1

TEORIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Prezentacja wykładu 11

2

Teoria organizacji i zarządzania

Temat: 8

Dylematy budowy struktur organizacyjnych (cz. I)

3

Dylematy budowy struktur organizacyjnych

Zagadnienia:

1. Poszukiwanie „złotego środka”

2. Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

3. Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

4

Dylematy budowy struktur organizacyjnych

Zagadnienie 1:

Poszukiwanie „złotego środka”

5

Poszukiwanie „złotego środka”

Sytuacyjne podejście w nauce o zarządzaniu

organizacji odrzuca możliwość sformułowania

uniwersalnych i jednoznacznych zasad budowy

struktur organizacyjnych.

6

Poszukiwanie „złotego środka”

Głosi ono zasadę relatywizmu metod i technik

zarządzania do sytuacji zewnętrznej i

wewnętrznej, w jakiej organizacja się znajduje.

7

Poszukiwanie „złotego środka”

Ten relatywizm nie jest przypadkowy.

8

Poszukiwanie „złotego środka”

Jego zasadność potwierdzają ogólne wytyczne

sprawnego działania, sformułowane przez

prakseologie, naukę bardziej ogólną od teorii

organizacji i zarządzania.

9

Poszukiwanie „złotego środka”

Część tych wytycznych ma także charakter

względny (relatywny), pozwalający pogrupować

je w przeciwstawne pary zwane antynomiami

sprawnego działania.

10

Poszukiwanie „złotego środka”

I tak, na przykład, prakseologia zaleca

koncentrację działań, a równocześnie ich

wszechstronność.

11

Poszukiwanie „złotego środka”

Proponuje pełne wykorzystanie posiadanych

zasobów, a równocześnie zachowanie

bezpiecznego poziomu rezerw.

12

Poszukiwanie „złotego środka”

Chodzi tu o zwrócenie uwagi na to, że wszelkie

skrajności mogą przynieść więcej szkody niż

pożytku.

13

Poszukiwanie „złotego środka”

Dążąc do pełnego wykorzystania zasobów możemy

popaść w poważne kłopoty i ponieść znaczne

straty w przypadku zaistnienia

nieprzewidzianych okoliczności i braku rezerw

pozwalających przetrwać kryzysową sytuację.

14

Poszukiwanie „złotego środka”

Prowadzi to do wniosku, że zawsze pamiętać nie

tylko o zaletach danego rozwiązania, ale także o

jego wadach i należy poszukiwać „złotego

środka” między skrajnościami.

15

Poszukiwanie „złotego środka”

Odnosi się to także do cech nadawanych

strukturom organizacyjnym.

16

Poszukiwanie „złotego środka”

Wspomniano już o tym, że jednym z dylematów

wyłaniających się przy budowie struktury jest

stopień w jakim powinna ona ograniczać

różnorodność zachowań uczestników

organizacji, czyli stopień sformalizowania.

17

Poszukiwanie „złotego środka”

Takich dylematów jest więcej, a nadawanie

strukturze określonych właściwości sprowadza

się w większości przypadków do poszukiwania

złotego środka pomiędzy różnymi skrajnymi

rozwiązaniami, np. skrajna centralizacją, a

skrajną decentralizacją.

18

Poszukiwanie „złotego środka”

Świadomość względności „organizacyjnych prawd”

wraz ze świadomością sytuacyjnych

uwarunkowań, pozwala projektować, tworzyć i

przekształcać struktury w taki sposób, aby

sprzyjały one integracji wszystkich

podsystemów organizacji i pełniły funkcje

regulatora jej funkcjonowania, zapewniającego

wysoką efektywność.

19

Dylematy budowy struktur organizacyjnych

Zagadnienie 2:

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

20

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Problem głębokości podziału pracy i specjalizacji

jest jednym z podstawowych dylematów

budowy struktury organizacyjnej.

21

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Ma on wymiar i indywidualny, i zespołowy, tzn.

odnosi się zarówno do pojedynczych ludzi, jak i

do zespołów czy komórek organizacyjnych.

22

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Specjalizacja jest pochodną jakościowego podziału

pracy, o którym była mowa wcześniej.

23

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

W wymiarze indywidualnym wyraża się ona

ograniczeniem szerokości zadania i

różnorodności wykonywanych czynności.

24

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Im węższe i bardziej jednorodne jest zadanie, tym

krótszy jest czas niezbędny do jego wykonania,

a zatem tym większa jest częstotliwość

powtarzanych czynności.

25

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Granicę podziału i specjalizacji wyznaczają:

praktyczna niepodzielność czynności bardzo

prostych oraz pełne wykorzystanie czasu pracy

wykonawcy zadania (liczba powtarzanych

czynności musi pozwolić wypełnić dzień pracy).

26

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Kumulacja jednorodnych czynności i specjalizacja

ludzi oraz zespołów przynoszą ekonomizację

wysiłków.

27

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Droga, którą przebyła działalność gospodarcza

człowieka od gospodarki naturalnej poprzez

manufaktury do nowoczesnego przemysłu i

usług, jest drogą pogłębiającej się specjalizacji.

28

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Dopiero ostanie ćwierćwiecze przyniosło pewne

odwrócenie tego trendu.

29

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

W wymiarze indywidualnym korzyści ze

specjalizacji wiążą się przede wszystkim z

nabywaniem wprawy.

30

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Powtarzanie tej samej czynności pozwala

doprowadzić do optimum zarówno wysiłek

fizyczny, niezbędny do jej wykonania, jak i

koncentracje uwagi oraz wysiłek psychiczny,

konieczny do sterowania swoim działaniem.

31

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Każdy posiadacz prawa jazdy na pewno pamięta ile

wysiłku fizycznego i psychicznego kosztowały

go pierwsze jazdy samochodem i wie jak ten

wysiłek zmniejszał się wraz z nabywaniem

wprawy.

32

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Specjalizacja i wykorzystanie korzyści z nabytej

wprawy jest podstawową przesłanką synergii

powstające w działaniu zespołowym.

33

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Jest to także jeden z podstawowych czynników

(obok postępu technicznego) wzrostu

wydajności pracy, a ten z kolei jest podstawą

rozwoju społeczno – gospodarczego.

34

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

W wymiarze zespołowym korzyści ze specjalizacji

wiążą się przede wszystkim z tzw. ekonomią

skali.

35

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Kumulacja czynności, ich powtarzalność i

niezmienność w dłuższym przedziale czasu

pozwalają na stosowanie bardziej rutynowej

technologii, wykorzystywanie bardziej

wyspecjalizowanych urządzeń technicznych oraz

pełniejsze wykorzystywanie specjalistycznych

kwalifikacji ludzi.

36

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Niezmienność zadań przynosi także oszczędności

czasu, ograniczając tzw. czynności

przygotowawczo – zakończeniowe, które w

przypadku technologii nierutynowej, a

zwłaszcza przy produkcji jednostkowej mogą

być bardzo praco- i czasochłonne.

37

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Ten medal ma także i drugą stronę.

38

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Daleko idący podział pracy i bardzo głęboka

specjalizacja osiągnięta w pewnej fazie rozwoju

fabrycznej produkcji przemysłowej, ujawniły

także negatywne skutki.

39

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

W wymiarze indywidualnym – to degradacja roli

człowieka w procesie pracy, w wymiarze ogólno

– organizacyjnym – to usztywnienie organizacji i

ograniczenie jej zdolności przystosowawczych.

40

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Najpoważniejszym negatywnym skutkiem zbyt

daleko posuniętej specjalizacji jest monotonia i

wywołane nią znużenie zarówno fizyczne, jak i

przede wszystkim psychiczne.

41

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Innym skutkiem jest tzw. „despecjalizacja”

polegająca na tym, że zadania stają się tak

proste i rutynowe, że nie wymagają praktycznie

żadnych kwalifikacji.

42

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Znanym przykładem takiej sytuacji są zakłady

samochodowe Forda w latach dwudziestych,

gdzie ponad 70% czynności można było podjąć

po zaledwie jednodniowym szkoleniu.

43

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Stało się to podstawą ostrej krytyki ze strony

fizjologów pracy, psychologów i socjologów.

44

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Jeszcze innym negatywnym skutkiem nadmiernej

specjalizacji jest trudność dostrzegania związku

tego co się robi z celami organizacji, albo

inaczej mówiąc – rozumienia sensu swojej pracy.

45

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Uczestnictwo w organizacji jest wtedy czysto

kalkulatywne, bez żadnego zaangażowania we

wspólne cele.

46

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Dolegliwość zbyt głębokiego podziału pracy i zbyt

daleko posuniętej specjalizacji jest odczuwana

tym bardziej, im wyższy jest poziom

wykształcenia ogólnego i zawodowego

uczestników organizacji.

47

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Ludzie lepiej wykształceni oczekują pracy

bogatszej, bardziej interesującej i wymagającej

jakiegoś wysiłku intelektualnego, a ludzie o

niskim poziomie wykształcenia i kwalifikacji

łatwiej godzą się na pracę prostą i monotonną.

48

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Wzrost ogólnego poziomu wykształcenia ludzi w

krajach rozwiniętych był jednym z powodów

zmiany stosunku teoretyków i praktyków

zarządzania do specjalizacji.

49

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Innym powodem jest potrzeba poszukiwania takich

rozwiązań organizacyjnych, które pozwalają

zapewnić elastyczność organizacji i jej zdolność

przystosowywania się do zmian w otoczeniu.

50

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

W drugiej połowie dwudziestego wieku nastąpiło

odwrócenie tendencji do pogłębiania

specjalizacji.

51

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Uznano, że przekroczenie pewnego optimum

głębokości podziału pracy może spowodować

skutki negatywne w postaci monotonii i

alienacji wykonawców, które przeważą

pozytywne skutki wynikające z wprawy i

ekonomii skali.

52

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Inaczej mówiąc: pogłębianie specjalizacji tylko do

pewnego poziomu podnosi wydajność pracy i

efekt synergiczny, a po przekroczeniu optimum

powoduje ich obniżenie.

53

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Można to przedstawić na poniższym rysunku.

54

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Zależność między specjalizacją a wydajnością

pracy

efektywność

specjalizacja

55

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Trzeba podkreślić, że optimum specjalizacji będzie

różne w odniesieniu do odmiennych rodzajów

działalności.

56

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Może także ulegać zmianom w czasie.

57

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Przedstawiony wykres ilustruje kierunek

zależności, nie wskazuje natomiast jakiegoś

uniwersalnego optimum specjalizacji, bo

takiego nie ma.

58

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Dochodzić do niego trzeba ważąc korzyści i

potencjalne albo rzeczywiste szkody, jakie

przynosi specjalizacja, częściowo metodą prób i

błędów.

59

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Odwrót od pogłębiania specjalizacji odbywał się

początkowo pod hasłem „humanizacji pracy”,

czyli uczynienia jej bardziej ludzką.

60

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Dziś odwrót ten wiążę się bardziej ze zmianami w

technologii i dążeniem do stworzenia bardziej

elastycznych struktur, choć argument

stworzenia ludziom warunków dla

wykorzystania posiadanych kwalifikacji i

możliwości podejmowania – choćby w

ograniczonym zakresie – decyzji dotyczących

wykonywanej pracy nie stracił swej aktualności.

61

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Poszukiwania rozwiązań, które zachowując

korzyści specjalizacji ograniczyłyby lub usunęły

jej negatywne skutki, doprowadziły do

zaproponowania kilku form organizacji pracy

(zwanych czasem „humanizującymi”),

różniącymi się stopniem odwrotu do głębokiej

specjalizacji.

62

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Wyróżnia się następujące formy organizacji pracy:

63

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Formy organizacji pracy

Rotacja zadań

Poszerzanie pracy

Wzbogacanie pracy

Grupowa organizacja pracy

(tzw. grupy autonomiczne)

64

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Formy organizacji pracy

Rotacja zadań

Poszerzanie pracy

Wzbogacanie pracy

Grupowa organizacja pracy

(tzw. grupy autonomiczne)

65

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Rotacja zadań zrodziła się nie tylko, a zapewne

nawet nie przede wszystkim, z dążenia do

poprawy warunków pracy.

66

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Chodziło raczej o zapewnienie ciągłości pracy

zespołów złożonych z bardzo wąsko

wyspecjalizowanych i mających jednostronne

kwalifikacje ludzi obsługujących taśmy

produkcyjne.

67

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Brak jednego czy dwóch uczestników zespołu mógł

w tych warunkach zdezorganizować pracę

wszystkich.

68

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Umiejętność wykonywania kilku czynności i

możliwość przesuwania na inne stanowiska

pozwoliły zastępować nieobecnych.

69

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Równocześnie okresowa zmian wykonywanych

zadań w pewnym stopniu ograniczała

uciążliwości wąskiej specjalizacji, przełamując

monotonię i jednostronne obciążenie

organizmu.

70

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Dlatego rotacje zadań uznano za krok w kierunku

humanizacji pracy, choć jej pozytywne skutki w

tym wymiarze są ograniczone, bowiem jedno

monotonne i nudne zajęcie zastępowane jest

drugim, podobnym.

71

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Tak więc metoda ma większe znaczenia dla

organizacji produkcji, niż dla organizacji pracy

ludzi.

72

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Formy organizacji pracy

Rotacja zadań

Poszerzanie pracy

Wzbogacanie pracy

Grupowa organizacja pracy

(tzw. grupy autonomiczne)

73

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Poszerzenie pracy idzie dalej niż rotacja, obejmuje

bowiem zmianę struktury organizacyjnej.

74

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Zmiana ta polega na innym określaniu zadań

wyznaczonych stanowiskom pracy i ludziom je

obsługującym.

75

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Kilka czynności – stanowiących dotąd oddzielne

zadania – łączy się w jedno szersze zadanie

(stąd nazwa), co pociąga za sobą większą

różnorodność wykonywanych czynności i

wymaga szerszych kwalifikacji pracowników.

76

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Poszerzanie pracy jest odwrotnością podziału

pracy, powinno zatem być stosowane wszędzie

tam, gdzie proces podziału poszedł za daleko i

gdzie zbliżenie się do optimum wymaga kroku

wstecz, a nie naprzód.

77

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Ta metoda może w stopniu znacznie większym niż

rotacja zadań zmniejszyć monotonię i

jednostronność obciążenia człowieka, nie

rozwiązuje natomiast problemu braku wpływu

na przebieg pracy i dostrzegania znaczenia

tego, co się robi dla realizacji celów organizacji.

78

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Rozwiązanie wymienionego problemu wymaga

łączenia czynności w pionowym układzie

struktury organizacyjnej, a dwie omówione

metody dotyczą jedynie układu poziomego –

podziału pracy między kooperujących

wykonawców.

79

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Formy organizacji pracy

Rotacja zadań

Poszerzanie pracy

Wzbogacanie pracy

Grupowa organizacja pracy

(tzw. grupy autonomiczne)

80

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Wzbogacenie pracy nie ogranicza się do

poszerzenia wachlarza czynności

wykonawczych.

81

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Jego istotą jest włączenie do zadań pracownika

elementów planowania, kontroli i podejmowania

decyzji co do sposobu wykonania powierzonej

pracy.

82

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Praca zawiera zatem nowe elementy, wymaga

wysiłku intelektualnego, stawia znacznie

szersze wymagania co do wiedzy i kwalifikacji

wykonawcy.

83

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Poszerza jego wpływ na przebieg procesów i

zwiększa stopień odpowiedzialności.

84

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Wzbogacanie pracy może mieć daleko idące skutki

w sferze motywacji, stwarza bowiem warunki do

czerpania satysfakcji z samego faktu

uczestnictwa w organizacji i realizacji zadań

stanowiących swego rodzaju wyzwanie.

85

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Niektórzy entuzjaści tego rozwiązania idą nawet

dalej, postulując stawianie szerokich,

kompleksowych zadań, polegających na

wykonaniu jakiejś pracy od początku do końca,

a także dostarczaniu informacji pozwalających

na natychmiastową ocenę wyników swej pracy i

jej wpływu na innych uczestników organizacji i

na realizację całości wspólnych celów.

86

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Można przyrównać takie rozumienie wzbogacania

pracy do pracy rzemieślnika, a więc do wzorca,

od którego odeszliśmy doceniając korzyści

płynące z podziału pracy i specjalizacji

(synergię).

87

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Jest to zatem postulat popadający w drugą

skrajność.

88

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Pokazuje to wagę poszukiwania złotego środka i

unikania rozwiązań skrajnych.

89

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Formy organizacji pracy

Rotacja zadań

Poszerzanie pracy

Wzbogacanie pracy

Grupowa organizacja pracy

(tzw. grupy autonomiczne)

90

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Spełnienie takich postulatów wydaje się natomiast

bardziej realne, kiedy odniesiemy je nie do

poszczególnych ludzi czy stanowisk pracy, a do

zespołów.

91

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Łatwiej w tym przypadku spełnić postulat

kompleksowości zadania i łatwiej połączyć

elementy samokontroli i samokierowania z

pracą wykonawczą.

92

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Takim właśnie rozwiązaniem jest ostatnia z

wymienionych form organizacji pracy – grupy

autonomiczne.

93

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Powszechnie cytowanym przykładem

konsekwentnego i kompleksowego

zastosowania tej formy organizacji pracy są

zakłady samochodowe Volvo w mieście Kalmar

w Szwecji.

94

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Tradycyjny w tym przemyśle taśmowy montaż

samochodów zastąpiono podziałem całości

zadań między 25 grup po 20 osób każda, które

montują całe zespoły elementów samochodu,

np. układ kierowniczy, układ hamulcowy,

instalację elektryczną itp.

95

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Wewnętrzny podział pracy w grupie, jej

koordynacja i organizacja, należą do członków

grupy, nikt nie narzuca zadanych norm ani

procedur.

96

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Stopień specjalizacji i powtarzalności zadań jest

taki sam, jaki sami wykonawcy uznają za

właściwy.

97

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

To samo dotyczy organizacji czasu pracy, przerw

itp.

98

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Grupa zawiera umowę na wykonanie określonej

ilości podzespołów dziennie, sama kontroluje

realizację zadań i jakość.

99

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Przedmiotem decyzji grupy jest wewnętrzny

podział wynagrodzenia, które grupa otrzymuje

jako całość.

100

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Do opisanego przykładu trzeba dodać jeszcze dwie

cechy grup autonomicznych, które akcentują

zwłaszcza socjologowie: prawo kształtowania

składu osobowego grupy oraz prawo wyboru

lidera (koordynatora) zamiast mianowania przez

przełożonych wyższego szczebla kierownika.

101

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Socjologowie są zdania, że w takich grupach mogą

wytworzyć się więzi między ludźmi, jakie

charakterystyczne są dla tzw. małych grup

społecznych (wiążą z tym postulat, aby grupy

autonomiczne nie przekraczały liczby 8 – 10

osób).

102

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Koncepcja grup autonomicznych – mimo że

intensywnie propagowana przez niektórych

socjologów organizacji – nie znalazła szerokiego

zastosowania w przemyśle.

103

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Częściowo stanęły na przeszkodzie względy

technologiczne.

104

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Stopień złożoności techniki i technologii

stosowanych współcześnie w procesach

wytwarzania, a także procesach przetwarzania

informacji jest często bardzo wysoki.

105

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Obsługa precyzyjnych i wyspecjalizowanych

urządzeń wymaga specjalistycznej wiedzy oraz

umiejętności.

106

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Nie sprzyja to grupowym formom organizacji

pracy.

107

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Nie sprzyja im także automatyzacja sterowania

wieloma procesami, która rolę człowieka

sprowadza do obserwacji, a ingerencji tylko

wtedy, gdy pojawią się zakłócenia czy

nieprzewidziane okoliczności.

108

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Wreszcie wydaje się, że twórcy tej koncepcji
przecenili stopień zainteresowania pracowników

podejmowaniem nowych wyzwań i nie wszędzie

znaleźli się chętni do przechodzenia do takiej

formy organizacji pracy.

109

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Można natomiast przewidywać renesans tej

koncepcji w zmodyfikowanej i szerszej formule

zespołów zadaniowych.

110

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Współczesne organizacje coraz bardziej potrzebują

struktur elastycznych, bardziej uniwersalnych

kwalifikacji pracowników i łączenia ich raczej w

zespoły zadaniowe, niż w trwale istniejące i

sformalizowane komórki organizacyjne.

111

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Potrzebują także samodzielności w działaniu ludzi i

zespołów, a indywidualne decyzje zastępują

często grupowym rozwiązywaniem problemów.

112

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Bliższa charakterystyka nowoczesnych,

elastycznych struktur zostanie dokonana w

kolejnych wykładach.

113

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Wspomniane grupowe rozwiązywanie problemów

nasuwa jeszcze jedną uwagę dotyczącej

blasków i cieni specjalizacji.

114

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Dotąd mowa była o specjalizacji odnoszącej się do

pracy wykonawczej (nie należy tego utożsamiać

z pracą fizyczną, bo wykonawcza, a nie

koncepcyjna może być także tzw. praca

umysłowa).

115

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Problem ten dotyczy jednak także pracy

koncepcyjnej polegającej na rozwiązywaniu

problemów i podejmowaniu decyzji.

116

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Inne są jednak w tym przypadku negatywne skutki

nadmiernej specjalizacji.

117

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Są nimi przede wszystkim jednostronność

podejścia do rozwiązywania problemów i

koncentracja uwagi na pewnych aspektach

bliskie danemu specjaliście.

118

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Przykładem sfery ludzkiej działalności, gdzie

specjalizacja zaszła za daleko jest medycyna.

119

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Złożoność organizmu ludzkiego i procesów jego

funkcjonowania wymaga specjalizacji lekarzy.

120

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Wchodzą tu zresztą w grę, obok specjalistycznej

władzy, także umiejętności i omówiony już

problem wprawy w wykonywaniu określonych

zabiegów, np. przez chirurga lub dentystę.

121

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Konieczność specjalizacji znajduje swoje odbicie

także w warunkach służby zdrowia.

122

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Równocześnie zdrowie pacjentów często cierpi na

jednostronnym podejściu lekarza specjalisty,

który traktuje skargi pacjenta „wycinkowo”.

123

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Wzmocnienie roli lekarzy ogólnych, rodzinnych

przez wprowadzoną w 1999 reformy polskiej

służby zdrowia wydaje się być reakcją na te

słabości.

124

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Lekarz opiekujący się całościowo pacjentem

powinien być wspomagany, a nie zastępowany

przez specjalistów.

125

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Analogicznie przedstawia się sytuacja w

zarządzaniu organizacjami i rządzeniu

państwem.

126

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Decyzje dotyczące np. strategii organizacji muszą

brać pod uwagę różne aspekty.

127

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Dobry menedżer to nie koniecznie specjalista w

jakiejś dziedzinie.

128

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Naczelna kadra kierownicza powinna mieć szerokie

spojrzenie na problemy funkcjonowania i

rozwoju organizacji, zdolność do dostrzegania

szans i zagrożeń i umiejętności korzystania z

wiedzy specjalistów, zarówno wewnętrznych,

jak i zewnętrznych (konsultantów, ekspertów).

129

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Już H. Fayol zwracał uwagę, że im wyższy szczebel

kierowniczy, tym ważniejszą rolę odgrywają

uzdolnienia i kwalifikacje ogólno – kierownicze,

a tym mniejszą – konkretne przygotowanie

fachowe.

130

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Pogląd ten nie stracił na aktualności, co

potwierdzają liczne przypadki przechodzenia

czołowych menedżerów między różnymi

dziedzinami działalności gospodarczej, a także

programy współczesnych szkół menedżerów,

nastawione właśnie na wyrabianie zależności

ogólnokierowniczych.

131

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

To samo dotyczy rządzenia państwem.

132

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Z reguły źle sprawdzają się tzw. rządy fachowców.

133

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Istotą decyzji politycznych jest ich ogólność,

oparcie na analizie różnych alternatywnych

rozwiązań i wykorzystaniu różnych kryteriów.

134

Specjalizacja – pożytki i zagrożenia

Rolą specjalistów może być przygotowanie decyzji,

proponowanie i ocena różnych wariantów,

ekspertyzy, ale decyzje musza podejmować – i

odpowiadać za nie – politycy.

135

Dylematy budowy struktur organizacyjnych

Zagadnienie 3:

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

136

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Struktura organizacyjna, jak to już omówiono

wcześniej, powstaje jako wynik procesów

podziału pracy i podziału władz oraz procesu

łączenia, integracji elementów w całość.

137

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Jakościowy podział pracy może być dokonywany

przy wykorzystaniu sześciu kryteriów:

138

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Kryteria podziału

jakościowego pracy

Kryterium czynnościowe

Kryterium przedmiotowe

Kryterium funkcji

Kryterium przedmiotu

(produktu)

Kryterium miejsca

Kryterium grup klientów

(segmentu rynku)

139

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Kryteria podziału

jakościowego pracy

Kryterium czynnościowe

Kryterium przedmiotowe

Kryterium funkcji

Kryterium przedmiotu

(produktu)

Kryterium miejsca

Kryterium grup klientów

(segmentu rynku)

140

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

W przypadku kryterium czynnościowego różnice

czynności dotyczące tego same przedmiotu

pracy są dzielone między stanowiska pracy i

ludzi, które je zajmują.

141

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Ta forma podziału jest szeroko stosowana,

ponieważ ona pozwala najlepiej wykorzystać

zalety specjalizacji.

142

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Kryteria podziału

jakościowego pracy

Kryterium czynnościowe

Kryterium przedmiotowe

Kryterium funkcji

Kryterium przedmiotu

(produktu)

Kryterium miejsca

Kryterium grup klientów

(segmentu rynku)

143

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Przy zastosowaniu kryterium przedmiotowego

podział dotyczy różnych przedmiotów pracy.

144

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Te same czynności są wykonywane przez

poszczególnych uczestników organizacji, ale w

odniesieniu do innego przedmiotu.

145

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Przykładem zastosowania takiego kryterium jest

organizacja procesu dydaktycznego w szkołach,

z wyjątkiem najmłodszych klas, gdzie

nauczyciele specjalizują się w nauczaniu

określonego przedmiotu, a wykonywane przez

nich czynności są takie same lub bardzo

zbliżone do siebie.

146

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Te dwa kryteria zastosowane do podziału są

równocześnie podstawowymi kryteriami w

procesie łączenia.

147

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Elementy organizacji mogą być grupowane na

podstawie podobieństwa wykonywanych

czynności albo – inaczej mówiąc – wspólnej

funkcji, którą spełniają.

148

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Mogą też być grupowane wokół wspólnego

przedmiotu pracy.

149

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Kryteria podziału

jakościowego pracy

Kryterium czynnościowe

Kryterium przedmiotowe

Kryterium funkcji

Kryterium przedmiotu

(produktu)

Kryterium miejsca

Kryterium grup klientów

(segmentu rynku)

150

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Grupowanie według funkcji, albo podobieństwa

wykonywanych czynności, jest szeroko

stosowane w organizacjach gospodarczych, w

administracji państwowej i samorządowej oraz

w innych typach organizacji.

151

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Łączeni są w ten sposób ludzie mający podobne

kwalifikacje i wykorzystujące podobne elementy

rzeczowe organizacji (aparaturę, zasoby).

152

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Przykładem komórek organizacyjnych zbudowanych

w oparciu o to kryterium, są często spotykane w

zarządach firm komórki marketingu, planowania

strategicznego, zarządzania zasobami ludzkimi,

finansów, księgowości itp.

153

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Grupowanie według funkcji ma szereg zalet.

154

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Pozwala ono lepiej rozwijać i wykorzystać

kwalifikacje specjalistów skoncentrowanych w

jednym miejscu, a nie rozproszonych w

strukturze.

155

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Pozwala także uzyskać ekonomie w skali realizacji

danej funkcji.

156

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Grupowanie według funkcji jest szczególnie

użyteczne w organizacjach, gdzie można na

szerszą skale wykorzystać mechanizm

wewnętrznego planowania i budżetowania.

157

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Tam gdzie działalność jest powtarzalna, tam

grupowanie funkcjonalne może wykazać swoje

zalety.

158

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Dotyczy to na przykład takich dziedzin produkcji

opartych na technologii produkcji masowej, jak

produkcja samochodów czy telewizorów, a także

prowadzonej w dużej skali działalności

handlowej, tzn. hurtowni, super- i

hipermarketów.

159

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Grupowanie według funkcji może być także w

małych organizacjach, gdzie nie zachodzi obawa

wystąpienia wad tej formy grupowania.

160

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Te wady czy słabe strony grupowania według

funkcji – to przede wszystkim trudności

koordynacji między funkcjami.

161

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Im większa jest organizacja, tym trudniej o

efektywną koordynację całości przez system

wewnętrznego planowania i budżetowania i tym

wyższe koszty koordynacji.

162

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

W dużych organizacjach mogą pojawić się zjawiska

autonomizacji poszczególnych funkcji,

wyrażające się koncentracją na cząstkowych

celach i identyfikacją pracowników raczej z

własną komórką niż z organizacją jako całością,

a niekiedy także konfliktami między

funkcjonalnymi komórkami.

163

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Grupowanie funkcjonalne nie sprzyja zmianom i

usztywnia strukturę organizacji, a także może

obniżać zadowolenie klientów oczekujących

raczej kompleksowej obsługi, niż kontaktów z
różnymi wyspecjalizowanymi agendami firmy.

164

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Konieczność uelastycznienia struktury

współczesnych organizacji gospodarczych i

dbałość o satysfakcję klientów powoduje, że

dziś szerzej niż jeszcze 15 – 20 lat temu stosuje

się grupowanie przedmiotowe.

165

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Nie znaczy to jednak nieprzydatności grupowania

funkcjonalnego, którego zalety mogą w wielu

przypadkach przewyższać jego wady.

166

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Oznacza natomiast i tu wyważanie argumentów za i

przeciw i poszukiwanie złotego środka.

167

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Kryteria podziału

jakościowego pracy

Kryterium czynnościowe

Kryterium przedmiotowe

Kryterium funkcji

Kryterium przedmiotu

(produktu)

Kryterium miejsca

Kryterium grup klientów

(segmentu rynku)

168

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Grupowanie według przedmiotu (produktu)

występuje przede wszystkim tam, gdzie

działalność jest zróżnicowana, a komórki (grupy

komórek), zajmujące się różnymi szeroko

rozumianymi produktami, nie są wzajemnie

uzależnione od siebie.

169

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Przykładami mogą być:

•

montaż komputerów i tworzenie

oprogramowania w firmie komputerowej,

•

produkcja zabawek mechanicznych i produkcja

lalek w fabryce zabawek,

•

organizowanie wycieczek krajowych i wycieczek

zagranicznych w biurze podróży itp.

170

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Podstawową zaletą takiego grupowania jest

budowa zespołów wokół zadań i lepsza

koordynacja i kontrola przebiegu tych zadań.

171

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Uczestnicy zespołów identyfikują się z zadaniem

jako całością, a nie z poszczególnymi funkcjami.

172

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Struktura tak skonstruowana jest bardziej

elastyczna i pozwala lepiej spełniać oczekiwania

klientów.

173

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

I jest to podstawowa przyczyna rosnącej

popularności grupowania produktowego.

174

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

W przypadku zespołów przedmiotowych znacznie

łatwiej jest prowadzić rachunek kosztów, bo

koszty związane z danym produktem powstają

w jednym miejscu.

175

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

W dużych organizacjach grupowanie przedmiotowe

może przyjmować formę tzw. dywizjonalizacji,

to znaczy wyodrębniania części

przedsiębiorstwa (filii) mających znaczną

autonomię i własne służby funkcjonalne.

176

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Im większa skala, w której zastosowana zostanie ta

forma grupowania, tym większe

prawdopodobieństwo wystąpienia jego

ujemnych stron.

177

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Zaliczyć do nich można rozproszenie specjalistów,

dublowanie funkcji przez przedmiotowe

jednostki i trudności w prowadzeniu jednolitej

polityki w ramach określonej funkcji, np.

jednolitej polityki kadrowej, strategii

marketingowej itp.

178

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Próbą wykorzystania zalet i uniknięcia wad w obu

wymienionych metod grupowania jest tzw.

struktura macierzowa.

179

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Więcej na temat struktury macierzowej, a także

struktury dywizjonalnej będzie w kolejnych

wykładach.

180

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Kryteria podziału

jakościowego pracy

Kryterium czynnościowe

Kryterium przedmiotowe

Kryterium funkcji

Kryterium przedmiotu

(produktu)

Kryterium miejsca

Kryterium grup klientów

(segmentu rynku)

181

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Zbliżone co do charakteru, a różniące się jedynie

kryterium grupowania jest tworzenie komórek

czy większych jednostek organizacyjnych w

oparciu o kryterium terytorialne, czyli według

miejsca.

182

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Ma ono zastosowanie w dużych organizacjach

działających na dużym obszarze, w skrajnym

przypadku nawet na całym świecie (takim

przypadkiem jest koncern Coca-Cola).

183

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Ten typ grupowania ma dosyć szerokie

zastosowanie nie tylko w organizacjach

gospodarczych, lecz także w administracji

państwowej, służbie zdrowia, samorządzie

terytorialnym itp.

184

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Kryteria podziału

jakościowego pracy

Kryterium czynnościowe

Kryterium przedmiotowe

Kryterium funkcji

Kryterium przedmiotu

(produktu)

Kryterium miejsca

Kryterium grup klientów

(segmentu rynku)

185

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Jeszcze innym typem grupowania elementów

organizacji jest grupowanie według klienta.

186

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Jest ono bardzo bliskie grupowaniu produktowemu,

można stwierdzić, że stanowi jego odmianę.

187

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Celem tej formy grupowania jest dostosowanie

działań organizacji do potrzeb i oczekiwań

określonej grupy klientów.

188

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Najczęściej rozróżnia się klientów indywidualnych i

klientów instytucjonalnych.

189

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

I tak banki z reguły mają oddzielna obsługę osób

fizycznych i przedsiębiorstw.

190

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Wśród nabywców towarów lub usług można

wyróżnić:

•

klientów indywidualnych (rynek konsumpcyjny),

•

przedsiębiorstwa (rynek przemysłowy),

•

instytucje państwowe, i organizacje

użyteczności publicznej (rynek, na którym

obowiązują przetargi publiczne).

191

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Wadą takiego typu grupowania jest, podobnie jak w

poprzednim typie, trudność w zachowaniu

jednolitej polityki firmy.

192

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Może to też prowadzić do nieuzasadnionego

uprzywilejowania pewnej kategorii klientów

kosztem innych.

193

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

W sumie zalety i wady dwóch ostatnich sposobów

grupowania są podobne do grupowania

przedmiotowego (produktowego).

194

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Jak widać, żaden z omówionych sposobów

grupowania nie jest idealny, a wybór sposobu

właściwego, zapewniającego sprawne

zarządzanie organizacją jest kolejnym

dylematem, który trzeba rozwiązać budując

strukturę organizacyjną.

195

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

W praktyce wybór polega z reguły na łączeniu obu

podstawowych sposobów grupowania –

funkcjonalnego i przedmiotowego, przy czym

ich kombinacja może przyjmować różna postać.

196

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Na przykład: w części struktury dominuje

grupowanie według przedmiotu, w innej części –

funkcjonalne.

197

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Grupowanie funkcjonalne występuje wewnątrz

komórek przedmiotowych.

198

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Grupowanie przedmiotowe występuje wewnątrz

komórek funkcjonalnych.

199

Kryteria grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych

Wybór musi być dokonany ze świadomością zalet i

wad każdego typu grupowania, a poszukiwanie

złotego środka w tym przypadku oznacza takie

rozwiązanie, które pozwoli maksymalnie

wykorzystać te zalety i ograniczyć wady.

200

200

Dylematy budowy struktur organizacyjnych

Literatura:

Marcin Bielski, Podstawy teorii organizacji i

zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa

2004, część II, rozdział 8, podrozdziały 1,2,3.