1

TEORIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Prezentacja wykładu 17

2

Teoria organizacji i zarządzania

Temat: 12

Procesy informacyjno - decyzyjne

3

Procesy informacyjno - decyzyjne

Zagadnienia:

1.Decyzje

2.Model procesu podejmowania decyzji

3.System informacyjny w organizacji

4

Procesy informacyjno - decyzyjne

Zagadnienie 1:

Decyzje

5

Decyzje

Literatura poświęcona decyzjom w ogóle i decyzjom w

organizacjach w szczególności jest bardzo bogata.

6

Decyzje

Wśród prac poświęconych tej pro blematyce można

wyróżnić dwa podstawowe nurty: deskryptywny, czyli

opisowy i normatywny.

7

Decyzje

Teorie deskryptywne dążą do poznania i opisania

procesów zmierzających do podjęcia decyzji.

8

Decyzje

Odnosi się to zarówno do in dywidualnych procesów

myślowych, jak i do procesów społecznych zacho dzących

w różnych grupach ludzi, w tym w organizacjach.

9

Decyzje

Teorie normatyw ne dążą do formułowania zasad

postępowania i wytycznych praktycznych, których

przestrzeganie powinno doprowadzić do optymalnych

decyzji, to znaczy wyborów najkorzystniejszych ze

względu na dany cel lub interes da nego podmiotu.

10

Decyzje

Koncepcje normatywne rozwijają się w oparciu o dorobek

matematyki i rozwój tzw. technik ilościowych w

zarządzaniu organizacjami.

11

Decyzje

Praktyczne możliwości ich wykorzystania stwarza

dynamiczny rozwój infor matyki.

12

Decyzje

Ujęcia deskryptywne i normatywne są komplementarne

względem siebie.

13

Decyzje

Praktyce zarządzania potrzebna jest zarówno wiedza o

tym, jak rozwiązuje się różne problemy w organizacjach,

jak i o tym, jak można podnieść poziom procesów

decyzyjnych i osiągnąć wyższą trafność podejmowanych

decyzji.

14

Decyzje

Trzeba w tym miejscu wspomnieć, że nie wszystkie

rodzaje decyzji dadzą się ująć w sformalizowane

algorytmy.

15

Decyzje

O ograniczeniach w tym zakresie będzie mowa niżej.

16

Decyzje

Istota decyzji polega na dokonaniu wyboru:

17

Decyzje

1) celu działania,

18

Decyzje

2) jednego z możliwych sposobów osiągnięcia wybranego

celu.

19

Decyzje

Wynika z tego, że decyzje wiążą się zawsze z przyszłym

działaniem czło wieka lub grupy ludzi.

20

Decyzje

Nie każdy wybór jest więc decyzją.

21

Decyzje

Nie będzie nim czy sty wybór estetyczny, nie mający

konsekwencji w działaniu (na przykład od powiedź na

pytanie: który z obrazów na wystawie albo który z

ostatnio oglądanych filmów najbardziej ci się podobał).

22

Decyzje

Nie będzie decyzją także wybór losowy, mimo że może

mieć skutki w dzia łaniu.

23

Decyzje

Przykład takiego wyboru oglądamy na początku każdego

meczu piłki nożnej, kiedy to sędzia rzuca monetę, aby

rozstrzygnąć która strona boiska przypadnie drużynie w

pierwszej części meczu.

24

Decyzje

Podział boiska jest wynikiem „ślepego losu", a nie decyzji

sędziego.

25

Decyzje

Biorąc pod uwagę omówione cechy, decyzję można

zdefiniować jako świa domy (nielosowy) i oparty o
racjonalne przesłanki wybór jednego z możli wych

wariantów przyszłego działania (zachowania się)

człowieka lub grupy ludzi.

26

Decyzje

Decyzje mogą dotyczyć przyszłych działań własnych

człowieka (pod miotu podejmującego decyzję), przyszłych

działań wspólnych grupy ludzi, wreszcie przyszłych

działań innych ludzi.

27

Decyzje

W organizacjach występują wszyst kie trzy rodzaje decyzji.

28

Decyzje

Można je nazwać odpowiednio decyzjami: indywidu

alnymi, organizacyjnymi (dotyczącymi celów i działań

organizacji) oraz kie rowniczymi.

29

Decyzje

Wyżej stwierdzono, że decyzje mają charakter wyborów

racjonalnych.

30

Decyzje

Po jęcie racjonalności nie jest jednak jednoznaczne.

31

Decyzje

Warto uświadomić sobie za równo możliwość różnego

rozumienia racjonalności, jak i zwrócić uwagę na pewną

jednostronność, z jaką jest ono interpretowane przez

większość auto rów zajmujących się teorią decyzji,

zwłaszcza przedstawicieli nurtu norma tywnego.

32

Decyzje

Racjonalność może być rozumiana jako:

33

Decyzje

1) zgodność działań z systemem wartości czy

preferencjami podmiotu (podmiotów);

34

Decyzje

2) dostosowanie działań do ustalonych celów;

35

Decyzje

3) dostosowanie działań do warunków i okoliczności;

36

Decyzje

4) oparcie działań na należycie ugruntowanej wiedzy,

pozwalającej właściwie ocenić okoliczności i warunki oraz

prawidłowo przewidzieć skutki podej mowanych działań.

37

Decyzje

Pierwsza interpretacja racjonalności dotyczy wyboru

celów.

38

Decyzje

Jest to racjo nalność subiektywna: to co racjonalne z

punktu widzenia jednego podmiotu, może być uważane za

nieracjonalne lub mniej racjonalne z punktu widzenia

innego podmiotu.

39

Decyzje

W odniesieniu do organizacji tak rozumiana racjonalność,

zwana racjonalnością substancjalną, odnosi się do

zgodności celów organizacji albo jej misji z rzeczywistymi

potrzebami jednostek, grup społecznych czy

społeczeństwa jako całości.

40

Decyzje

Stawiając pytanie o racjonalność substancjalną, pytamy

nie o sprawność czy celowościowo rozumianą

efektywność organiza cji, a o sens jej istnienia i

funkcjonowania.

41

Decyzje

W związku ze wspomnianym su biektywnym charakterem

tak rozumianej racjonalności może ona być różnie

oceniana przez grupy jej interesariuszy (stakeholders -

patrz poprzednie prezentacje).

42

Decyzje

Na przykład: to co najbardziej racjonalne z punktu

widzenia akcjonariuszy spółki nie musi być uznane za

najbardziej racjonalne przez pracowników czy klientów.

43

Decyzje

Stanem idealnym, ale w praktyce nieosiągalnym, byłaby

zgodna ocena substancjalnej racjonalności działania

organizacji przez wszystkich za interesowanych.

44

Decyzje

Druga interpretacja racjonalności dotyczy wyboru środków

wiodących do celu (celów) i sposobów ich osiągania.

45

Decyzje

Racjonalność w tym znaczeniu moż na nazwać

racjonalnością formalną.

46

Decyzje

Pytanie o racjonalność formalną jest py taniem o

sprawność w znaczeniu prakseologicznym: skuteczność i

ekonomiczność działania (patrz poprzednie prezentacje).

47

Decyzje

Daje się ona w znacznym stopniu, choć też nie w pełni,

zobiektywizować.

48

Decyzje

Tylko w kategoriach racjonalności for malnej, tzn. relacji

efektów (przewidywanych - celów lub rzeczywistych -

osiągniętych) i nakładów można mówić o wyborach

optymalnych.

49

Decyzje

Dwie pozostałe interpretacje racjonalności odnoszą się do

innego jej aspektu: stosunku działań, w tym decyzji, ludzi

lub organizacji do rzeczywi stości.

50

Decyzje

Wiąże się z tym rozróżnienie racjonalności rzeczowej i

metodologicznej.

51

Decyzje

Ta pierwsza oznacza, że działanie było odpowiednie do

warunków i okolicz ności i dzięki temu doprowadziło do

osiągnięcia stanu końcowego przyjętego jako cel.

52

Decyzje

Warunkiem niezbędnym, ale nie wystarczającym

racjonalności rze czowej, jest posiadanie zasobu wiedzy i

informacji pozwalającego właściwie rozpoznać i ocenić te

warunki i okoliczności.

53

Decyzje

Decyzje i działania oparte na ta kim zasobie wiedzy są

racjonalne metodologicznie.

54

Decyzje

Jednak decyzja i działanie metodologicznie poprawne nie

zawsze prowadzą do rzeczywistej racjonalno ści.

55

Decyzje

Wynika to z ograniczeń racjonalności decyzji, o których

będzie mowa ni żej, a przede wszystkim z możliwości

zaistnienia w trakcie realizacji wybra nych celów zdarzeń i

okoliczności niemożliwych do przewidzenia.

56

Decyzje

To rozróżnienie ma istotne znaczenie dla oceny ex post

racjonalności działań podmiotów decyzji. Inaczej ocenia

się na przykład tzw. błąd w sztuce lekar skiej (czyli

działanie nieracjonalne, niewłaściwe z punktu widzenia

wiedzy me dycznej), a inaczej niemożliwą do przewidzenia

reakcję organizmu konkretne go pacjenta.

57

Decyzje

Wyżej wspomniano o pewnej jednostronności w podejściu

większości auto rów zajmujących się teorią podejmowania

decyzji.

58

Decyzje

Polega ona na koncentrowa niu uwagi wyłącznie na

decyzjach dotyczących wyboru środków i na racjonal ności

formalnej, a pomijaniu racjonalności substancjalnej

dotyczącej wyboru celów.

59

Decyzje

Uświadomienie sobie istoty i znaczenia racjonalności

substancjalnej i od różnienie jej od racjonalności formalnej

jest ważne z dwóch powodów:

60

Decyzje

1) nieracjonalność działań może mieć swoje źródło w

fałszywym wyborze celów, a nie środków działania;

61

Decyzje

2) w odniesieniu do celów i środków stosuje się różne

kryteria wyboru i oce ny.

62

Decyzje

W działalności gospodarczej można znaleźć wiele

przykładów niepowo dzeń, a nawet bankructwa

przedsiębiorstw, których przyczyny leżą w fałszy wym

wyborze celów i strategii, a nie w braku formalnej

racjonalności działań.

63

Decyzje

Można bardzo racjonalnie w znaczeniu oszczędności

nakładów produkować wyrób, który nikomu nie jest

potrzebny.

64

Decyzje

Takie działanie jest nieracjonalne w kategoriach sensu

istnienia i funkcjonowania organizacji, a zatem racjonal

ności substancjalnej.

65

Decyzje

Działanie racjonalne w tym znaczeniu polega na wybo rze

właściwych celów, a także na analizie i korygowaniu, a w

skrajnych przy padkach całkowitej zmianie dotychczas

realizowanych celów.

66

Decyzje

Transformacja polskiej gospodarki po 1989 r. przynosi

wiele przykładów racjonalnych decy zji o zmianie celów

umożliwiającej przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa w

nowych warunkach i niestety jeszcze więcej przykładów

odwrotnych, kiedy zmiana potrzeb otoczenia i wynikająca

z tego utrata racji bytu przedsiębior stwa, spowodowały

jego zniknięcie z rynku.

67

Decyzje

Jeśli chodzi o stosowane systemy ocen, to w odniesieniu

do wyboru celów stosuje się wartościowanie, a w

odniesieniu do wyboru środków oceny utyli tarne.

68

Decyzje

Wartościowanie, zwane też „oceną właściwą", jest oceną

dokonywaną na podstawie kryteriów wynikających z

systemu wartości podmiotu.

69

Decyzje

Do „ocen właściwych" zaliczają się zatem przede

wszystkim oceny etyczne i mo ralne, ale także oceny

ideologiczne, polityczne, wreszcie oceny estetyczne.

70

Decyzje

Wy bór celów może jednak wynikać nie tylko z przekonań

podmiotu, lecz także z użyteczności tych celów w

zaspokajaniu potrzeb człowieka lub grupy ludzi, którzy ten

podmiot stanowią.

71

Decyzje

A zatem cele mogą być wartościowane w kate goriach

wartości i przekonań oraz w kategoriach interesu danej

jednostki lub grupy ludzi.

72

Decyzje

Natomiast tam gdzie występuje wartościowanie nie

można doko nywać ocen w kategoriach poprawności lub

błędności.

73

Decyzje

To właśnie jest istotą rozróżnienia systemu oceny celów i

systemu oceny wyboru środków do celu.

74

Decyzje

Oceny utylitarne, stosowane przy wyborze środków i

sposobów działania zmierzającego do wybranego, celu

dotyczą właśnie poprawności lub błędno ści

dokonywanego wyboru.

75

Decyzje

Są to, innymi słowy, oceny prakseologiczne, któ rych

kryteriami są skuteczność w osiąganiu celu i

ekonomiczność działania.

76

Decyzje

Przyjmują one cel jako dany i nie podlegający ocenie w

kategoriach popraw ności lub błędności, którymi te oceny

się posługują.

77

Decyzje

Trzeba w tym miejscu przypomnieć, omówiony w jednej z

poprzednich prezentacji, sposób wyłaniania i oceny celów

organizacji.

78

Decyzje

Cele organizacji są rodzajem celów gru powych,

podzielanych przez większość uczestników organizacji lub

dominu jącą w niej grupę (dominującą koalicję).

79

Decyzje

Wybór celów i strategii organizacji mający zapewnić jej

przetrwanie i rozwój nie poddaje się obiektywnej ocenie,

bowiem jest dokonywany w kategoriach racjonalności

substancjalnej.

80

Decyzje

Wybór celów, a także ich hierarchizacja wynikają z

wartości i preferencji podmiotów, które tego wyboru

dokonują.

81

Decyzje

Trudnością, która często pojawia się przy wyborze celów i

strategii jest niejasność czy niejednoznaczność sytuacji

decyzyjnej.

82

Decyzje

Może ona wynikać z nowości problemu, który trzeba

rozwiązać, jego złożoności, trudności roz poznania jego

istoty, wreszcie ze zmienności i niepewności warunków

otocze nia.

83

Decyzje

Prowadzi do podziału decyzji w innym przekroju niż

podział na decyzje celach i decyzje o środkach oraz

sposobach działania.

84

Decyzje

Jest to podział na de cyzje podejmowane w warunkach

pewności, ryzyka i niepewności.

85

Decyzje

Decyzje podejmowane w warunkach pewności mają

miejsce wtedy, gdy znane są zależności przyczynowe, a

zatem na podstawie deterministycznego systemu

przewidywań znany jest przyszły rezultat podjętego

działania.

86

Decyzje

Decy zje podejmowane w warunkach ryzyka to decyzje

dotyczące przyszłych dzia łań, których skutki, a także

towarzyszące im okoliczności, można przewidzieć ze

znanym lub dającym się oszacować

prawdopodobieństwem.

87

Decyzje

Decyzje zapa dające w warunkach niepewności dotyczą

działań, w odniesieniu do których nie jesteśmy w stanie

oszacować prawdopodobieństwa ich skutków, ani oko

liczności i warunków, w których działania te będą

realizowane.

88

Decyzje

Ta typologia decyzji zbliżona jest do dokonanej przez H.

Simona i A. Newella typologii problemów do rozwiązania.

89

Decyzje

Rozróżnili oni problemy:

90

Decyzje

1) dobrze ustrukturalizowane - sformułowane ilościowo, w

których istotne zależności są wyjaśnione na tyle dobrze,

że mogą być wyrażone w liczbach;

91

Decyzje

2) nie ustrukturalizowane - problemy jakościowe, w

których nie rozpoznane są zależności między elementami;

92

Decyzje

3) słabo ustrukturalizowane - problemy mieszane,

zawierające zarówno ele menty jakościowe, jak i ilościowe,

przy czym dominują nieokreślone jako ściowo aspekty

problemu.

93

Decyzje

W zależności od typu problemu można posłużyć się

różnymi metodami ich rozwiązywania i przygotowywania

decyzji.

94

Decyzje

Problemy ustrukturalizowane można rozwiązywać za

pomocą badań operacyjnych.

95

Decyzje

Do drugiej grupy trzeba zastosować metody

heurystyczne, wspomagające twórcze myślenie.

96

Decyzje

Problemy słabo ustrukturalizowane, które dominują w

zarządzaniu organizacjami, wy magają zastosowania

analizy systemowej i posłużenia zarówno technikami ilo

ściowymi, jak heurystycznymi.

97

Decyzje

W odniesieniu do tych ostatnich można stwier dzić, że

także przy wyborze środków może wystąpić element

wartościowania.

98

Decyzje

Interesujący model procedur rozwiązywania problemów w

zależności od rodzaju sytuacji decyzyjnej opracował J. D.

Thompson.

99

Decyzje

Przyjął on dwie zmienne: przekonania o zależnościach

przyczynowo-skutkowych preferencje co do możliwych

celów.

100

Decyzje

Ten sytuacyjny model w nieco zmodyfi kowanej postaci

przedstawia poniższa tabela

101

Decyzje

Sytuacyjny model podejmowania decyzji

Procedura

rutynowa

Procedura

negocjacyjna

Procedura

osądowa

Procedura

twórcza

Preferencje do możliwych celów

Pe

w

n

e

Zgodne

Niezgodne

N

ie

p

e

w

n

e

Przekonania

zależnościach

Przyczynowo-

-skutkowych

102

Decyzje

Zmienna, którą są preferencje co do możliwych celów

wyraża stopień zgodności między dwoma lub więcej

członkami kierownictwa organizacji w ich poglądach na

cel, który należy podjąć.

103

Decyzje

Może on się rozciągać od pełnej zgodności do pełnej

niezgodności.

104

Decyzje

Druga zmienna wyraża stopień niepewności zależności

przyczynowo- -skutkowych.

105

Decyzje

Gdy zależności są znane i pewne racjonalność wyboru ma

cha rakter obiektywny.

106

Decyzje

Gdy są niepewne, dużego znaczenia nabierają subiektyw

ne oceny i przekonania co do skuteczności i

ekonomiczności alternatywnych dróg do celu.

107

Decyzje

W tym przypadku nabiera znaczenia stopień zgodności

poglą dów kierownictwa organizacji na wybór środków, a

nie tylko celów.

108

Decyzje

Gdy preferencje co do celów są zgodne, a zależności

przyczynowe są zna ne i pewne można mówić o

procedurze rutynowej.

109

Decyzje

Powtarzalna, rutynowa pro cedura podejmowania decyzji

pozwala takie decyzje nazwać programowalny mi.

110

Decyzje

Rolę człowieka, jako podmiotu podejmowania decyzji,

można w tym przypadku wspomóc, a nawet zastąpić

techniką komputerową.

111

Decyzje

W przypadku zgody co do celów, ale niepewności co do

zależności przy czynowych i w związku z tym braku zgody

co do sposobów osiągnięcia celów, występuje procedura

osądowa.

112

Decyzje

W odniesieniu do decyzji jednoosobowych podstawą

wyboru jest tu przekonanie podmiotu o tym, że dana

droga do celu jest lepsza niż inne.

113

Decyzje

W przypadku decyzji zespołowych, często mających miej

sce w organizacjach procedura osądowa realizowana jest

w drodze dyskusji i wzajemnego przekonywania, aż do

osiągnięcia konsensusu.

114

Decyzje

Jeśli okazuje się to niemożliwe, po wymianie poglądów

rozstrzygnięcie problemu następuje w drodze głosowania

lub w drodze jednoosobowej decyzji przełożonego.

115

Decyzje

Zbliżona do tego jest procedura negocjacyjna, choć

między nią a procedu rą osądową występują także istotne

różnice.

116

Decyzje

Wynikają one z faktu, że w tym przypadku chodzi o

odmienność wyznawanych wartości lub o różnice intere

sów poszczególnych grup w organizacji, a nie o inną

ocenę zależności przyczy na - skutek.

117

Decyzje

Procedura negocjacyjna powinna zmierzać do

zniwelowania roz bieżności w preferencjach różnych

podmiotów i do kompromisu w sprawie wyboru celów

organizacji i ich hierarchii.

118

Decyzje

I tu można do tego dojść drogą dys kusji i ewentualnie

głosowania, różnica dotyczy natomiast składu zespołu po

dejmującego decyzję.

119

Decyzje

W przypadku procedury osądowej jego uczestnikami

powinni być przede wszystkim specjaliści, znawcy

zagadnienia, a w przypad ku procedury negocjacyjnej -

reprezentanci poszczególnych grup interesów lub stron

mających odmienne preferencje co do celów organizacji.

120

Decyzje

Procedura twórcza ma zastosowanie wtedy, gdy ani

cele, ani drogi do ich osiągnięcia nie są jasne.

121

Decyzje

Dotyczy to problemów nie ustrukturalizowanych.

122

Decyzje

O ile w procedurze rutynowej można posłużyć się

technikami ilościowymi (można nimi wspomóc także

procedurę osądową), o tyle w procedurze twór czej

przydatne są metody i techniki heurystyczne, takie jak np.

metoda delficka, burza mózgów i inne.

123

Decyzje

Służą one pobudzaniu wyobraźni i intuicji podmio tów

decyzji, dzięki czemu można odkryć nowe możliwości

działania i znaleźć rozwiązania nowych i nieznanych

problemów.

124

Decyzje

Omówione rozróżnienia typów decyzji należy uzupełnić

jeszcze jedną ty pologią.

125

Decyzje

Jest nią często spotykany w literaturze podział na decyzje

strategicz ne, taktyczne i operacyjne.

126

Decyzje

Podział ten odnosi się do decyzji organizacyjnych, a

podstawowym kryterium wyróżnienia tych trzech typów

jest czas, w którym skutki podejmowanych decyzji będą

się materializować.

127

Decyzje

Decyzje strategiczne mają charakter długofalowy. Ich

skutki mogą wystąpić po kilku, a nawet wię cej latach.

128

Decyzje

Decyzje operacyjne mają charakter bieżący, są

składnikiem zarzą dzania operacyjnego i materializują się

w ciągu dni czy tygodni.

129

Decyzje

Pomiędzy ni mi leżą decyzje taktyczne, mające charakter

średniookresowy, dotyczą działań zaplanowanych na

miesiące, kwartały czy najbliższy rok.

130

Decyzje

Horyzont czasu, którego dotyczą te trzy rodzaje decyzji,

wpływa oczywiście na stopień niepew ności, którą są one

obciążone.

131

Decyzje

Decyzje strategiczne należą najczęściej do decyzji

podejmowanych w wa runkach niepewności.

132

Decyzje

Decyzje taktyczne obciążone są mniejszą niepewno ścią,

najczęściej są to decyzje podejmowane w warunkach

ryzyka.

133

Decyzje

Decyzje operacyjne w znacznej mierze są decyzjami

podejmowanymi w warunkach pewności, choć i tu

występować będą decyzje podejmowane w warunkach

ryzyka.

134

Procesy informacyjno - decyzyjne

Zagadnienie 2:

Model procesu podejmowania decyzji

135

Model procesu podejmowania decyzji

Niezależnie od procedur, które mogą mieć zastosowanie

do podejmo wania decyzji w zależności od typu problemu

do rozwiązania, można wska zać na pewne stałe elementy

procesu decyzyjnego i zbudować ogólny model tego

procesu.

136

Model procesu podejmowania decyzji

Różni autorzy opisują ten proces w różny sposób.

137

Model procesu podejmowania decyzji

Także licz ba faz czy kolejnych kroków składających się na

ten proces i ich charakte rystyka nie jest jednolita.

138

Model procesu podejmowania decyzji

Przedstawiony niżej model opiera się o koncepcję H. A.

Simona, który wyróżnia trzy zasadnicze fazy procesu

decydowania:

139

Model procesu podejmowania decyzji

1) rozpoznawanie problemu,

140

Model procesu podejmowania decyzji

2) projektowanie rozwiązań,

141

Model procesu podejmowania decyzji

3) wybór jednego z możliwych rozwiązań.

142

Model procesu podejmowania decyzji

Punktem wyjścia każdego procesu decydowania jest

powstanie tzw. sytu acji decyzyjnej.

143

Model procesu podejmowania decyzji

Jest to „układ zewnętrznych w stosunku do

podejmującego decyzję stanów rzeczy, lub zmian w tych

stanach, które wywołują potrzebę podjęcia decyzji i

towarzyszą procesowi jej podejmowania".

144

Model procesu podejmowania decyzji

Uświadomienie sobie przez podmiot potrzeby podjęcia

decyzji nie zawsze jest jednoznaczne z uświadomieniem

sobie istoty i charak teru problemu, który trzeba

rozwiązać.

145

Model procesu podejmowania decyzji

Zdefiniowaniu problemu służy faza rozpoznawania.

146

Model procesu podejmowania decyzji

Problem decyzyjny jest najczęściej określany jako

odchylenie rzeczywi stego stanu rzeczy od stanu

pożądanego ze względu na jakiś cel lub war tość.

147

Model procesu podejmowania decyzji

To sformułowanie odnosi się do poszukiwania formalnej

racjonalności i wydaje się nie wystarczające w odniesieniu

do wyboru celów.

148

Model procesu podejmowania decyzji

Sytuacja de cyzyjna może polegać nie tylko na zagrożeniu

interesów organizacji i jej długofalowych celów, lecz także

na powstaniu nowych szans ich realizacji.

149

Model procesu podejmowania decyzji

Uwzględniając to, należałoby problem decyzyjny

zdefiniować szerzej: jako przeszkodę lub możliwość w

procesie wyboru celów operacyjnych organi zacji albo na

drodze realizacji tych celów.

150

Model procesu podejmowania decyzji

Rozwiązanie problemu oznaczać zatem będzie usunięcie

lub ominięcie przeszkody albo wykorzystanie po wstałej

szansy.

151

Model procesu podejmowania decyzji

W fazie rozpoznawania problemu następuje jego

sprecyzowanie.

152

Model procesu podejmowania decyzji

Na pod stawie posiadanych, a także specjalnie w tym celu

zbieranych informacji, ustala się istotę problemu, zakres

jego występowania, nasilenie, czas w jakim powstał albo

jakiego dotyczy itp. podejmuje się analizę przyczyn

powstania problemu, a także możliwości jego rozwiązania

i ograniczeń w tym zakresie.

153

Model procesu podejmowania decyzji

Analiza sytuacji decyzyjnej może doprowadzić do

wyłonienia i sprecyzowa nia nie jednego, a kilku

problemów do rozwiązania.

154

Model procesu podejmowania decyzji

Na przykład niski po ziom jakości produkowanych wyrobów

może wynikać równocześnie z kilku powodów i wymagać

rozwiązania równolegle kilku problemów w sferach: stanu

technicznego maszyn i urządzeń, jakości stosowanych

materiałów i su rowców, kwalifikacji pracowników,

organizacji pracy, motywacji, kontroli jakości itp.

155

Model procesu podejmowania decyzji

Wyłonieniu i sprecyzowaniu tych problemów służy faza

rozpo znania, a ich rozwiązaniu - fazy projektowania i

wyboru w odniesieniu do każdego z nich.

156

Model procesu podejmowania decyzji

Faza projektowania obejmuje następujące kroki:

157

Model procesu podejmowania decyzji

1) formułowanie alternatywnych sposobów rozwiązania

problemu;

158

Model procesu podejmowania decyzji

2) przewidywanie możliwych skutków poszczególnych

rozwiązań;

159

Model procesu podejmowania decyzji

3) ocenę przewidywanych skutków w oparciu o przyjętą

skalę wartości lub preferencji.

160

Model procesu podejmowania decyzji

W fazie projektowania pojawiają się dwa rodzaje

trudności, których nasi lenie zależy od stopnia

ustrukturalizowania problemu, który trzeba rozwią zać.

161

Model procesu podejmowania decyzji

Pierwszy - wiąże się z koniecznością przewidywania

skutków przyszłych działań, a także okoliczności tych

działań, które mogą wpłynąć na ich rezulta ty.

162

Model procesu podejmowania decyzji

Na przykład: w rolnictwie te same działania mogą

przynieść różne efekty w zależności od pogody.

163

Model procesu podejmowania decyzji

Drugi - wiąże się z wpływem, jaki system wartości

podmiotów decydowania ma na ocenę przewidywanych

skutków działań i for mułowanie kryterium wyboru.

164

Model procesu podejmowania decyzji

Ponieważ decyzje dotyczą działań przyszłych, trzeba

zastosować jeden z możliwych systemów przewidywań,

aby określić ich przypuszczalne skutki.

165

Model procesu podejmowania decyzji

Tylko w przypadku problemów dobrze

ustrukturalizowanych - czyli decyzji podejmowanych w

warunkach pewności - można posłużyć się determini

stycznym systemem przewidywań, który pozwala

przewidzieć skutki z dużą dokładnością, jeśli nie z

pewnością.

166

Model procesu podejmowania decyzji

Tego rodzaju zagadnienia w organiza cjach występują z

reguły tylko w obszarze podsystemu technicznego.

167

Model procesu podejmowania decyzji

Ze względu na społeczny charakter organizacji i jej

otoczenia większość decyzji podejmowanych jest w

warunkach ryzyka (problemy do rozwiązania są sła bo

ustrukturalizowane), co pozwala wykorzystać

probabilistyczny system przewidywań.

168

Model procesu podejmowania decyzji

Opiera się on na znanym z przeszłości lub szacowanym

praw dopodobieństwie zaistnienia możliwych rezultatów

każdego z alternatyw nych działań.

169

Model procesu podejmowania decyzji

Przewidywanie będzie tym bardziej trafne, im większy jest

zasób informacji z przeszłości, na którym oparte jest

wyliczenie prawdopo dobieństwa.

170

Model procesu podejmowania decyzji

Pomocniczo mogą być wykorzystywane uproszczone

systemy przewidy wań, zwłaszcza tam, gdzie cenność

skutków działań nie jest zbyt wielka i nie uzasadnia

bardziej wyrafinowanych sposobów poszukiwania

rozwiązań.

171

Model procesu podejmowania decyzji

Do takich systemów można zaliczyć:

•przewidywanie niezmienności (np. stałych cen, stałego

popytu),

•przewidywanie stałej tendencji,

•przewidywanie cykliczności zmian (np. sezonowości

popytu),

•przewidywanie oparte na analogii do podobnych zjawisk

czy procesów.

172

Model procesu podejmowania decyzji

Drugim problemem napotykanym w fazie projektowania

jest skala warto ści, za pomocą której następuje wycena

przewidywanych rezultatów.

173

Model procesu podejmowania decyzji

W przy padku zagadnień dobrze ustrukturalizowanych

przewidywane efekty są na ogół mierzalne i dla ich oceny

można posłużyć się obiektywnymi miernikami.

174

Model procesu podejmowania decyzji

W organizacjach częściej mamy jednak do czynienia z

problemami słabo ustrukturalizowanymi, a pośród

mierników efektywności organizacji wystę pują tzw.

„miękkie" mierniki nie poddające się kwantyfikacji i

obiektywizacji.

175

Model procesu podejmowania decyzji

Szeroko stosowaną w organizacjach skalą wartości są

jednostki pieniężne.

176

Model procesu podejmowania decyzji

Zastosowanie pieniądza pozwala sprowadzić wartość

różnych nakładów i efektów do wspólnego miernika,

pozwalającego obiektywnie wycenić i po równać

alternatywne warianty działań.

177

Model procesu podejmowania decyzji

Tam gdzie nie da się zastosować zo biektywizowanej skali

wartości, trzeba ją zastąpić subiektywną skalą prefe rencji

podmiotu lub podmiotów decyzji.

178

Model procesu podejmowania decyzji

A zatem nie tylko wyborze celów, lecz także w niektórych

decyzjach dotyczących wyboru środków wiodących do

celu istotną rolę odgrywać może system wartości i

przekonań podmiotu decyzji, a oceny dokonane przez

poszczególne podmioty mogą istotnie się różnić.

179

Model procesu podejmowania decyzji

W takim przypadku poza procedurą osądową może być

konieczne za stosowanie procedury negocjacyjnej, aby

zaleźć kompromis w sprawie układu preferencji.

180

Model procesu podejmowania decyzji

System wartości podmiotu i wynikające z niego

preferencje co do celów i środków odgrywają także dużą

rolę w formułowaniu następnego elementu procesu

decyzyjnego - kryterium wyboru.

181

Model procesu podejmowania decyzji

Niektórzy autorzy są zdania, że właśnie wybór kryterium

jest krytycznym punktem w procesie decydowania,

bowiem ono determinuje kształt decyzji.

182

Model procesu podejmowania decyzji

W istocie inny będzie wybór warian tu działania, gdy

przyjmiemy założenie, że chcemy wytworzyć wyrób najbar

dziej niezawodny (kryterium - niezawodność, stosowane

np. w odniesieniu do sprzętu używanego w kosmosie), a

inny - gdy przyjmiemy, że chcemy dostar czyć produkt

spełniający minimum jakości, ale najtańszy (kryterium -

najniż szy koszt jednostkowy).

183

Model procesu podejmowania decyzji

Sformułowanie kryterium, na podstawie którego dokonany

zostanie wy bór wariantu działania, ocena skutków

alternatywnych działań w świetle tego kryterium oraz

sama decyzja, czyli wybór jednego z tych wariantów

łącznie składają się na fazę wyboru.

184

Model procesu podejmowania decyzji

Opisany proces można przedstawić w postaci graficznej.

185

Model procesu podejmowania decyzji

Schemat procesu podejmowania decyzji

186

Model procesu podejmowania decyzji

Jak widać proces decydowania ograniczono tu do działań

podmiotu za czynających się uświadomieniem sobie

sytuacji decyzyjnej, a kończących się podjęciem decyzji, z

wyłączeniem zarówno fazy przeddecyzyjnej, jak i fazy re

alizacji decyzji i kontroli jej rezultatów.

187

Model procesu podejmowania decyzji

Przedstawiony model obejmuje zasadnicze kroki

prowadzące do dokony wania świadomych i racjonalnych

wyborów, czyli podejmowania decyzji.

188

Model procesu podejmowania decyzji

Nie oznacza to, że w każdym procesie decydowania

wystąpią wszystkie te elemen ty i że kolejność

poszczególnych faz zawsze jest zachowana.

189

Model procesu podejmowania decyzji

Na przykład: w fazie poszukiwania alternatyw mogą

pojawić się nowe problemy do rozwiązania, wymagające

cofnięcia się do fazy rozpoznania.

190

Model procesu podejmowania decyzji

W decyzjach programo walnych można stosować rutynowe

procedury pozwalające pominąć szereg kroków między

sytuacją decyzyjną, a samą decyzją.

191

Model procesu podejmowania decyzji

Nie należy więc tego mo delu traktować zbyt literalnie, jak

każdy model stanowi on pewne uproszcze nie

rzeczywistości.

192

Model procesu podejmowania decyzji

Omówione wyżej trudności pojawiające się w procesie

podejmowania de cyzji i błędy popełniane przez podmioty

decydowania powodują, że mimo za łożenia, iż dążymy do

wyborów racjonalnych nie zawsze osiągalna jest pełna

racjonalność.

193

Model procesu podejmowania decyzji

Dwie szkoły w teorii organizacji, mianowicie szkoła

klasyczna i normatywna teoria decyzji, zakładały

możliwość osiągania pełnej racjonal ności formalnej.

194

Model procesu podejmowania decyzji

Możliwość i konieczność poszukiwania w pełni

racjonalnych rozwiązań pierwsza szkoła wyrażała w

koncepcji one best way, druga - w kon cepcji optymalnych

decyzji.

195

Model procesu podejmowania decyzji

Przekonującą krytykę tych założeń przeprowadzili J. G.

March i H. Simon.

196

Model procesu podejmowania decyzji

Wskazali oni, że decyzje optymalne wymagają spełnienia

następujących warunków:

197

Model procesu podejmowania decyzji

1) wszystkie alternatywy wyboru muszą być znane

podmiotowi decyzji;

198

Model procesu podejmowania decyzji

2) znane muszą być wszystkie skutki, które spowoduje

każda z rozpatrywa nych alternatyw;

199

Model procesu podejmowania decyzji

3) podmiot musi być zdolny do ustalenia kolejności

użyteczności lub funkcji użyteczności wszystkich

możliwych skutków.

200

Model procesu podejmowania decyzji

Autorzy ci podważają możliwość spełnienia dwóch

pierwszych warun ków i podkreślają subiektywny

charakter ostatniego.

201

Model procesu podejmowania decyzji

Główny nacisk kładą na ograniczenia poznawcze

odnoszące się do danego podmiotu i posiadanej przez

niego wiedzy.

202

Model procesu podejmowania decyzji

To co najbardziej racjonalne (optymalne) z punktu wi

dzenia jednego podmiotu może być ocenione jako nie w

pełni racjonalne przez inny podmiot, posiadający szerszy

zasób wiedzy i informacji, a także przez ten sam podmiot

decyzji po pewnym czasie („gdybym był wiedział, po

stąpiłbym inaczej").

203

Model procesu podejmowania decyzji

Niezależnie od zwrócenia uwagi na ograniczone

możliwości podejmo wania decyzji optymalnych, March i

Simon poddają w wątpliwość także powszechność

potrzeby podejmowania takich decyzji.

204

Model procesu podejmowania decyzji

„W większości przy padków przy podejmowaniu decyzji,

czy to indywidualnej, czy organizacyj nej, chodzi o

wykrycie i wyselekcjonowanie alternatyw zadowalających;

je dynie w wyjątkowych przypadkach chodzi o wykrycie i

wyselekcjonowanie alternatyw optymalnych".

205

Model procesu podejmowania decyzji

Nakład pracy związa ny ze znalezieniem rozwiązania

zadowalającego jest znacznie mniejszy od na kładu

niezbędnego dla wyszukania rozwiązania optymalnego.

206

Model procesu podejmowania decyzji

Jeśli jest usta lony zestaw kryteriów, które musi spełnić

przyjęte rozwiązanie, to znalezienie pierwszego

urzeczywistniającego je rozwiązania zwalnia od dalszych

poszu kiwań i porównywania wszystkich możliwych

alternatyw.

207

Model procesu podejmowania decyzji

Kryteria, o któ rych mowa, mogą mieć charakter

obiektywny, np. wynikać z wymagań tech nologii, lub

subiektywny, a do tego zmienny - wyrażać aktualny

poziom aspiracji poziom podmiotu decyzji.

208

Model procesu podejmowania decyzji

Można postawić hipotezę, że w większo ści przypadków

różnica efektów decyzji optymalnej i decyzji

zadowalającej może być mniejsza od różnicy kosztów

związanych z ich znalezieniem.

209

Model procesu podejmowania decyzji

To wy daje się podstawową przyczyną, że na ogół

poprzestajemy na decyzjach zado walających.

210

Model procesu podejmowania decyzji

Możliwości poznawcze człowieka będącego podmiotem

decyzji nie są je dynym źródłem ograniczeń racjonalności

dokonywanych wyborów.

211

Model procesu podejmowania decyzji

Poza nimi występują jeszcze ograniczenia motywacyjne i

strukturalne albo kompeten cyjne, które odnoszą się tylko

do decyzji organizacyjnych oraz ograniczenia

osobowościowe, które odnoszą się zarówno do decyzji

organizacyjnych, jak i indywidualnych.

212

Model procesu podejmowania decyzji

Ograniczenia motywacyjne polegają na wpływie celów

indywidualnych i grupowych na decyzje organizacyjne.

213

Model procesu podejmowania decyzji

Zbudowanie takiego systemu moty wacji, który zapewniłby

pełną zgodność interesów ludzi podejmujących de cyzje z

interesami i celami organizacji jako całości, jest bardzo

trudne, a w du żych organizacjach praktycznie niemożliwe.

214

Model procesu podejmowania decyzji

Rozbieżność interesów może dać znać o sobie w kilku

punktach procesu decyzyjnego.

215

Model procesu podejmowania decyzji

Selekcja alternatyw nych wariantów działania, preferencje

w ich porządkowaniu, formułowanie kryterium wyboru -

wszystko to może być modyfikowane przez system war

tości podmiotu i motywy, którymi się on kieruje (znalazło

to swój wyraz na wcześniej prezetowanym rysunku).

216

Model procesu podejmowania decyzji

Z ograniczeniami motywacyjnymi wiąże się problem

emocjonalnego za angażowania podmiotu decyzji w

sprawę, której ona dotyczy.

217

Model procesu podejmowania decyzji

Psychologowie są zdania, że umiarkowane zaangażowanie

bardziej służy racjonalnym wybo rom, niż całkowita

obojętność. Z drugiej strony silne zaangażowanie emocjo

nalne może ograniczać obiektywizm i racjonalność

postępowania.

218

Model procesu podejmowania decyzji

Decyzje podjęte w stanie silnego stresu, złości czy euforii

będą z reguły gorsze, niż pod jęte „z zimnym

wyrachowaniem".

219

Model procesu podejmowania decyzji

Tak więc ani całkowita obojętność, ani zbyt silne

zaangażowanie nie sprzyjają racjonalności dokonywanych

wyborów, a w praktyce oba stany mogą mieć miejsce,

stanowiąc jeden czynnik ograni czający tę racjonalność.

220

Model procesu podejmowania decyzji

Ograniczenia kompetencyjne są wynikiem błędów

popełnionych przy two rzeniu struktury organizacyjnej,

konkretnie błędów w podziale (delegowaniu) uprawnień

do decydowania.

221

Model procesu podejmowania decyzji

W jednej z poprzednich prezentacji była mowa o dwóch

kryteriach rozmieszczenia decyzji w strukturze: kryterium

trafności i kryterium odpo wiedzialności albo kompletności

uprawnień.

222

Model procesu podejmowania decyzji

Pozbawienie uprawnień do decy dowania kierownika, który

ma najpełniejszy obraz problemu do rozwiązania i

upoważnienie do decydowania za kogoś innego, kto ma

trudniejszy dostęp do informacji o rzeczywistym stanie

rzeczy, a niekiedy i niższe kwalifikacje, prowadzi do

obniżenia racjonalności decyzji.

223

Model procesu podejmowania decyzji

To samo można powiedzieć o niekompletności uprawnień

umieszczonych na danym szczeblu hierarchicz nym, a

także o nieprecyzyjnym (nierozłącznym) podziale

uprawnień między szczeble, prowadzącym do sporów

kompetencyjnych.

224

Model procesu podejmowania decyzji

Ograniczenia kompetencyjne mogą być także skutkiem

nie nadążania zmian w strukturze za zmia nami w

otoczeniu lub w innych podsystemach organizacji, np.

zmianami w technologii.

225

Model procesu podejmowania decyzji

Ograniczenia osobowościowe są związane z

indywidualnymi cechami ludzi - podmiotów decydowania.

226

Model procesu podejmowania decyzji

Są one przedmiotem zainteresowania przede wszystkim

psychologicznych teorii decyzji.

227

Model procesu podejmowania decyzji

1) niedostrzegania istniejących i możliwych do

wykorzystania alternatyw;

228

Model procesu podejmowania decyzji

2) błędnego szacunku prawdopodobieństwa możliwych

skutków alternatyw nych wariantów działania

(najczęściej występuje niedoszacowanie tego

prawdopodobieństwa, czyli zbytnia ostrożność);

229

Model procesu podejmowania decyzji

3) nadmiernej skłonności do ryzyka lub też

nadmiernego asekuranctwa;

230

Model procesu podejmowania decyzji

4) braku kreatywności i oryginalności myślenia,

pozwalającej dostrzegać no we związki i nadawać

faktom nowe interpretacje.

231

Model procesu podejmowania decyzji

Wszystkie omówione typy ograniczeń racjonalności

związane z rolą człowieka w procesie podejmowania

decyzji (tzn. wyłączając ograniczenia kompetencyjne)

mogą być w pewnym stopniu ograniczone przez

zespołowe czy kolektywne podejmowanie decyzji.

232

Model procesu podejmowania decyzji

Powierzenie roli podmiotu decy dowania grupie ludzi

stwarza szansę wzajemnego znoszenia się błędów w ro

zumowaniu poszczególnych osób.

233

Model procesu podejmowania decyzji

Nie jest to jednak rozwiązanie bez wad i nie zawsze ma

przewagę nad decydowaniem jednoosobowym.

234

Model procesu podejmowania decyzji

Może ono okazać się pożyteczne zwłaszcza wtedy, gdy

brak zgody odnośnie do celów lub jasności co do

zależności przyczynowych, tzn. potrzebna jest procedura

negocjacyjna lub osądowa.

235

Model procesu podejmowania decyzji

W decydowaniu zespołowym ograniczenia po znawcze

mogą być zredukowane przez to, że wiedza i

doświadczenie uczestni ków grupy sumują się.

236

Model procesu podejmowania decyzji

Dzięki temu, a także dzięki spojrzeniu na problem z

różnych punktów widzenia (zwłaszcza wtedy, gdy grupa

obejmuje osoby różnych specjalnościach i kwalifikacjach),

grupa ludzi może dostrzec wziąć pod uwagę więcej

alternatywnych rozwiązań, niż pojedynczy podmiot

decydowania.

237

Model procesu podejmowania decyzji

Grupowe formy decydowania mogą także mieć duże

znaczenie motywacyjne, wywołując u uczestników

poczucie wpływu na decyzje organi zacyjne i płynącą z

tego satysfakcję.

238

Model procesu podejmowania decyzji

Będzie o tym mowa w następnym roz dziale.

239

Model procesu podejmowania decyzji

Negatywnymi zjawiskami w decydowaniu kolektywnym

mogą być: kon formizm poszczególnych osób

obawiających się ujawniać zdanie odmienne od zdania

większości, narzucanie poglądu przez lidera grupy lub

inną osobę o sil nej osobowości, utwierdzanie się

wzajemne o swoich racjach i brak otwartości na krytykę i

cudze argumenty.

240

Model procesu podejmowania decyzji

Decydowanie kolektywne może przyjmować rozmaite

formy i rożne stop nie udziału w procesie przygotowywania

i dokonywania wyboru.

241

Model procesu podejmowania decyzji

W zarządza niu organizacjami można wyróżnić

następujące formy:

242

Model procesu podejmowania decyzji

1) udział specjalistów w fazie rozpoznawania problemu

i projektowania roz wiązań;

243

Model procesu podejmowania decyzji

2) udział specjalistów i innych uczestników organizacji w

ocenie przewidywa nych skutków alternatywnych

rozwiązań;

244

Model procesu podejmowania decyzji

3) kolektywne dokonywanie wyboru przez glosowanie.

245

Model procesu podejmowania decyzji

Pełnym udziałem w decydowaniu jest tylko trzecia forma.

246

Model procesu podejmowania decyzji

W organiza cjach ma ona zastosowanie głównie w

odniesieniu do decyzji strategicznych, podejmowanych

przez takie ciała, jak walne zgromadzenie akcjonariuszy,

ra da nadzorcza, zarząd spółki.

247

Model procesu podejmowania decyzji

Pozostałe dwie formy polegają na udziale róż nych osób i

grup w procesie przygotowania decyzji podejmowanej

następnie jednoosobowo lub przez węższą grupę ludzi.

248

Model procesu podejmowania decyzji

Nasuwa się tu uwaga co do skła du grup przygotowujących

decyzje: gdy sprawa dotyczy wyboru celów, w ich skład

powinni wchodzić przedstawiciele różnych grup interesów

(podsyste mów organizacji, grup pracowników,

akcjonariuszy itp.), natomiast gdy spra wa dotyczy wyboru

środków do celu - przede wszystkim specjaliści.

249

Procesy informacyjno - decyzyjne

Zagadnienie 3:

System informacyjny w organizacji

250

System informacyjny w organizacji

System generowania, przesyłania i przetwarzania

informacji ma istotny wpływ na przebieg procesów

decyzyjnych i trafność podejmowanych decyzji.

251

System informacyjny w organizacji

Proces podejmowania decyzji polega bowiem na

przetwarzaniu informacji.

252

System informacyjny w organizacji

Informacja o powstaniu sytuacji decyzyjnej stanowi punkt

wyjścia dla tego procesu, informacja jest podstawą dla

projektowania i wyboru rozwiązań, in formacją o tym co

lub jak należy robić jest także sama decyzja.

253

System informacyjny w organizacji

Efektywność organizacji zależy w dużym stopniu od tego,

czy system informacyjny dobrze czy źle służy procesom

zarządzania.

254

System informacyjny w organizacji

Podstawą do decydowania jest zarówno posiadana już

wiedza i doświad czenie, jak i dodatkowe informacje

związane z konkretnym problemem.

255

System informacyjny w organizacji

Informacje te mogą sygnalizować powstanie problemu

(sytuacji decyzyjnej) lub służyć jego rozwiązaniu.

256

System informacyjny w organizacji

Stanem idealnym, pozwalającym podejmować decyzje

optymalne, jest zasób informacji dający pełną wiedzę o

rozwiązy wanym problemie.

257

System informacyjny w organizacji

Zdarza się tak niestety rzadko.

258

System informacyjny w organizacji

Między pełnym czy pożą danym zasobem informacji, a

zasobem dostępnym z reguły występuje mniej sza lub

większa luka, zwana luką informacyjną.

259

System informacyjny w organizacji

Im bardziej złożony i mniej ustrukturalizowany jest

problem, tym większa jest luka informacyjna.

260

System informacyjny w organizacji

Głównym zadaniem systemu informacyjnego w

organizacji jest ograni czanie tej luki i dostarczanie

możliwie pełnego zasobu informacji o stanie or ganizacji i

jej otoczenia.

261

System informacyjny w organizacji

Nie chodzi jednak tylko o liczbę danych, lecz także ich

jakość.

262

System informacyjny w organizacji

Nadmiar informacji, zwłaszcza informacji nie

przetworzonych, może być bardziej szkodliwy dla jakości

podejmowanych decyzji, niż ich nie dobór.

263

System informacyjny w organizacji

Szkodliwe są też tzw. szumy informacyjne, czyli

informacje zbędne, za kłócenia w procesie przekazywania

czy odbioru, zniekształcenia informacji tym podobne

zjawiska utrudniające dotarcie do podmiotu decyzji

możliwe go do osiągnięcia maksimum informacji służących

trafnemu rozwiązaniu pro blemu decyzyjnego.

264

System informacyjny w organizacji

A zatem system informacyjny powinien:

265

System informacyjny w organizacji

1) minimalizować lukę informacyjną;

266

System informacyjny w organizacji

2) zapobiegać nadmiarowi informacji nie

przetworzonych i niemożliwych do opanowania;

267

System informacyjny w organizacji

3) eliminować „szumy" informacyjne.

268

System informacyjny w organizacji

Źródłem informacji jest z jednej strony otoczenie

organizacji, z drugiej - sama organizacja.

269

System informacyjny w organizacji

Informacje z otoczenia powinny docierać przede wszyst

kim do naczelnego kierownictwa.

270

System informacyjny w organizacji

Tam też powinny docierać odpowiednio przetworzone i

zagregowane informacje o przebiegu procesów

transformacji, realizacji zadań i stanie organizacji.

271

System informacyjny w organizacji

Takie informacje, w formie bardziej szcze gółowej, powinny

docierać także na poziom kierownictwa pośredniego, po

dejmującego decyzje operacyjne.

272

System informacyjny w organizacji

Na poziom wykonawczy informacje docie rają głównie w

postaci zadań.

273

System informacyjny w organizacji

Jest on natomiast istotnym źródłem informacji dla

podmiotów decyzji organizacyjnych i kierowniczych.

274

System informacyjny w organizacji

Patrząc na system informacyjny od technicznej strony

jego funkcjonowa nia, można wyróżnić następujące

czynności:

275

System informacyjny w organizacji

1) zbieranie informacji pierwotnych o stanie organizacji

i stanie jej otoczenia;

276

System informacyjny w organizacji

2) odpowiednie przetwarzanie danych: segregowanie,

klasyfikowanie, obli czanie, agregowanie, wreszcie

selekcja czy filtrowanie;

277

System informacyjny w organizacji

3) przechowywanie zbiorów informacji;

278

System informacyjny w organizacji

4) przesyłanie informacji do i od osób podejmujących

decyzje i kontrolują cych ich realizację.

279

System informacyjny w organizacji

Szkieletem, na którym oparty został system informacyjny,

jest struktura organizacyjna: podział pracy, podział władzy

i wynikające z nich relacje i za leżności.

280

System informacyjny w organizacji

Nie oznacza to jednak, że samo zbudowanie struktury

organizacyj nej rozwiązuje problem systemu

informacyjnego.

281

System informacyjny w organizacji

W jednej z poprzednich prezentacji była mowa o tym, że

obok więzi służbowych i funkcjonalnych, służących także

przepły wowi informacji, niezbędne są więzi czysto

informacyjne.

282

System informacyjny w organizacji

Do czasu powstania informatyki i zastosowania

komputerów, jako narzędzi przetwarzania infor macji,

zainteresowanie systemem informacyjnym w organizacji

było niewiel kie, choć już H. Fayol wskazywał na potrzebę

tworzenia w strukturach tzw. kładek, czyli bezpośrednich

więzi informacyjnych.

283

System informacyjny w organizacji

Zastosowanie informatyki do przetwarzania danych w

organizacjach wymusiło uporządkowanie ich sys temów

informacyjnych przez określenie dla podstawowych i

stałych lub po wtarzalnych przepływów informacji:

284

System informacyjny w organizacji

1) nadawców i odbiorców informacji;

285

System informacyjny w organizacji

2) treści informacji, jakie powinny być dostarczane

poszczególnym podmio tom podejmowania decyzji;

286

System informacyjny w organizacji

3) kanałów przepływu informacji, przez które należy

rozumieć zarówno dro gi ich przebiegu, jak i środki

techniczne służące przesyłaniu.

287

System informacyjny w organizacji

Tak zaprojektowany system jest niezbędny tam, gdzie

wykorzystuje się informatykę, ale potrzebny jest w każdej

organizacji.

288

System informacyjny w organizacji

Trzeba rozróżnić między systemem informacyjnym, który

jest niezbędny dla efektywnego funkcjonowania

organizacji i musi obejmować całą jej strukturę, a

systemem informatycznym, w którym do

przetwarzania, przesyłania i przecho wywania danych

wykorzystuje się komputery.

289

System informacyjny w organizacji

Ten ostatni może obejmować większą lub mniejszą część

sytemu informacyjnego.

290

System informacyjny w organizacji

Natomiast system infor macyjny powinien obejmować

całość podstawowych przepływów informacji,

niezbędnych do zarządzania organizacją, niezależnie od

tego, w odniesieniu do jakiej jego części wykorzystuje się

informatykę.

291

System informacyjny w organizacji

System informatyczny powinien być zorientowany przede

wszystkim na potrzeby użytkowników (podmiotów

decyzji), a nie na możliwości posiadanego sprzętu i

oprogra mowania.

292

System informacyjny w organizacji

Nie znaczy to, że wprowadzanie informatyki nie może nic

zmie nić w systemie informacyjnym.

293

System informacyjny w organizacji

Przeciwnie - z reguły stwarza ona nowe możliwości jego

wzbogacenia i usprawnienia.

294

System informacyjny w organizacji

Chodzi o to, aby dzięki zasto sowaniu informatyki

zaprojektować taki system, który pozwoli najlepiej za

spokoić potrzeby informacyjne osób podejmujących

decyzje organizacyjne i kierownicze.

295

System informacyjny w organizacji

Intencjonalnie stworzony system informacyjny może objąć

tylko zasadni cze kanały przepływu informacji i dające się

przewidzieć potrzeby informacyj ne.

296

System informacyjny w organizacji

Jest on zawsze uzupełniany i wzbogacany przekazem

informacji, jaki za chodzi w drodze nieplanowanych i

niekontrolowanych kontaktów między ludźmi

(niesformalizowane zachowania ludzi, o których była

mowa w jednej z poprzednich prezentacji odnoszą się

przede wszystkim do więzi informacyjnych).

297

System informacyjny w organizacji

Ze względu na racjonalność decyzji jest to z reguły

zjawisko pozytywne, bowiem redukuje ograniczenia

poznawcze, choć niekiedy może także rodzić pewne

ogranicze nia motywacyjne.

298

System informacyjny w organizacji

Tak czy inaczej, nie da się formalnie stworzonym

systemem informacyjnym objąć całego przepływu

informacji wewnątrz organizacji i trzeba sobie zdawać

sprawę z istotnej roli uzupełniającej, jaką odgrywa prze

pływ pozostający poza tym systemem.

299

299

Procesy informacyjno - decyzyjne

Literatura:

Marcin Bielski, Podstawy teorii organizacji i

zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa

2004, część III, rozdział 12.