1
TEORIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Prezentacja wykładu 11
1
TEORIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Prezentacja wykładu 11
2
Teoria organizacji i zarządzania
Temat: 8
Dylematy budowy struktur organizacyjnych (cz. I)
3
Dylematy budowy struktur organizacyjnych
Zagadnienia:
1. Poszukiwanie „złotego środka”
2. Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
3. Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
4
Dylematy budowy struktur organizacyjnych
Zagadnienie 1:
Poszukiwanie „złotego środka”
5
Poszukiwanie „złotego środka”
Sytuacyjne podejście w nauce o zarządzaniu
organizacji odrzuca możliwość sformułowania
uniwersalnych i jednoznacznych zasad budowy
struktur organizacyjnych.
6
Poszukiwanie „złotego środka”
Głosi ono zasadę relatywizmu metod i technik
zarządzania do sytuacji zewnętrznej i
wewnętrznej, w jakiej organizacja się znajduje.
7
Poszukiwanie „złotego środka”
Ten relatywizm nie jest przypadkowy.
8
Poszukiwanie „złotego środka”
Jego zasadność potwierdzają ogólne wytyczne
sprawnego działania, sformułowane przez
prakseologie, naukę bardziej ogólną od teorii
organizacji i zarządzania.
9
Poszukiwanie „złotego środka”
Część tych wytycznych ma także charakter
względny (relatywny), pozwalający pogrupować
je w przeciwstawne pary zwane antynomiami
sprawnego działania.
10
Poszukiwanie „złotego środka”
I tak, na przykład, prakseologia zaleca
koncentrację działań, a równocześnie ich
wszechstronność.
11
Poszukiwanie „złotego środka”
Proponuje pełne wykorzystanie posiadanych
zasobów, a równocześnie zachowanie
bezpiecznego poziomu rezerw.
12
Poszukiwanie „złotego środka”
Chodzi tu o zwrócenie uwagi na to, że wszelkie
skrajności mogą przynieść więcej szkody niż
pożytku.
13
Poszukiwanie „złotego środka”
Dążąc do pełnego wykorzystania zasobów możemy
popaść w poważne kłopoty i ponieść znaczne
straty w przypadku zaistnienia
nieprzewidzianych okoliczności i braku rezerw
pozwalających przetrwać kryzysową sytuację.
14
Poszukiwanie „złotego środka”
Prowadzi to do wniosku, że zawsze pamiętać nie
tylko o zaletach danego rozwiązania, ale także o
jego wadach i należy poszukiwać „złotego
środka” między skrajnościami.
15
Poszukiwanie „złotego środka”
Odnosi się to także do cech nadawanych
strukturom organizacyjnym.
16
Poszukiwanie „złotego środka”
Wspomniano już o tym, że jednym z dylematów
wyłaniających się przy budowie struktury jest
stopień w jakim powinna ona ograniczać
różnorodność zachowań uczestników
organizacji, czyli stopień sformalizowania.
17
Poszukiwanie „złotego środka”
Takich dylematów jest więcej, a nadawanie
strukturze określonych właściwości sprowadza
się w większości przypadków do poszukiwania
złotego środka pomiędzy różnymi skrajnymi
rozwiązaniami, np. skrajna centralizacją, a
skrajną decentralizacją.
18
Poszukiwanie „złotego środka”
Świadomość względności „organizacyjnych prawd”
wraz ze świadomością sytuacyjnych
uwarunkowań, pozwala projektować, tworzyć i
przekształcać struktury w taki sposób, aby
sprzyjały one integracji wszystkich
podsystemów organizacji i pełniły funkcje
regulatora jej funkcjonowania, zapewniającego
wysoką efektywność.
19
Dylematy budowy struktur organizacyjnych
Zagadnienie 2:
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
20
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Problem głębokości podziału pracy i specjalizacji
jest jednym z podstawowych dylematów
budowy struktury organizacyjnej.
21
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Ma on wymiar i indywidualny, i zespołowy, tzn.
odnosi się zarówno do pojedynczych ludzi, jak i
do zespołów czy komórek organizacyjnych.
22
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Specjalizacja jest pochodną jakościowego podziału
pracy, o którym była mowa wcześniej.
23
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
W wymiarze indywidualnym wyraża się ona
ograniczeniem szerokości zadania i
różnorodności wykonywanych czynności.
24
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Im węższe i bardziej jednorodne jest zadanie, tym
krótszy jest czas niezbędny do jego wykonania,
a zatem tym większa jest częstotliwość
powtarzanych czynności.
25
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Granicę podziału i specjalizacji wyznaczają:
praktyczna niepodzielność czynności bardzo
prostych oraz pełne wykorzystanie czasu pracy
wykonawcy zadania (liczba powtarzanych
czynności musi pozwolić wypełnić dzień pracy).
26
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Kumulacja jednorodnych czynności i specjalizacja
ludzi oraz zespołów przynoszą ekonomizację
wysiłków.
27
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Droga, którą przebyła działalność gospodarcza
człowieka od gospodarki naturalnej poprzez
manufaktury do nowoczesnego przemysłu i
usług, jest drogą pogłębiającej się specjalizacji.
28
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Dopiero ostanie ćwierćwiecze przyniosło pewne
odwrócenie tego trendu.
29
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
W wymiarze indywidualnym korzyści ze
specjalizacji wiążą się przede wszystkim z
nabywaniem wprawy.
30
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Powtarzanie tej samej czynności pozwala
doprowadzić do optimum zarówno wysiłek
fizyczny, niezbędny do jej wykonania, jak i
koncentracje uwagi oraz wysiłek psychiczny,
konieczny do sterowania swoim działaniem.
31
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Każdy posiadacz prawa jazdy na pewno pamięta ile
wysiłku fizycznego i psychicznego kosztowały
go pierwsze jazdy samochodem i wie jak ten
wysiłek zmniejszał się wraz z nabywaniem
wprawy.
32
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Specjalizacja i wykorzystanie korzyści z nabytej
wprawy jest podstawową przesłanką synergii
powstające w działaniu zespołowym.
33
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Jest to także jeden z podstawowych czynników
(obok postępu technicznego) wzrostu
wydajności pracy, a ten z kolei jest podstawą
rozwoju społeczno – gospodarczego.
34
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
W wymiarze zespołowym korzyści ze specjalizacji
wiążą się przede wszystkim z tzw. ekonomią
skali.
35
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Kumulacja czynności, ich powtarzalność i
niezmienność w dłuższym przedziale czasu
pozwalają na stosowanie bardziej rutynowej
technologii, wykorzystywanie bardziej
wyspecjalizowanych urządzeń technicznych oraz
pełniejsze wykorzystywanie specjalistycznych
kwalifikacji ludzi.
36
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Niezmienność zadań przynosi także oszczędności
czasu, ograniczając tzw. czynności
przygotowawczo – zakończeniowe, które w
przypadku technologii nierutynowej, a
zwłaszcza przy produkcji jednostkowej mogą
być bardzo praco- i czasochłonne.
37
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Ten medal ma także i drugą stronę.
38
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Daleko idący podział pracy i bardzo głęboka
specjalizacja osiągnięta w pewnej fazie rozwoju
fabrycznej produkcji przemysłowej, ujawniły
także negatywne skutki.
39
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
W wymiarze indywidualnym – to degradacja roli
człowieka w procesie pracy, w wymiarze ogólno
– organizacyjnym – to usztywnienie organizacji i
ograniczenie jej zdolności przystosowawczych.
40
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Najpoważniejszym negatywnym skutkiem zbyt
daleko posuniętej specjalizacji jest monotonia i
wywołane nią znużenie zarówno fizyczne, jak i
przede wszystkim psychiczne.
41
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Innym skutkiem jest tzw. „despecjalizacja”
polegająca na tym, że zadania stają się tak
proste i rutynowe, że nie wymagają praktycznie
żadnych kwalifikacji.
42
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Znanym przykładem takiej sytuacji są zakłady
samochodowe Forda w latach dwudziestych,
gdzie ponad 70% czynności można było podjąć
po zaledwie jednodniowym szkoleniu.
43
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Stało się to podstawą ostrej krytyki ze strony
fizjologów pracy, psychologów i socjologów.
44
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Jeszcze innym negatywnym skutkiem nadmiernej
specjalizacji jest trudność dostrzegania związku
tego co się robi z celami organizacji, albo
inaczej mówiąc – rozumienia sensu swojej pracy.
45
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Uczestnictwo w organizacji jest wtedy czysto
kalkulatywne, bez żadnego zaangażowania we
wspólne cele.
46
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Dolegliwość zbyt głębokiego podziału pracy i zbyt
daleko posuniętej specjalizacji jest odczuwana
tym bardziej, im wyższy jest poziom
wykształcenia ogólnego i zawodowego
uczestników organizacji.
47
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Ludzie lepiej wykształceni oczekują pracy
bogatszej, bardziej interesującej i wymagającej
jakiegoś wysiłku intelektualnego, a ludzie o
niskim poziomie wykształcenia i kwalifikacji
łatwiej godzą się na pracę prostą i monotonną.
48
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Wzrost ogólnego poziomu wykształcenia ludzi w
krajach rozwiniętych był jednym z powodów
zmiany stosunku teoretyków i praktyków
zarządzania do specjalizacji.
49
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Innym powodem jest potrzeba poszukiwania takich
rozwiązań organizacyjnych, które pozwalają
zapewnić elastyczność organizacji i jej zdolność
przystosowywania się do zmian w otoczeniu.
50
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
W drugiej połowie dwudziestego wieku nastąpiło
odwrócenie tendencji do pogłębiania
specjalizacji.
51
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Uznano, że przekroczenie pewnego optimum
głębokości podziału pracy może spowodować
skutki negatywne w postaci monotonii i
alienacji wykonawców, które przeważą
pozytywne skutki wynikające z wprawy i
ekonomii skali.
52
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Inaczej mówiąc: pogłębianie specjalizacji tylko do
pewnego poziomu podnosi wydajność pracy i
efekt synergiczny, a po przekroczeniu optimum
powoduje ich obniżenie.
53
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Można to przedstawić na poniższym rysunku.
54
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Zależność między specjalizacją a wydajnością
pracy
efektywność
specjalizacja
55
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Trzeba podkreślić, że optimum specjalizacji będzie
różne w odniesieniu do odmiennych rodzajów
działalności.
56
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Może także ulegać zmianom w czasie.
57
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Przedstawiony wykres ilustruje kierunek
zależności, nie wskazuje natomiast jakiegoś
uniwersalnego optimum specjalizacji, bo
takiego nie ma.
58
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Dochodzić do niego trzeba ważąc korzyści i
potencjalne albo rzeczywiste szkody, jakie
przynosi specjalizacja, częściowo metodą prób i
błędów.
59
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Odwrót od pogłębiania specjalizacji odbywał się
początkowo pod hasłem „humanizacji pracy”,
czyli uczynienia jej bardziej ludzką.
60
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Dziś odwrót ten wiążę się bardziej ze zmianami w
technologii i dążeniem do stworzenia bardziej
elastycznych struktur, choć argument
stworzenia ludziom warunków dla
wykorzystania posiadanych kwalifikacji i
możliwości podejmowania – choćby w
ograniczonym zakresie – decyzji dotyczących
wykonywanej pracy nie stracił swej aktualności.
61
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Poszukiwania rozwiązań, które zachowując
korzyści specjalizacji ograniczyłyby lub usunęły
jej negatywne skutki, doprowadziły do
zaproponowania kilku form organizacji pracy
(zwanych czasem „humanizującymi”),
różniącymi się stopniem odwrotu do głębokiej
specjalizacji.
62
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Wyróżnia się następujące formy organizacji pracy:
63
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Formy organizacji pracy
Rotacja zadań
Poszerzanie pracy
Wzbogacanie pracy
Grupowa organizacja pracy
(tzw. grupy autonomiczne)
64
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Formy organizacji pracy
Rotacja zadań
Poszerzanie pracy
Wzbogacanie pracy
Grupowa organizacja pracy
(tzw. grupy autonomiczne)
65
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Rotacja zadań zrodziła się nie tylko, a zapewne
nawet nie przede wszystkim, z dążenia do
poprawy warunków pracy.
66
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Chodziło raczej o zapewnienie ciągłości pracy
zespołów złożonych z bardzo wąsko
wyspecjalizowanych i mających jednostronne
kwalifikacje ludzi obsługujących taśmy
produkcyjne.
67
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Brak jednego czy dwóch uczestników zespołu mógł
w tych warunkach zdezorganizować pracę
wszystkich.
68
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Umiejętność wykonywania kilku czynności i
możliwość przesuwania na inne stanowiska
pozwoliły zastępować nieobecnych.
69
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Równocześnie okresowa zmian wykonywanych
zadań w pewnym stopniu ograniczała
uciążliwości wąskiej specjalizacji, przełamując
monotonię i jednostronne obciążenie
organizmu.
70
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Dlatego rotacje zadań uznano za krok w kierunku
humanizacji pracy, choć jej pozytywne skutki w
tym wymiarze są ograniczone, bowiem jedno
monotonne i nudne zajęcie zastępowane jest
drugim, podobnym.
71
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Tak więc metoda ma większe znaczenia dla
organizacji produkcji, niż dla organizacji pracy
ludzi.
72
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Formy organizacji pracy
Rotacja zadań
Poszerzanie pracy
Wzbogacanie pracy
Grupowa organizacja pracy
(tzw. grupy autonomiczne)
73
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Poszerzenie pracy idzie dalej niż rotacja, obejmuje
bowiem zmianę struktury organizacyjnej.
74
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Zmiana ta polega na innym określaniu zadań
wyznaczonych stanowiskom pracy i ludziom je
obsługującym.
75
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Kilka czynności – stanowiących dotąd oddzielne
zadania – łączy się w jedno szersze zadanie
(stąd nazwa), co pociąga za sobą większą
różnorodność wykonywanych czynności i
wymaga szerszych kwalifikacji pracowników.
76
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Poszerzanie pracy jest odwrotnością podziału
pracy, powinno zatem być stosowane wszędzie
tam, gdzie proces podziału poszedł za daleko i
gdzie zbliżenie się do optimum wymaga kroku
wstecz, a nie naprzód.
77
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Ta metoda może w stopniu znacznie większym niż
rotacja zadań zmniejszyć monotonię i
jednostronność obciążenia człowieka, nie
rozwiązuje natomiast problemu braku wpływu
na przebieg pracy i dostrzegania znaczenia
tego, co się robi dla realizacji celów organizacji.
78
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Rozwiązanie wymienionego problemu wymaga
łączenia czynności w pionowym układzie
struktury organizacyjnej, a dwie omówione
metody dotyczą jedynie układu poziomego –
podziału pracy między kooperujących
wykonawców.
79
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Formy organizacji pracy
Rotacja zadań
Poszerzanie pracy
Wzbogacanie pracy
Grupowa organizacja pracy
(tzw. grupy autonomiczne)
80
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Wzbogacenie pracy nie ogranicza się do
poszerzenia wachlarza czynności
wykonawczych.
81
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Jego istotą jest włączenie do zadań pracownika
elementów planowania, kontroli i podejmowania
decyzji co do sposobu wykonania powierzonej
pracy.
82
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Praca zawiera zatem nowe elementy, wymaga
wysiłku intelektualnego, stawia znacznie
szersze wymagania co do wiedzy i kwalifikacji
wykonawcy.
83
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Poszerza jego wpływ na przebieg procesów i
zwiększa stopień odpowiedzialności.
84
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Wzbogacanie pracy może mieć daleko idące skutki
w sferze motywacji, stwarza bowiem warunki do
czerpania satysfakcji z samego faktu
uczestnictwa w organizacji i realizacji zadań
stanowiących swego rodzaju wyzwanie.
85
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Niektórzy entuzjaści tego rozwiązania idą nawet
dalej, postulując stawianie szerokich,
kompleksowych zadań, polegających na
wykonaniu jakiejś pracy od początku do końca,
a także dostarczaniu informacji pozwalających
na natychmiastową ocenę wyników swej pracy i
jej wpływu na innych uczestników organizacji i
na realizację całości wspólnych celów.
86
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Można przyrównać takie rozumienie wzbogacania
pracy do pracy rzemieślnika, a więc do wzorca,
od którego odeszliśmy doceniając korzyści
płynące z podziału pracy i specjalizacji
(synergię).
87
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Jest to zatem postulat popadający w drugą
skrajność.
88
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Pokazuje to wagę poszukiwania złotego środka i
unikania rozwiązań skrajnych.
89
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Formy organizacji pracy
Rotacja zadań
Poszerzanie pracy
Wzbogacanie pracy
Grupowa organizacja pracy
(tzw. grupy autonomiczne)
90
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Spełnienie takich postulatów wydaje się natomiast
bardziej realne, kiedy odniesiemy je nie do
poszczególnych ludzi czy stanowisk pracy, a do
zespołów.
91
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Łatwiej w tym przypadku spełnić postulat
kompleksowości zadania i łatwiej połączyć
elementy samokontroli i samokierowania z
pracą wykonawczą.
92
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Takim właśnie rozwiązaniem jest ostatnia z
wymienionych form organizacji pracy – grupy
autonomiczne.
93
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Powszechnie cytowanym przykładem
konsekwentnego i kompleksowego
zastosowania tej formy organizacji pracy są
zakłady samochodowe Volvo w mieście Kalmar
w Szwecji.
94
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Tradycyjny w tym przemyśle taśmowy montaż
samochodów zastąpiono podziałem całości
zadań między 25 grup po 20 osób każda, które
montują całe zespoły elementów samochodu,
np. układ kierowniczy, układ hamulcowy,
instalację elektryczną itp.
95
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Wewnętrzny podział pracy w grupie, jej
koordynacja i organizacja, należą do członków
grupy, nikt nie narzuca zadanych norm ani
procedur.
96
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Stopień specjalizacji i powtarzalności zadań jest
taki sam, jaki sami wykonawcy uznają za
właściwy.
97
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
To samo dotyczy organizacji czasu pracy, przerw
itp.
98
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Grupa zawiera umowę na wykonanie określonej
ilości podzespołów dziennie, sama kontroluje
realizację zadań i jakość.
99
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Przedmiotem decyzji grupy jest wewnętrzny
podział wynagrodzenia, które grupa otrzymuje
jako całość.
100
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Do opisanego przykładu trzeba dodać jeszcze dwie
cechy grup autonomicznych, które akcentują
zwłaszcza socjologowie: prawo kształtowania
składu osobowego grupy oraz prawo wyboru
lidera (koordynatora) zamiast mianowania przez
przełożonych wyższego szczebla kierownika.
101
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Socjologowie są zdania, że w takich grupach mogą
wytworzyć się więzi między ludźmi, jakie
charakterystyczne są dla tzw. małych grup
społecznych (wiążą z tym postulat, aby grupy
autonomiczne nie przekraczały liczby 8 – 10
osób).
102
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Koncepcja grup autonomicznych – mimo że
intensywnie propagowana przez niektórych
socjologów organizacji – nie znalazła szerokiego
zastosowania w przemyśle.
103
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Częściowo stanęły na przeszkodzie względy
technologiczne.
104
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Stopień złożoności techniki i technologii
stosowanych współcześnie w procesach
wytwarzania, a także procesach przetwarzania
informacji jest często bardzo wysoki.
105
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Obsługa precyzyjnych i wyspecjalizowanych
urządzeń wymaga specjalistycznej wiedzy oraz
umiejętności.
106
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Nie sprzyja to grupowym formom organizacji
pracy.
107
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Nie sprzyja im także automatyzacja sterowania
wieloma procesami, która rolę człowieka
sprowadza do obserwacji, a ingerencji tylko
wtedy, gdy pojawią się zakłócenia czy
nieprzewidziane okoliczności.
108
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Wreszcie wydaje się, że twórcy tej koncepcji
przecenili stopień zainteresowania pracowników
podejmowaniem nowych wyzwań i nie wszędzie
znaleźli się chętni do przechodzenia do takiej
formy organizacji pracy.
109
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Można natomiast przewidywać renesans tej
koncepcji w zmodyfikowanej i szerszej formule
zespołów zadaniowych.
110
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Współczesne organizacje coraz bardziej potrzebują
struktur elastycznych, bardziej uniwersalnych
kwalifikacji pracowników i łączenia ich raczej w
zespoły zadaniowe, niż w trwale istniejące i
sformalizowane komórki organizacyjne.
111
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Potrzebują także samodzielności w działaniu ludzi i
zespołów, a indywidualne decyzje zastępują
często grupowym rozwiązywaniem problemów.
112
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Bliższa charakterystyka nowoczesnych,
elastycznych struktur zostanie dokonana w
kolejnych wykładach.
113
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Wspomniane grupowe rozwiązywanie problemów
nasuwa jeszcze jedną uwagę dotyczącej
blasków i cieni specjalizacji.
114
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Dotąd mowa była o specjalizacji odnoszącej się do
pracy wykonawczej (nie należy tego utożsamiać
z pracą fizyczną, bo wykonawcza, a nie
koncepcyjna może być także tzw. praca
umysłowa).
115
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Problem ten dotyczy jednak także pracy
koncepcyjnej polegającej na rozwiązywaniu
problemów i podejmowaniu decyzji.
116
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Inne są jednak w tym przypadku negatywne skutki
nadmiernej specjalizacji.
117
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Są nimi przede wszystkim jednostronność
podejścia do rozwiązywania problemów i
koncentracja uwagi na pewnych aspektach
bliskie danemu specjaliście.
118
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Przykładem sfery ludzkiej działalności, gdzie
specjalizacja zaszła za daleko jest medycyna.
119
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Złożoność organizmu ludzkiego i procesów jego
funkcjonowania wymaga specjalizacji lekarzy.
120
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Wchodzą tu zresztą w grę, obok specjalistycznej
władzy, także umiejętności i omówiony już
problem wprawy w wykonywaniu określonych
zabiegów, np. przez chirurga lub dentystę.
121
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Konieczność specjalizacji znajduje swoje odbicie
także w warunkach służby zdrowia.
122
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Równocześnie zdrowie pacjentów często cierpi na
jednostronnym podejściu lekarza specjalisty,
który traktuje skargi pacjenta „wycinkowo”.
123
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Wzmocnienie roli lekarzy ogólnych, rodzinnych
przez wprowadzoną w 1999 reformy polskiej
służby zdrowia wydaje się być reakcją na te
słabości.
124
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Lekarz opiekujący się całościowo pacjentem
powinien być wspomagany, a nie zastępowany
przez specjalistów.
125
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Analogicznie przedstawia się sytuacja w
zarządzaniu organizacjami i rządzeniu
państwem.
126
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Decyzje dotyczące np. strategii organizacji muszą
brać pod uwagę różne aspekty.
127
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Dobry menedżer to nie koniecznie specjalista w
jakiejś dziedzinie.
128
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Naczelna kadra kierownicza powinna mieć szerokie
spojrzenie na problemy funkcjonowania i
rozwoju organizacji, zdolność do dostrzegania
szans i zagrożeń i umiejętności korzystania z
wiedzy specjalistów, zarówno wewnętrznych,
jak i zewnętrznych (konsultantów, ekspertów).
129
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Już H. Fayol zwracał uwagę, że im wyższy szczebel
kierowniczy, tym ważniejszą rolę odgrywają
uzdolnienia i kwalifikacje ogólno – kierownicze,
a tym mniejszą – konkretne przygotowanie
fachowe.
130
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Pogląd ten nie stracił na aktualności, co
potwierdzają liczne przypadki przechodzenia
czołowych menedżerów między różnymi
dziedzinami działalności gospodarczej, a także
programy współczesnych szkół menedżerów,
nastawione właśnie na wyrabianie zależności
ogólnokierowniczych.
131
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
To samo dotyczy rządzenia państwem.
132
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Z reguły źle sprawdzają się tzw. rządy fachowców.
133
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Istotą decyzji politycznych jest ich ogólność,
oparcie na analizie różnych alternatywnych
rozwiązań i wykorzystaniu różnych kryteriów.
134
Specjalizacja – pożytki i zagrożenia
Rolą specjalistów może być przygotowanie decyzji,
proponowanie i ocena różnych wariantów,
ekspertyzy, ale decyzje musza podejmować – i
odpowiadać za nie – politycy.
135
Dylematy budowy struktur organizacyjnych
Zagadnienie 3:
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
136
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Struktura organizacyjna, jak to już omówiono
wcześniej, powstaje jako wynik procesów
podziału pracy i podziału władz oraz procesu
łączenia, integracji elementów w całość.
137
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Jakościowy podział pracy może być dokonywany
przy wykorzystaniu sześciu kryteriów:
138
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Kryteria podziału
jakościowego pracy
Kryterium czynnościowe
Kryterium przedmiotowe
Kryterium funkcji
Kryterium przedmiotu
(produktu)
Kryterium miejsca
Kryterium grup klientów
(segmentu rynku)
139
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Kryteria podziału
jakościowego pracy
Kryterium czynnościowe
Kryterium przedmiotowe
Kryterium funkcji
Kryterium przedmiotu
(produktu)
Kryterium miejsca
Kryterium grup klientów
(segmentu rynku)
140
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
W przypadku kryterium czynnościowego różnice
czynności dotyczące tego same przedmiotu
pracy są dzielone między stanowiska pracy i
ludzi, które je zajmują.
141
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Ta forma podziału jest szeroko stosowana,
ponieważ ona pozwala najlepiej wykorzystać
zalety specjalizacji.
142
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Kryteria podziału
jakościowego pracy
Kryterium czynnościowe
Kryterium przedmiotowe
Kryterium funkcji
Kryterium przedmiotu
(produktu)
Kryterium miejsca
Kryterium grup klientów
(segmentu rynku)
143
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Przy zastosowaniu kryterium przedmiotowego
podział dotyczy różnych przedmiotów pracy.
144
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Te same czynności są wykonywane przez
poszczególnych uczestników organizacji, ale w
odniesieniu do innego przedmiotu.
145
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Przykładem zastosowania takiego kryterium jest
organizacja procesu dydaktycznego w szkołach,
z wyjątkiem najmłodszych klas, gdzie
nauczyciele specjalizują się w nauczaniu
określonego przedmiotu, a wykonywane przez
nich czynności są takie same lub bardzo
zbliżone do siebie.
146
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Te dwa kryteria zastosowane do podziału są
równocześnie podstawowymi kryteriami w
procesie łączenia.
147
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Elementy organizacji mogą być grupowane na
podstawie podobieństwa wykonywanych
czynności albo – inaczej mówiąc – wspólnej
funkcji, którą spełniają.
148
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Mogą też być grupowane wokół wspólnego
przedmiotu pracy.
149
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Kryteria podziału
jakościowego pracy
Kryterium czynnościowe
Kryterium przedmiotowe
Kryterium funkcji
Kryterium przedmiotu
(produktu)
Kryterium miejsca
Kryterium grup klientów
(segmentu rynku)
150
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Grupowanie według funkcji, albo podobieństwa
wykonywanych czynności, jest szeroko
stosowane w organizacjach gospodarczych, w
administracji państwowej i samorządowej oraz
w innych typach organizacji.
151
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Łączeni są w ten sposób ludzie mający podobne
kwalifikacje i wykorzystujące podobne elementy
rzeczowe organizacji (aparaturę, zasoby).
152
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Przykładem komórek organizacyjnych zbudowanych
w oparciu o to kryterium, są często spotykane w
zarządach firm komórki marketingu, planowania
strategicznego, zarządzania zasobami ludzkimi,
finansów, księgowości itp.
153
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Grupowanie według funkcji ma szereg zalet.
154
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Pozwala ono lepiej rozwijać i wykorzystać
kwalifikacje specjalistów skoncentrowanych w
jednym miejscu, a nie rozproszonych w
strukturze.
155
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Pozwala także uzyskać ekonomie w skali realizacji
danej funkcji.
156
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Grupowanie według funkcji jest szczególnie
użyteczne w organizacjach, gdzie można na
szerszą skale wykorzystać mechanizm
wewnętrznego planowania i budżetowania.
157
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Tam gdzie działalność jest powtarzalna, tam
grupowanie funkcjonalne może wykazać swoje
zalety.
158
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Dotyczy to na przykład takich dziedzin produkcji
opartych na technologii produkcji masowej, jak
produkcja samochodów czy telewizorów, a także
prowadzonej w dużej skali działalności
handlowej, tzn. hurtowni, super- i
hipermarketów.
159
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Grupowanie według funkcji może być także w
małych organizacjach, gdzie nie zachodzi obawa
wystąpienia wad tej formy grupowania.
160
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Te wady czy słabe strony grupowania według
funkcji – to przede wszystkim trudności
koordynacji między funkcjami.
161
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Im większa jest organizacja, tym trudniej o
efektywną koordynację całości przez system
wewnętrznego planowania i budżetowania i tym
wyższe koszty koordynacji.
162
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
W dużych organizacjach mogą pojawić się zjawiska
autonomizacji poszczególnych funkcji,
wyrażające się koncentracją na cząstkowych
celach i identyfikacją pracowników raczej z
własną komórką niż z organizacją jako całością,
a niekiedy także konfliktami między
funkcjonalnymi komórkami.
163
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Grupowanie funkcjonalne nie sprzyja zmianom i
usztywnia strukturę organizacji, a także może
obniżać zadowolenie klientów oczekujących
raczej kompleksowej obsługi, niż kontaktów z
różnymi wyspecjalizowanymi agendami firmy.
164
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Konieczność uelastycznienia struktury
współczesnych organizacji gospodarczych i
dbałość o satysfakcję klientów powoduje, że
dziś szerzej niż jeszcze 15 – 20 lat temu stosuje
się grupowanie przedmiotowe.
165
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Nie znaczy to jednak nieprzydatności grupowania
funkcjonalnego, którego zalety mogą w wielu
przypadkach przewyższać jego wady.
166
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Oznacza natomiast i tu wyważanie argumentów za i
przeciw i poszukiwanie złotego środka.
167
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Kryteria podziału
jakościowego pracy
Kryterium czynnościowe
Kryterium przedmiotowe
Kryterium funkcji
Kryterium przedmiotu
(produktu)
Kryterium miejsca
Kryterium grup klientów
(segmentu rynku)
168
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Grupowanie według przedmiotu (produktu)
występuje przede wszystkim tam, gdzie
działalność jest zróżnicowana, a komórki (grupy
komórek), zajmujące się różnymi szeroko
rozumianymi produktami, nie są wzajemnie
uzależnione od siebie.
169
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Przykładami mogą być:
•
montaż komputerów i tworzenie
oprogramowania w firmie komputerowej,
•
produkcja zabawek mechanicznych i produkcja
lalek w fabryce zabawek,
•
organizowanie wycieczek krajowych i wycieczek
zagranicznych w biurze podróży itp.
170
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Podstawową zaletą takiego grupowania jest
budowa zespołów wokół zadań i lepsza
koordynacja i kontrola przebiegu tych zadań.
171
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Uczestnicy zespołów identyfikują się z zadaniem
jako całością, a nie z poszczególnymi funkcjami.
172
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Struktura tak skonstruowana jest bardziej
elastyczna i pozwala lepiej spełniać oczekiwania
klientów.
173
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
I jest to podstawowa przyczyna rosnącej
popularności grupowania produktowego.
174
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
W przypadku zespołów przedmiotowych znacznie
łatwiej jest prowadzić rachunek kosztów, bo
koszty związane z danym produktem powstają
w jednym miejscu.
175
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
W dużych organizacjach grupowanie przedmiotowe
może przyjmować formę tzw. dywizjonalizacji,
to znaczy wyodrębniania części
przedsiębiorstwa (filii) mających znaczną
autonomię i własne służby funkcjonalne.
176
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Im większa skala, w której zastosowana zostanie ta
forma grupowania, tym większe
prawdopodobieństwo wystąpienia jego
ujemnych stron.
177
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Zaliczyć do nich można rozproszenie specjalistów,
dublowanie funkcji przez przedmiotowe
jednostki i trudności w prowadzeniu jednolitej
polityki w ramach określonej funkcji, np.
jednolitej polityki kadrowej, strategii
marketingowej itp.
178
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Próbą wykorzystania zalet i uniknięcia wad w obu
wymienionych metod grupowania jest tzw.
struktura macierzowa.
179
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Więcej na temat struktury macierzowej, a także
struktury dywizjonalnej będzie w kolejnych
wykładach.
180
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Kryteria podziału
jakościowego pracy
Kryterium czynnościowe
Kryterium przedmiotowe
Kryterium funkcji
Kryterium przedmiotu
(produktu)
Kryterium miejsca
Kryterium grup klientów
(segmentu rynku)
181
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Zbliżone co do charakteru, a różniące się jedynie
kryterium grupowania jest tworzenie komórek
czy większych jednostek organizacyjnych w
oparciu o kryterium terytorialne, czyli według
miejsca.
182
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Ma ono zastosowanie w dużych organizacjach
działających na dużym obszarze, w skrajnym
przypadku nawet na całym świecie (takim
przypadkiem jest koncern Coca-Cola).
183
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Ten typ grupowania ma dosyć szerokie
zastosowanie nie tylko w organizacjach
gospodarczych, lecz także w administracji
państwowej, służbie zdrowia, samorządzie
terytorialnym itp.
184
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Kryteria podziału
jakościowego pracy
Kryterium czynnościowe
Kryterium przedmiotowe
Kryterium funkcji
Kryterium przedmiotu
(produktu)
Kryterium miejsca
Kryterium grup klientów
(segmentu rynku)
185
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Jeszcze innym typem grupowania elementów
organizacji jest grupowanie według klienta.
186
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Jest ono bardzo bliskie grupowaniu produktowemu,
można stwierdzić, że stanowi jego odmianę.
187
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Celem tej formy grupowania jest dostosowanie
działań organizacji do potrzeb i oczekiwań
określonej grupy klientów.
188
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Najczęściej rozróżnia się klientów indywidualnych i
klientów instytucjonalnych.
189
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
I tak banki z reguły mają oddzielna obsługę osób
fizycznych i przedsiębiorstw.
190
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Wśród nabywców towarów lub usług można
wyróżnić:
•
klientów indywidualnych (rynek konsumpcyjny),
•
przedsiębiorstwa (rynek przemysłowy),
•
instytucje państwowe, i organizacje
użyteczności publicznej (rynek, na którym
obowiązują przetargi publiczne).
191
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Wadą takiego typu grupowania jest, podobnie jak w
poprzednim typie, trudność w zachowaniu
jednolitej polityki firmy.
192
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Może to też prowadzić do nieuzasadnionego
uprzywilejowania pewnej kategorii klientów
kosztem innych.
193
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
W sumie zalety i wady dwóch ostatnich sposobów
grupowania są podobne do grupowania
przedmiotowego (produktowego).
194
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Jak widać, żaden z omówionych sposobów
grupowania nie jest idealny, a wybór sposobu
właściwego, zapewniającego sprawne
zarządzanie organizacją jest kolejnym
dylematem, który trzeba rozwiązać budując
strukturę organizacyjną.
195
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
W praktyce wybór polega z reguły na łączeniu obu
podstawowych sposobów grupowania –
funkcjonalnego i przedmiotowego, przy czym
ich kombinacja może przyjmować różna postać.
196
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Na przykład: w części struktury dominuje
grupowanie według przedmiotu, w innej części –
funkcjonalne.
197
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Grupowanie funkcjonalne występuje wewnątrz
komórek przedmiotowych.
198
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Grupowanie przedmiotowe występuje wewnątrz
komórek funkcjonalnych.
199
Kryteria grupowania stanowisk i komórek
organizacyjnych
Wybór musi być dokonany ze świadomością zalet i
wad każdego typu grupowania, a poszukiwanie
złotego środka w tym przypadku oznacza takie
rozwiązanie, które pozwoli maksymalnie
wykorzystać te zalety i ograniczyć wady.
200
200
Dylematy budowy struktur organizacyjnych
Literatura:
Marcin Bielski, Podstawy teorii organizacji i
zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa
2004, część II, rozdział 8, podrozdziały 1,2,3.