulegać niskim instynktom, ale może też być wyjątkowo moralny i
pociągać
do moralności wszystkich członków.
•

• Jednostka w tłumie, choćby pod wpływem samej jego liczebności,
nabywa
poczucia niezwyciężonej potęgi, dzięki czemu czasem pozwala
sobie na
upust tych namiętności, które będąc sama, z pewnością by
stłumiła.

• Zanika poczucie odpowiedzialności. Tłum jest anonimowy, jest
więc
nieodpowiedzialny.

• Zaraźliwość uczuć i czynów uczestników jest typowym
zjawiskiem
występującym w tłumie. Osoba w tłumie jest podatna na
sugestie, posiada
zmniejszony stan świadomości i w dużym stopniu stłumione
racjonalne
myślenie.

Cechy tłumu - cd:

• Każda osoba stając się częścią tłumu zstępuje kilka stopni
niżej
w rozwoju kulturowym ( pewna tolerancja na brak kultury
będzie, wiec
potrzebna)

• Znajomość reguł rządzących tłumem jest więc ważna,
ponieważ tłum
idący za jakąś informacja (sugestią) jest mało podatny na
zmianę
i próbę opanowania go. Musimy o tym pamiętać, by nie
wałczyć na siłę
z tłumem. Tak naprawdę mamy silę i moc przekonywania w
stosunku
do pojedynczych osób lub grupek osób.

• Tłum kieruje sie własnymi prawami, może iść za szczytnymi
ideami, ale
w określonych sytuacjach może być niebezpieczny!

Cechy tłumu - cd:

MOTYWACJA – Obejmuje czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują
zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku.
Jest to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się
w coś angażuje.

MOTYWOWANIE – Proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania
ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne zachowanie
człowieka.

Motywacja i motywowanie odnoszą się do zachowań ludzkich mieszczących się
między dwoma skrajnościami (działaniami odruchowymi oraz wyznaczonymi
nawykami)

MOTYWACJA, MOTYWOWANIE

MOTYWACJA, MOTYWOWANIE

MOTYWACJA, MOTYWOWANIE

MOTYWACJA, MOTYWOWANIE

„Kto chce zarządzać ludźmi, nie powinien

ich gnać przed sobą, lecz sprawić, by

podążali za nim”.

 

Monteskiusz

czego chcą moi podkomendni?

czy potrafią osiągnąć to, czego chcą?

czy sukces wynagrodzi im wysiłki?

trzy pytania motywacyjne:

Robert B. Horton tak ujął tę sprawę: „Nikt nie może być
efektywnym liderem, dokonując jedynie suchej analizy. Nikt nie
podąży za rzepą. Aby przewodzić potrzeba pasji, żaru,
zacięcia, entuzjazmu”

Ludzi umiejących po mistrzowsku oddziaływać na emocje zbiorowe
określa się mianem liderów (przywódców) charyzmatycznych.

Horton doszedł do wniosku, że tym, co cechowało wielkie postacie
tego świata była: „pozytywna postawa wobec ryzyka, niezwykła
zdolność dostrzegania możliwości, pęd do wprowadzania zmian, a
także mistrzowska umiejętność perswazji oraz motywowania”.

Tylko ludzie pracujący z pasją są w stanie pociągnąć za sobą innych,
„zarazić” ich tym, czym żyją. Najważniejszą siłą napędową rozwoju
człowieka jest motywacja wewnętrzna, wyrastająca z poczucia
odpowiedzialności za siebie. 

MOTYWACJA, MOTYWOWANIE

MOTYWACJA, MOTYWOWANIE

motywacja wewnętrzna (samomotywacja)

 Przywództwo jest zjawiskiem złożonym

 Przywództwo jest zorientowane na innych

 Przywództwo jest interaktywne i dynamiczne

 Przywództwo jest uzależnione od kontekstu

 Przywództwo jest nauką i sztuką

 Przywództwo jest zarządzane przez rozmowę

 Przywództwo posiada mediacyną i wirtualną
naturę

 Przywództwa można uczyć i nauczyć się.

WIELOWYMIAROWOŚĆ PROCESU KSZTAŁCENIA LIDERÓW

WIELOWYMIAROWOŚĆ PROCESU KSZTAŁCENIA LIDERÓW

Przywództwo jako kolektywna zdolność wszystkich członków
organizacji do wykonania takich krytycznych zadań jak
ustalenie kierunku działania, dopasowanie i osiąganie
zaangażowania.

􀂉 Opracowanie i stosowanie procesu rozwoju przywództwa
opartego na tym paradygmacie jest trudniejsze, niż ten który
był popularny przez poprzednie lata i skupiony na szkoleniu
indywidualnych liderów.

ROZWÓJ PRZYWÓDZTWA: PRZYSZŁOŚĆ

ROZWÓJ PRZYWÓDZTWA: PRZYSZŁOŚĆ

􀂉 Skupiony na grupie czy organizacji, niż na jednostce

􀂉 Szkolenie które angażuje serce, umysł i energię grupy

􀂉 Centrum zainteresowania procesu kształcenia liderów
przemieszcza się z indywidum na organizację

􀂉 Holistyczny rozwój przywództwa:

KONCEPCJA PRZYWÓDZTWA DLA XXI -go STULECIA

KONCEPCJA PRZYWÓDZTWA DLA XXI -go STULECIA

Od czego zacząć wdrażanie przywództwa w organizacji?

Warto pamiętać, że nawet najdłuższa droga zawsze zaczyna się od pierwszego kroku.

Aby rozpocząć, ZASTOSUJ 3 pierwsze kroki:

1.Określ, komu i do czego w Twojej organizacji potrzebne jest przywództwo?
Jakie rezultaty ma ono przynosić?
Kto i co ma demonstrować w ramach bycia przywódcą?

2. Dokonaj oceny stanu aktualnego poziomu przywództwa w organizacji.

3. Pomyśl, jakie wewnętrzne procesy powinieneś uruchomić, aby rozpocząć
ten proces; a jakie działania możesz delegować na zewnętrznych partnerów.
Zapraszając ich na rozmowy - zawsze możesz dowiedzieć się wielu ciekawych
i ważnych rzeczy. Korzystaj z tej możliwości, poznawaj ich, aby podjąć trafne
decyzje z kim wybrać się jako towarzyszem, aby wyprawa dotarła do celu i była
źródłem wielu inspiracji.

REFLEKSJA

REFLEKSJA

Model rozwijania przywództwa wg J.
Adaira

Teoria

(wiedza ogólna

i szczegółowa)

Przykłady

historyczne

Doświadczen

ie

społeczne

i zawodowe

(praktyka)

ASERTYWNOŚĆ W KOMUNIKACJI MIEDZYLUDZKIEJ

– ja myślę...
– ja czuje...
– ja chce...
– ja uważam...
– ja sadze...
– według mnie,..
– moim zdaniem...

Przydatne zwroty i
wyrażenia:

 komunikaty typu „ja” np.

 Ja myślę, że..., a co Pani/Pan myśli?

 Jaki, według Pani/Pana, mógłby być
akceptowalny kompromis?

 oferuj kompromis, np.:

Powtarzaj swoje zdanie, używając niskiego, spokojnego głosu.
Nie dawaj się wciągać w argumentowanie czy udowadnianie
swojej racji, a tym bardziej w tłumaczenie się.

Np. zabezpieczasz pielgrzymkę i ludzie wchodzą na teren
wydzielony do Twojej działalności:

Ty: „Ta droga jest zamknięta dla pielgrzymów”
Pielgrzym: „Ale kto to wymyślił, przecie tedy jest bliżej…”
Ty: „Ta droga jest zamknięta dla pielgrzymów”
Pielgrzym „ale tamten Pan tam poszedł ! O ! ktoś go wpuścił…”
Ty: „Ta droga jest zamknięta dla pielgrzymów”

Przydatne techniki

Zacięta płyta

Ta technika polega na zatrzymaniu omawiania problemu, a
skoncentrowaniu sie na zachowaniu rozmówców w danej chwili.

Spotykasz sie z krytyką przypadkowego obserwatora wypadku,
dotyczącą panującego chaosu:

„Widzę, że jest Pan zdenerwowany. Rozumiem powód tego
zdenerwowania. Myślę, że w tym momencie nie jestem w stanie
temu zaradzić. Najlepiej będzie porozmawiać o tym na spokojnie,
po zakończeniu udzielania pomocy z osobami za nią
odpowiedzialnymi”

Jeżeli rozmówca upiera sie przy kontynuowaniu rozmowy,
pamiętaj, że zawsze masz prawo po prostu odejść. Ty musisz
wykonywać swoje obowiązki!

Zwrot akcji

Przydatne techniki

Niezwykle ważne jest, by jasno, czytelnie i dokładnie określać
polecenia, prośby, przekazywać informacje.
Pozwala to uniknąć nieporozumień wynikających z niedomówień lub
błędnej interpretacji niekonkretnych komunikatów.

Do nietrzeźwego, zakłócającego prace zespołu pogotowia:

„Proszę, aby Pan opuścił to miejsce. Przeszkadza mi Pan”

„Światem rządzi wyobraźnia” - Napoleon

Precyzyjność

Przydatne techniki

CZTEROETAPOWA ASERTYWNA REAKCJA NA KONFLIKT

KONFLIKT

1. Odpowiednie otoczenie

2. Aktywne słuchanie

3. Wyrażanie siebie

4. Wyrażanie pragnień

Masz prawo wyboru — mogą istnieć powody, dla których lepiej
nie angażować sie w dyskusję z określoną osobą (bądź grupa) w
danym czasie i miejscu. W jakiej relacji przestrzennej
pozostajesz w stosunku do drugiej osoby?
Może znajdujesz się w gorszej pozycji, na przykład siedzisz,
podczas gdy ktoś stoi nad Tobą?
Wtedy lepiej byłoby wstać, aby wyrównać poziom kontaktu
wzrokowego, oraz odsunąć się na wygodną odległość od
rozmówcy.

Im bardziej panujesz nad relacją przestrzenną, tym jesteś
spokojniejszy i czujesz się bardziej komfortowo.

1. Odpowiednie otoczenie

KONFLIKT

Oznacza to coś więcej niż tylko słuchanie bądź czekanie,
aż druga osoba przestanie mówić.

Aktywne słuchanie obejmuje:

• takie ustawienie sie w przestrzeni, aby wszystko
dokładnie
słyszeć;

• koncentrowanie sie na rozmówcy i tym, co mówi;

• potwierdzanie, że usłyszałeś/aś, co zostało powiedziane;

• wyjaśnianie pewnych punktów, aby sprawdzić, czy
wszystko
zrozumiałeś.

2. Aktywne słuchanie

KONFLIKT

Obejmuje ono wypowiadanie myśli oraz - jeśli jest to
wskazane - odczuć.

Punktem wyjściowym jest panowanie nad sobą i ustalenie,
jak wiele chcesz ujawnić.

3. Wyrażanie siebie

KONFLIKT

Jest to prostsze, jeśli masz czas na zastanowienie się.
Zdecydowanie trudniej jest określić, czego chcemy, niż czego
nie chcemy.
Ludzie często dochodzą do momentu, w którym mówią,
dlaczego są zdenerwowani albo niezadowoleni,
lecz potem wszystko psują, nie umiejąc jasno wytłumaczyć,
czego oczekują od drugiej osoby.

Po pierwsze: musimy przyjąć do wiadomości, że być może
nie dostaniemy tego, co chcemy.
Po drugie: bądź spokojny i okazuj szacunek drugiej stronie.
Oznacza to, że bierzesz na siebie odpowiedzialność za to, co
mówisz i że uznajesz prawa innych.

4. Wyrażanie pragnień

KONFLIKT

DOBRE WRAŻENIE i KULTURALNE ZACHOWANIE
TO PODSTAWA BUDOWANIA
POZYTYWNEGO WIZERUNKU PRZYWÓDCY

• Pamiętaj, Twój wygląd świadczy nie tylko o Tobie ale i o
Organizacji
jaką reprezentujesz !

• Stój wyprostowany, z podniesioną głową.

• Choć komunikowanie niewerbalne wzmacnia siłę przekazu,
towarzyszą mu słowa i ton głosu.

• Ton głosu ma wpływ na odbiór twojej mowy.

• Odpowiednie używanie głosu prowadzi do lepszego
zrozumienia nie
tylko samych słów, ale i przesłania całej mowy.

• Musimy zadbać o to, by nas słyszano. Jeśli zachodzi taka
konieczność, użyj mikrofonu.

• Mów stylem typowym dla zwykłej rozmowy i bądź sobą.

• Staraj sie mówić krótkim zdaniami, możliwie jasno i zwięźle
wyrażając to,
co masz do powiedzenia.

• Staraj się, by ruchy ciała były naturalne.

• Ogólnie przy przemawianiu skupiamy sie na wyeliminowaniu
wszelkich
zbytecznych gestów.

• W każdej sytuacji postaraj się zachować spokój i opanowanie.

• Do wszystkich odnoś się z szacunkiem i uprzejmością, nawet w
sytuacjach
konfliktowych !

Informuj i proś, zamiast zakazywać np. „Proszę iść wyznaczoną dla
przechodniów drogą !” lub „Ta droga jest zamknięta dla
pielgrzymów” zamiast „Tędy nie wolno przechodzić”

Już jesteś przywódcą!!!

Przeczytałeś/aś wszystko do tego miejsca?
Nie zanudziłeś/aś się?
Pojawiły się u Ciebie jakieś refleksje?

DZIĘKUJĘ