Analiza portfelowa

produktów

Strategie działania

d

Definicja pojęcia

Analiza portfelowa to analiza
znaczenia poszczególnych grup
produktów ( ofert) turystycznych
tworzących tak zwany portfel
produktów (portfolio) danego
przedsiębiorcy

Charakterystyka produktów

przedsiębiorcy

• Wśród produktów przedsiębiorcy

występuje zazwyczaj pewne
zróżnicowanie

• Nie wszystkie produkty mają

jednakowy udział we wpływach
przedsiębiorstwa

• Niektóre produkty składające się na

ofertę firmy (portfolio) ze względu na
generowane przychody są strzałem w
dziesiątkę inne życiową porażką

Podział produktów

przedsiębiorcy

Na grupy produktów o zbliżonej roli i znaczeniu dla działalności
firmy

• Boston Consulting Group, przyjmując za kryterium tempo

rozwoju produktów (ofert) w ofercie firmy i ich udział w
globalnej sprzedaży firmy, podzielił produkty na cztery grupy i
nazwał je - adekwatnie do wpływu na działalność firmy -
„ Gwiazdami, Dojnymi krowami, Trudnymi dziećmi i Psami”

• Analiza roli i wpływu każdej z tych czterech wyodrębnionych

grup produktów na działalność firmy, zobrazowana graficznie w
tzw. macierzy „Bostońskiej”, może stanowić podstawę do
wyboru „Strategicznych Jednostek Biznesu” składających się
na pożądaną ofertę (portfolio) firmy

Metoda macierzy bostońskiej

tworzenia SJB

Trudne dzieci

Trudne dzieci

Gwiazdy

Dojne krowy

Dojne krowy

Psy

Psy

Względny udział w sprzedaży

Wysoki

Niski

Te

m

p

o

ro

zw

o

ju

p

ro

d

u

kt

u

N

is

k

ie

W

y

so

kie

- Rozmiar biznesu

Gwiazdy

(Hity sezonu)

• Cechy gwiazd
- duże tempo wzrostu
- duży udział w ofercie
- duże nakłady na rozwój i promocję
• Inwestowanie w gwiazdy to szansa

zysków

• Brak gwiazd lub mała ich liczba to

zapowiedź złych czasów dla firmy

Dojne krowy

(Złote kury)

• Charakterystyka dojnych krów
- to produkty, które zmieniły swoją pozycję
z gwiazd - w momencie spadku tempa ich
wzrostu
- dochody z ich sprzedaży są znacznie wyższe od
nakładów na utrzymanie ich pozycji rynkowej-
mogą to być produkty w fazie dojrzałości
• Środki zwalniane z inwestowania w dojne krowy

mogą iść na rozwój trudnych dzieci lub kreowanie
nowych gwiazd

Trudne dzieci

(Znaki zapytania)

• Cechy trudnych dzieci
- niski udział w rynku
- wysokie tempo wzrostu
- duże nakłady na rozwój
- duża szansa na stanie się
gwiazdami
• Taka faza rozwoju cechuje produkty

nowe wprowadzane na rynek

Psy

(Porażki – kule u nogi)

• Cechy psów
- niskie tempo wzrostu
- niski udział w sprzedaży
• Jeżeli przewidywane wpływy z ich

sprzedaży źle rokują należy je usunąć
z oferty (rynku)

• Cechy takie mają produkty nowe o

wysokim stopniu innowacyjności
(nowatorskich klientów jest mało)
oraz nietrafione oferty

Przyczyny i cel analizy

• Zmiana z czasem pozycji produktów

w firmie

• Posiadanie aktualnej, opartej na

bieżącej analizie, oceny roli
poszczególnych produktów w
działalności firmy

• Podejmowanie we właściwym

momencie trafnych decyzji
dotyczących produktów składających
się na obecną oraz planowaną ofertę
firmy - stanowiących SJB

Trafne decyzje

• Za trafne decyzje uznaje się takie które:
- Gwiazdy, przy spadku tempa wzrostu ich sprzedaży,
przeobrażają w dojne krowy przynoszące jak najdłużej
wysokie zyski
- Dojne krowy jak najdłużej utrzymują na rynku a zyski
z ich sprzedaży pozwalają przeznaczać na rozwój
trudnych dzieci i kreowanie nowych gwiazd
- Trudne zdolne dzieci kreują na gwiazdy a te źle
rokujące spuszczają na psy
- Psy, nie mogące zapewnić dużych wpływów bez
dużych nakładów na ich rozwój wycofują z rynku

Zrównoważony rozwój

• Zrównoważony rozwój firmy to taki, gdy proporcje

pomiędzy poszczególnymi grupami produktów nie
są zachwiane

• Zbyt duża ilość produktów przynoszących straty

prowadzi do trudności w firmie (cash flow, niskie
tempo wzrostu, małe zyski)

• Nadmierne inwestycje w gwiazdy i trudne dzieci

mogą nadmiernie angażować potencjał i zasoby
firmy

• Same dojne krowy bez perspektyw kreowania

nowych produktów mogą zwiastować trudności w
przyszłości

Strategie

wzrostu

• Strategie wzrostu to strategie zapewniające

firmom stały równomierny rozwój

• Chris Zook i James Allen (z firmy doradczej

Bain and Company) w oparciu o badania 1850
międzynarodowych korporacji prowadzone przez
okres pięciu lat sformułowali tezę, że sukces
osiągają firmy, które:

- rozszerzają swą działalność na sąsiednie
obszary
oraz
- stosują formułę powtarzalnych działań

Strategie ekspansji

na sąsiednie obszary

• Ekspansja dzięki poszerzeniu
funkcji hurtownika o funkcję detalisty
• Rozwój nowych produktów
• Wykorzystanie nowych kanałów dystrybucji
• Wejście na nowe rynki (obszary geograficzne)
• Wejście na nowe segmenty klientów (często

w wyniku modyfikacji oferty)

• Wejście na nowy obszar działania przy

wykorzystaniu posiadanego potencjału

Strategia powtarzalnych

działań

• Strategia powtarzalnych działań to ciągłe

powtarzanie kolejnych kroków (działań)
zgodnych z wcześniej zaplanowanymi etapami
rozwoju

• Strategia ta prowadzi do specjalizacji

następstwem, której jest wprawa i szybkość w
działaniu dająca przewagę nad konkurencją

• Warunkiem koniecznym stosowania tej strategii

jest doskonała znajomość potrzeb i możliwości
finansowych potencjalnych klientów

Cel główny

działalności firm

• Stały równomierny rozwój
• Sposób osiągnięcia celu
- trafna oferta
- właściwy sposób jej wykorzystania
- właściwy sposób realizacji
• Osiągnięcie tego celu może zapewnić

trafna strategia działalności firmy

Planowanie strategiczne

Definicja strategii

Strategia to zespół

skoordynowanych,

dostosowanych do sytuacji firmy

oraz

otoczenia, zasad i metod osiągania

założonych celów w długim okresie

czasu

Planowanie strategiczne

Definicja

Planowanie

strategiczne

to

proces

zarządzania

polegający na tworzeniu i utrzymaniu

optymalnych

relacji między celami przedsiębiorstwa i jego

zaso-

bami, a zmieniającymi się możliwościami

powsta-

jącymi na rynku.

Celem planowania strategicznego jest modelowanie i

przemo-

delowywanie przedsiębiorstwa i jego produktów tak,

aby przy-

nosiły zysk i dawały szanse rozwoju.

Philip Kotler

Cztery rodzaje działań

związanych z procesem planowania

Ok

reś

len

ie

misj

i fir

my

Okr

eśl

en

ie

Str

ateg

icz

ny

ch

Jedn

ost

ek

Biz

nes

u

(SJB)

Roz

dzia

ł

śro

dkó

w do

poszc

zegó

ln

ych

SJB

Pla

no

wa

nie

no

wy

ch

ob

szaró

w

dzi

ała

ln

ości

Określenie SJB pozwala wyznaczyć tym jednostkom cele i
przydzielić określone fundusze

Misja i wizja

• Misja

ogólny cel organizacji oparty na
przesłankach planu, uzasadniający istnienie
firmy - organizacji

• Wizja

wyobrażenie, idea, marzenie, będące
podstawą konstruowania misji

Proces planowania

strategicznego biznesu

Ok

re

śle

nie

stan

u

i m

isj

i fir

my

Analiza otoczenia zewnętrznego i
wewnętrznego
realizowana jest najczęściej metodą analizy
SWOT

An

aliz

a

oto

cze

nia

ze

wn

ętr

zn

eg

o

An

aliz

a

oto

cze

nia

we

wn

ętr

zn

eg

o

Bud

ow

an

ie

Str

ate

gii

i sp

oso

bó

w

re

aliz

acj

i

Op

ra

co

-

wa

nie

pro

gra

mu

i h

arm

on

o-

gra

mu

dzi

ała

ń

Wd

ra

ża

nie

Zbie

ra

nie

in

fo

rm

acj

i

i k

on

tro

la

Ok

re

śle

nie

celó

w

i z

ad

ań

ma

rke

tin

-

go

wy

ch

Proces planowania

strategicznego

1. Określenie misji działania

2. Analiza otoczenia wewnętrznego

i zewnętrznego

3. Określenie celu nadrzędnego i celów

szczegółowych

4. Budowa strategii

5. Opracowanie programu/programów

wdrażania strategii

6. Wdrażanie strategii

7. Zbieranie informacji i kontrola procesu

wdrażania strategii

Planowanie

strategiczn

e

Wdrażanie

strategii

Podstawowe funkcje

strategicznego planu marketingowego

1.

Strategiczna

– porządkowanie i ukierunkowanie

działań służących osiągnięciu strategicznych celów

marketingowych

2.

Koordynacyjna

– określenie i koordynacja zadań

komórek organizacyjnych.

3.

Motywacyjna

– pobudzanie pracowników do

aktywnych zachowań.

4.

Weryfikacyjna

– ocena realności planowanych

działalności.

5.

Informacyjna

– wykorzystanie planu w komunikacji

z otoczeniem i wewnątrz firmy.

6.

Kontrolna

– tworzenie wskaźników umożliwiających

kontrolę skuteczności działań

.

SWOT - co to jest?

S

trengths

- strony silne

W

eaknesses - strony słabe

O

pportunities - szanse (okazje)

T

hreats

- zagrożenia

Analiza mocnych i słabych stron.

Analiza SWOT

(strengths, weeknesses, opportunities, theats)

Zagrożenia

Słabe strony

Szanse

(Możliwości)

Silne strony

(Atuty)

Uwarunkowania

Uwarunkowania

wewnętrzne

zewnętrzne

(analiza organizacji) (analiza

otoczenia)

SWOT - strony mocne

• Wysokie nakłady na badania
• Doświadczenie personelu
• Dobra struktura organizacyjna
• Niskie koszty
• Zróżnicowanie produktu
• Rozwinięta sieć sprzedaży
• Znana marka

SWOT - strony słabe

• Słaba sieć sprzedaży
• Brak badań marketingowych
• Słaby lub brak wizerunku
• Brak sprecyzowanej strategii
• Niska rentowność
• Mało zróżnicowany produkt

SWOT - szanse

• Spokojne otoczenie polityczne
• Stabilny i przyjazny sektor bankowy
• Spadek inflacji - coraz niższe
oprocentowanie kredytów
• Mała konkurencja
• Dobrze rozwinięta infrastruktura
telekomunikacyjna

Zasada

• Wzmacniaj strony mocne
• Eliminuj strony słabe
• Wykorzystuj szanse
• Unikaj zagrożeń

Rodzaje strategii

• Strategia przez produkt - specjalizacja
• Strategia przez dystrybucje – rozwój sieci

dystrybucji i jej funkcjonowania

• Strategia przez cenę – wzrost utargów przy

obniżce cen; Q

1

x P

1

> Q x P

• Strategia różnicowania produktów
• Strategia koncentracji – nastawienie się na

obsługę wybranych segmentów rynku

• Strategia wiodących kosztów

Strategia

Najwyższej jakości

Strategia

Wysokiej wartości

Strategia

Superokazji

Strategia

Przeładowania

Strategia

Średniej wartości

Strategia

Dobrej okazji

Strategia

Zdzierstwa

Strategia

Pozornej

oszczędności

Strategia

Oszczędności

JA

K

O

Ś

Ć

P

R

O

D

U

K

T

U

N

is

ka

Ś

re

d

n

ia

W

y

so

ka

CENA

Wysoka Średnia

Niska

Strategie jakościowo/cenowe

Strategie cenowe nowych

produktów

Strategia

rynkowego

zbierania śmietanki

Strategia powolnego

zbierania śmietanki

Strategia szybkiej

penetracji

Strategia powolnej

penetracji

H. I. Ansof

Cena

w

y

so

ka

n

is

ka

Promocja

intensywna umiarkowana

Strategie produktu/marki

Strategia penetracji

rynku

Strategia rozwoju

produktu

Strategia rozwoju

rynku

Strategia

dywersyfikacji

Rynek

istniejący

nowy

Produkt

istniejący nowy

Strategia marki



Rozszerzanie linii produktów

– Funkcjonujące linie produktów, objęte wspólną marką

są rozszerzane o nowe formy, typy, rodzaje

i kategorie



Rozszerzanie marki na nowe produkty

– Istniejące nazwy marki są rozszerzane (używane ) dla

oznaczania nowych lub modyfikowanych produktów.



Różne marki dla tych samych produktów

– Nowa nazwa marki wprowadzona dla tego

samego produktu.



Nowa marka

– Nowa nazwa marki dla nowych produktów.

Strategie marki



Strategia
jednego
znaku
firmowego



Strategia wielu
marek



Strategia
rozciągania
marki

Oznaczenie

wszystkich
produktów
oferowanych przez
dane przedsię-
biorstwo tą samą
nazwą nazwą
marki i tą samą
nazwą logo (lub
jego częścią) –
Gromada

Strategia jednego znaku

firmowego

ZALETY



Zmniejszenie
jednostkowego kosztu
promocji (promując
dowolny produkt promuje
się całą linię).



Łatwiejsze wprowadzanie
na rynek nowych
produktów (stare stworzyły
reputację...).



Budowanie przez wszystkie
produkty jednolitego
wizerunku firmy.

WADY



Brak możliwości

różnicowania

produktów pod

względem ich ceny i

jakości



Zła opinia jednego

produktu przenosi się

na inne.



Nie zawsze wcześniej

wykreowany wizerunek

marki rodzinnej będzie

odpowiedni dla nowych

produktów.

• Walka – nasilenie promocji, obniżki cen,
rabaty, rozwój sieci sprzedaży

• Naśladownictwo cenowe

• Kooperacja – łączenie wysiłków

• Szukanie luk – robienie tego czego nie robią

giganci, dostosowanie się do lokalnych warunków

Zachowanie wobec rywali na rynku

(Elementy strategii różnicujące postawy

firm turystycznych)

Plany w firmie

• Jednorazowe (program, projekt, preliminarz

budżetowy)

• Powtarzalne (zasady, reguły, procedury)

POZIOM MISJI

POZIOM

STRATEGII

PLANY TRWALE

OBOWIĄZUJĄCE

PLANY JEDNORAZOWE

Zasady

postępowania

Reguły i procedury

Normy

Programy

Projekty

preli

minar

ze

budże

towe

Dziękuję za uwagę