Kultura

organizacji

(„klej organizacji”)

Edyta Pskit

03.01.2007

Definicja Stonera



Kultura organizacji to wspólne normy,

wartości i poglądy członków niektórych

organizacji, które pozwalają na ścisłą kontrolę

naczelnego kierownictwa.



Na kulturę organizacji wpływa jej historia.

Firma, która rosła powoli pod przywództwem

człowieka o silnej woli, może mieć wysoce

scentralizowaną strukturę. Natomiast firma

rozrastająca się w wyniku wykupywania innych

przedsiębiorstw łatwiej pogodzi się z większą

samodzielnością nowych filii.

Termin kultura odnosi się do
przeważających wzorów
postępowania, interakcji,
norm, wartości, postaw i
uczuć.
Kultura obejmuje zarówno
formalne aspekty życia
organizacji, jaki nieformalne
„ukryte” postawy. Stanowi
to zanurzoną część
organizacyjnej góry lodowej.

Organizacyjna góra lodowa

Formalne (jawne) aspekty

•Cele

•Struktura

•Zasady postępowania
i procedury

•Zasoby finansowe

Nieformalne (ukryte) aspekty

•Postrzeżenia

•Postawy

•Uczucia (gniew, lęk, upodobania, rozpacz,
itp..)

•Wartości

•Kontakty nieformalne

•Normy grupowe

Część nad
wodą

Część
pod
wodą

Zadania kultury
organizacyjnej

1.

pozwala wyróżnić firmę na tle innych z
tej samej branży czy sektora

2.

zapewnia jej członkom poczucie
przynależności

3.

pozwala na efektywną pracę w grupie

Definicja Vijay Sathe

profesor zarządzania m.in.Ohio State University



Kultura jest zbiorem ważnych pojęć, często
nie wyrażonych, podzielanych przez członków
danej wspólnoty. Te wspólne pojęcia obejmują
normy, wartości, postawy i wierzenia, a
wspólnota może być duża jak społeczeństwo,
albo mała jak przedsiębiorstwo czy grupa
robocza.



Kulturę określonej organizacji można
wywnioskować ze wspólnych zwyczajów ,
powiedzeń, działań i odczuć.

Sathe c.d.



Stopień formalizacji funkcjonowania

przedsiębiorstwa można ocenić na podstawie

występowania w niej serdecznych osobistych

stosunków, czy stylu ubierania się.



Przeważająca w przedsiębiorstwie kultura

może zmienić się raptownie albo być

zmuszona do zmiany przez konkurencję.



Trwałość i sprawność kultury są jednocześnie

korzyścią i obciążeniem dla organizacji, przy

czym bystry kierownik musi wiedzieć, kiedy

należy zaniechać utrwalania kultury, która nie

reaguje na potrzeby przedsiębiorstwa.

Czynniki wpływające na kształt
kultury czyli kultura nie bierze się
znikąd



Lider i jego zachowania



Kryteria podejmowania decyzji



System nagradzania



Kryteria karania



Organizacyjne zwyczaje związane
ze statusem,zmianą ról, osobistym
uznaniem, utratą władzy

Początkowy kształt
organizacji nadają
założyciele firmy.



Gdy Henry Ford zakładał swoją fabrykę

samochodów, mawiał:

„Niech wszyscy wiedzą,

że to moje nazwisko widnieje na bramie

fabryki”.

Stworzył on na początku XX wieku

kulturę silną, kładącą nacisk na specjalizację

pracy i przekazującą władzę w firmie w ręce

jednego człowieka.



Thomas Watson, jeden z założycieli IBM,

kierował się zasadą, iż tylko praca w zespole

promującym innowacyjność i kreatywne

myślenie może doprowadzić do sukcesu firmy i

dać satysfakcje jej pracownikom.

W większości dużych firm świeżo upieczony

pracownik, aby jak najlepiej dostosować się do
istniejących warunków, otrzymuje na jakiś
czas „opiekuna”. Zwykle jest to menedżer,
który ma za zadanie zapoznać rekruta z
działalnością firmy, regulaminem, panującymi
zwyczajami lub nawet językiem używanym w
firmie. W bardzo wielu branżach pracownicy
posługują się swoim własnym żargonem,
którego nowo przyjęty pracownik musi się
dopiero nauczyć.

Peters i Waterman



Przedsiębiorstwa o silnej kulturze, które
są zorientowane na zewnątrz, czyli
nastawione są na obsługę klienta, są
bardziej wrażliwe na zmiany w
otoczeniu i szybciej mogą się do nich
dostosować niż przedsiębiorstwa bez
silnych struktur.

8 cech doskonałych organizacji
(Peters i Waterman, autorzy
„Poszukiwania doskonałości w
biznesie” – In Search of Excellence )



Skłonność do działania



Trzymanie się blisko klienta



Autonomia i przedsiębiorczość



Wydajność dzięki ludziom



Bezpośredni kontakt, motywacja przez wartości



Trzymanie się swojej specjalności;

funkcjonowanie w dziedzinie, którą firma

poznała najlepiej



Prosta struktura



Jednoczesna dyscyplina i swoboda

Rodzaje kultur organizacyjnych



Silna, agresywna- GM



Energiczna, kreatywna-IBM



Męska –Pepsi



Wprowadzanie zmian

wymaga więc – wszędzie,

ale szczególnie w kulturze

roli - szczegółowego i

kompleksowego PLANU

KOMUNIKOWANIA, który

obejmuje nie tylko opis

poszczególnych etapów

działania, ale także zestaw

dostosowanych do

specyfiki firmy narzędzia.



Rodzaje Kultur - Ch. Handy (1972)



Kultura władzy



Kultura roli



Kultura zadań



Kultura osobowa

Charles Handy



Irlandzki specjalista w zakresie kultury
organizacji i zarządania, urodzony w 1932
r.



Wyróżnił cztery rodzaje kultur
organizacji:

1.

Kulturę władzy

2.

Kulturę roli

3.

Kulturę zadań

4.

Kulturę osobową

Kultura

władzy

Kultura roli

Kultura zadań Kultura

osobowa

symbol

sieć pajęcza

świątynia

grecka

sieć

gwiazdy

grecki

bóg

Zeus

Apollo

Atena

Dionizos

hasło

„jedna wielka

rodzina”

„prawo i

porządek”

„ rozwiązywa

nie

problemów”

„każdy jest

gwiazdą

filmową”

typ

Małe

przedsięwzięc

ie

Biurokracja

Zespół ludzi

skupiony

wokół zadań.

Zespół

profesjonalis

tów

Rodzaje kultur
organizacyjnych



Kultura władzy czyli kto przekazuje
komunikat. jest typowa dla mniejszych
organizacji i charakteryzuje się centralnym
umieszczeniem władzy skupionej w rękach
jednej lub kilku osób. Przewodzenie oparte jest
na nierówności dostępu do zasobów oraz
zdolności i chęci administrowania nagrodami,
co w wersji negatywnej może stać się nawet
autorytarnym zarządzaniem przez strach.
Komunikacja przebiega na dwóch liniach: „z
góry do dołu” oraz „z dołu do góry”.

Rodzaje kultur organizacyjnych (2)



Kultura roli czyli jak komunikować. Firma zorientowana na role

dąży do jak największej racjonalności i uporządkowania, a najbardziej

cenionymi elementami są stabilność i kompetencje. Organizacja jest

podzielona na funkcjonalne działy połączone wspólnym

„menedżerskim dachem”, który jest łącznikiem pomiędzy nimi.

Cechami charakterystycznymi tej kultury są stabilność i jasny podział

odpowiedzialności, określony procedurami i strukturami, co jednak

powoduje też znacznie mniej elastyczne reagowanie na zmieniające

się warunki. Komunikacja jest dobrze rozwinięta ale w obrębie każdej

funkcjonalnie wydzielonej komórki. Natomiast jej braki mogą

uwidocznić się w przekazywaniu informacji między działami, gdyż

odbywa się to za pośrednictwem „góry”. Oczywiście pojawiają się

nieformalne „połączenia komunikacyjne” między poszczególnymi

osobami w różnych komórkach, ale zazwyczaj ta „nieoficjalna

informacja” ma mniejsze znaczenie i nie zastępuje tej formalnej,

określonej systemami. Ze względu na to, iż tak istotną rolę pełni w tej

kulturze trzymanie się planów, struktur i procedur trudnością, która

może pojawić się jest brak konsekwencji w przepływie informacji o

zmianach: informacje wzajemnie się nie uzupełniają, nie analizuje się

potencjalnych trudności, narzędzia nie budują całościowego systemu.

Rodzaje kultur organizacyjnych (3)



Kultura zadaniowa, czyli co komunikować? Priorytetem

jest realizacja wyznaczonych zadań a źródłem władzy i

autorytetu - posiadanie odpowiednio wysokich kompetencji.

Dominuje w niej bowiem nastawienie na rozwój wewnętrzny

a jej główną zaletą jest elastyczność i zdolność do szybkiej

adaptacji. Sposób komunikowania zmian w odniesieniu do

tej kultury jest uzależniony od konkretnego zadania a dobór

środków i narzędzi – od tego, czy właśnie w tym wypadku

będą one efektywne i pomogą w realizacji celu. Jako, że w

kulturze zadaniowej struktura jest zmienna (bo związana z

wykonywaniem zadań) menedżer musi wykazać się

umiejętnością balansowania pomiędzy dążeniem do

osiągnięcia jak najwyższych rezultatów a stworzeniu jasnej i

zrozumiałej dla pracowników struktury, która z kolei pozwoli

uniknąć dezorganizacji pracy.

Rodzaje kultur organizacyjnych (4)



Kultura osobowa, czyli komu pomóc przezwyciężyć opór?

Kultura ta zorientowana jest głównie na potrzeby pracowników i to

właśnie pojedyncze jednostki – „gwiazdy” - są podmiotem troski i

największym kapitałem organizacji. Realizacja wyznaczonych

zadań i osiąganie wysokich rezultatów schodzi na dalszy plan –

jest traktowane raczej jako warunek dobrego zaspokojenia potrzeb

indywidualnych. Zwłaszcza w tej kulturze (ale nie tylko!) zbyt duże

niezadowolenie ze status quo oraz nadmierna krytyka

obowiązujących zasad może się uwidocznić w postaci otwartego

sprzeciwu wobec podejmowanych działań a także w postaci oporu

przed jakąkolwiek próbą zmiany. Pozyskanie poszczególnych

jednostek dla całego procesu ma decydujący wpływ na jego

powodzenie, dlatego warto zająć się bardziej szczegółowo

sposobami walki z oporem wobec zmian na poziomie

indywidualnym. Jest wiele metod radzenia sobie z tym naturalnym

sprzeciwem pracowników przed zmianami i różnią się one przede

wszystkim wymaganiami czasowymi potrzebnymi do zastosowania

każdej z nich oraz – w konsekwencji – mniejszą lub większą

skutecznością.

Dziękuję za uwagę 