ZARZĄDZANIE

dr inż. Agata Szeptuch

WYKŁAD 17

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

2

ZARZĄDZANIE

Nakłady z
otoczenia:
- zasoby

ludzkie

- zasoby

finansowe

- zasoby

materiałow
e

- zasoby

informacyj
ne

Sprawni

e

osiągnię

te cele

ORGANIZACJA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

MENEDŻ
ER

Planowan

ie i

podejmo-

wanie

decyzji

3

OTOCZENIE

Organizo-

wanie

Przewo-

dzenie

(kierowani

e ludźmi)

Kontrolo-

wanie

AGENDA

1.

Przyczyny zainteresowania jakością

2.

Pięć definicji jakości

3.

Zarządzanie jakością i etapy jego
rozwoju

4.

Twórcy teorii i praktyki zarządzania
jakością

5.

Porównanie zachodniej i japońskiej
kultury jakości

6.

Normy ISO serii 9000

7.

TQM

8.

Zasady zarządzania jakością

9.

Strategia TQM

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

4

DLACZEGO JAKOŚĆ?

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

5

Na wzmożone zainteresowanie problematyką jakości
w powojennej działalności gospodarczej ma wpływ
splot wielu tendencji, uwarunkowań i osiągnięć
Do najistotniejszych można zaliczyć:
 świadomość rosnącego znaczenia jakości w

walce konkurencyjnej na rynkach
międzynarodowych oraz odkrycie możliwości
poprawy efektywności gospodarowania poprzez
doskonalenie jakości pracy, technologii i produktów

 szybki wzrost ilościowy produkcji i dobrobytu

społeczeństw oraz nasycenie rynków produktami
standardowymi, co powoduje wzrost wymagań
jakościowych

DLACZEGO JAKOŚĆ - CD

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

6

 potrzeba ochrony środowiska i ograniczonych

zasobów naturalnych, wywołująca m. in. państwowe i
ponadpaństwowe działania legislacyjne w tej dziedzinie

 dynamiczny postęp naukowo - techniczny,

powszechna innowacyjność, a w szczególności rewolucja
informatyczna

 wysublimowane wymagania nowoczesnych gałęzi

przemysłu (przemysł rakietowy, jądrowy, zbrojeniowy,
elektroniczny, telekomunikacja itp.), będących
lokomotywami postępu

 spektakularne sukcesy przedsiębiorstw i gospodarek

stosujących politykę rozwoju projakościowego

 rosnący nacisk wielu organizacji (konsumenckich,

ochrony środowiska, certyfikacyjnych itp.) na ciągłą
poprawę jakości funkcjonowania przedsiębiorstw oraz
produktów

DEFINICJE JAKOŚCI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

7

Można zaproponować pięć współistniejących
definicji jakości:

 bezwzględną (doskonałość)
 zorientowaną na wyrób (pewna liczba

pożądanych cech)

 zorientowaną na użytkownika

(przydatność użytkowania)

 zorientowaną na wytwarzanie (zgodność z

wymaganiami)

 zorientowaną cenowo (satysfakcja

stosowanie do ceny)

KOMPLEMENTARNOŚĆ DEFINICJI JAKOŚCI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

8

W miarę jak wyrób przechodzi z fazy badań
rynkowych do fazy projektowania trzeba
zmieniać podejścia - od zorientowanego na
użytkownika do zorientowanego na wyrób
Następnie gdy wyrób przechodzi z fazy
projektowania do fazy produkcji, należy
podejście zorientowane na wyrób zmienić na
zorientowane na wytwarzanie
W ten sposób definicje jakości mogą zmieniać się
zależnie od podejścia i mogą współistnieć obok
siebie
Definicje jakości mogą być również różne w
różnych przemysłach

INNY PODZIAŁ DEFINICJI JAKOŚCI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

9

Inne podejście mówi o pięciu oddzielnych,
lecz powiązanych ze sobą definicjach
jakości:
 opartej na wyjątkach
 perfekcji
 dostosowania do przeznaczenia
 wartości stosownie do ceny
 transformacyjnej

I. JAKOŚĆ OPARTA NA WYJĄTKACH

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

10

 tradycyjna
 doskonałości
 standardowa

Jakość rozumiana tradycyjnie
jakość można wyrazić jako dostojność, coś
specjalnego lub jako wysoką klasę
nadaje ona znamiona statusu właścicielowi
lub użytkownikowi i sugeruje ekskluzywność
taka definicja jakości promuje elitarny punkt
widzenia na wysoką jakość

JAKOŚĆ JAKO DOSKONAŁOŚĆ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

11

Przede wszystkim definicja ta odnosi się do
wysokich standardów, ale również oznacza
„zero usterek”
Jakość jako doskonałość jest podobna do
jakości w sensie tradycyjnym, lecz ujmuje
również składowe jakości, które są
nieosiągalne
Istnieje jednak również elitarne pojęcie
jakości ograniczające ją tylko do cech
osiągalnych w istniejących warunkach - trzeba
osiągnąć jak najwięcej, by osiągnąć
doskonałość

JAKOŚĆ JAKO STANDARD

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

12

W tym przypadku pogląd na jakość wiąże się z
przejściem wyrobu przez testy jakości, przy
czym testy są oparte na ustalonych kryteriach
w celu wyeliminowania wyrobów wadliwych
Jakość odpowiada w tej sytuacji zgodności
wyrobu z minimalnymi wymaganiami
ustalonymi przez wytwórcę i można ją określić
jako „zgodność z normą”

II. PERFEKCJA 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

13

Definicja ta koncentruje się na procesie i za
pomocą odpowiednich wymagań przenosi
koncepcję jakości w sensie „tradycyjnym” w
coś, co może osiągnąć każdy
Można ją traktować raczej w kategoriach
zgodności z wymaganiami, niż z wysokim
standardem
Istnieje jednak zasadnicza różnica pomiędzy
jakością a standardem, ponieważ jakość
oznacza zgodność z pewnymi wymaganiami,
a wymagań ogólnie nie można wyrazić
w postaci standardu

II. PERFEKCJA 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

14

Pełna perfekcja oznacza pewność, że wszystko
jest właściwe i że nie ma usterek
Pojęcie „bez usterek” lub „zero usterek”
oznacza, że perfekcyjny towar lub usługa
dostarczane są jako jednorodne
Tym samym pojęcie niezawodności w sensie
opartym na „wyjątkach” pokrywa się z punktem
widzenia na jakość jako perfekcję

II. PERFEKCJA 3

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

15

Jakość w sensie perfekcji oznacza, że produkt
ściśle odpowiada wymaganiom i jego działanie
jest zawsze wolne od usterek
Ponadto perfekcja traktowana jest również jako
„filozofia” zapobiegania polegająca na
upewnieniu się, że w poszczególnych fazach
procesu nie pojawi się wada, bo pomaga
budować „kulturę jakości”

Kultura jakości polega na tym, że

każdy odpowiada za doskonalenie

jakości

III. DOSTOSOWANIE DO PRZEZNACZENIA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

16

Ta definicja koncentruje się na zależności
między przeznaczeniem wyrobu lub usługi a
jakością
Objaśnia ona wszystkie charakterystyki wyrobu
lub usługi w celu porównania, czy odpowiadają
one przeznaczeniu
Dostosowanie do przeznaczenia wykorzystuje
się do osiągania i pomiaru perfekcji
Jeśli wyrób nie jest dostosowany, to z tej
definicji jakości może wynikać ryzyko, że jest on
całkowicie nieprzydatny

IV. WARTOŚĆ ODPOWIADAJĄCA CENIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

17

W ramach tej definicji opisuje się jakość za pomocą
ceny, na jaką użytkownik może sobie pozwolić, by
zapłacić za swe wymagania przy rozsądnych
kosztach
Oznacza to, że jakość porównuje się z poziomem
wymagań i jest ona ściśle powiązana z kosztem
Definicja ta pomija efekt konkurencyjności,
który opiera się na założeniu poprawy jakości
W tym przypadku jakość równoważy się z
wartością otrzymaną za zapłacone pieniądze i
ocenia się ją w świetle takich kryteriów, jak
standardy czy niezawodność

V. DEFINICJA TRANSFORMACYJNA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

18

Transformacyjny punkt widzenia na jakość sięga
korzeniami do istoty zmian jakościowych jako
fundamentu zmiany formy
Pomiar wartości dodanej, tj. na przykład
ocena wartości wejściowej i wyjściowej
dostarcza ilościowego miernika wartości
dodanej, lecz zaciera naturę przemiany ilości w
jakość
Jakość należy traktować podobnie do
szerokiego zbioru czynników, co prowadzi
do poglądu opartego na dodawaniu wartości

POCZĄTKI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

19

Początki praktycznego wykonywania niektórych
zadań zarządzania jakością wiążą się z czasem,
kiedy grupy społeczne w sposób zorganizowany i
drogą współdziałania zmierzały do wytworzenia
nie dowolnych, lecz wcześniej „obmyślonych”
przedmiotów
Wykonując te zadania w odległej przeszłości nie
używano zapewne ani pojęcia jakości ani
zarządzania

POCZĄTKI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

20

Dopiero rewolucja przemysłowa,
zapoczątkowana w Anglii na przełomie XVIII i
XIX wieku doprowadziły do ukształtowania się
organizacyjnych struktur przemysłu
fabrycznego, w których znalazły swoje miejsce
niektóre zadania zarządzania jakością
Były one związane głównie ze sprawowaniem
funkcji nadzoru nad pracą robotników przez
brygadzistę, majstra lub mistrza
Z czasem funkcja ta została organizacyjnie
wyodrębniona w formie kontroli technicznej (w
ramach funkcjonalnego lub liniowo - sztabowego
typu struktury)

POCZĄTKI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 3

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

21

Poczynając od upowszechnienia kontroli
technicznej w przedsiębiorstwach
produkcyjnych, w XX wieku nastąpił intensywny
rozwój form organizacyjnych, metod i zakresu
zarządzania jakością

Obfitość koncepcji w tym

zakresie zamyka koncepcja

TQM

ETAPY ROZWOJU

ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

22

1. Kontrola techniczna
2. Kontrola jakości
3. Sterowanie jakością (kompleksowe

sterowanie jakością)

4. Zarządzanie jakością (zarządzanie

przez jakość - TQM)

KONTROLA TECHNICZNA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

23

Jej miejsce w strukturze organizacyjnej znajduje się w
jednostkach produkcyjnych
Akcentuje funkcje kontrolne odniesione do stanowiska
roboczego
Obiektem kontroli jest wyrób (detal, podzespół, zespół
itp.) będący rezultatem procesu technologicznego
i ujmowany wyłącznie w przestrzeni cech technicznych
Z powyższego wynika, że właściwością kontroli
technicznej jest orientacja produktowa oraz funkcja
odbiorcza

Ten typ kontroli ma właściwości biernej

kontroli restrykcyjnej - wyniki kontroli służą

głównie przyjęciu lub odrzuceniu wyrobu

oraz wynagrodzeniu lub ukaraniu

pracownika

KONTROLA JAKOŚCI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

24

Wyraża postęp w stosunku do kontroli technicznej, gdyż
opiera się na założeniu, że jakości nie da się wymusić
kontrolą, lecz należy ją wytworzyć
Ma relatywnie bardziej rozwiniętą strukturę
organizacyjną o jednostki laboratoryjne, badawczo -
analityczne, sztabowe i inne
Stosuje rozszerzony, nie tylko techniczny, punkt widzenia
spraw jakości oraz uwzględnia elementy działalności
profilaktycznej
Rozkłada odpowiedzialność za jakość na jednostki
wykonawcze i zarządcze oraz wykorzystuje metodę
samokontroli

Kontrola jakości ma właściwości czynnej

kontroli odbiorczo - profilaktycznej i

wykorzystuje metody statystycznej kontroli

jakości (SKJ)

STEROWANIE JAKOŚCIĄ 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

25

Ten etap rozwoju zarządzania jakością obejmuje
większość funkcji zarządzania, w szczególności
akcentując funkcję regulowania, składającą się z
funkcji kontrolowania i korygowania
Pojawiają się także elementy planowania
stymulowania jakości
Sterowanie jakością wykorzystuje model
cybernetyczny ze sprzężeniem zwrotnym, co
z natury rzeczy nadaje temu sterowaniu
orientację procesową

STEROWANIE JAKOŚCIĄ 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

26

Kompleksowość sterowania oznacza wyjście
z problematyką jakości poza służbę jakości,
która w strukturze organizacyjnej zajmuje
znaczącą pozycję, w randze pionu zastępcy
dyrektora przedsiębiorstwa
Rozwija się samokontrola oraz tzw. systemy
pracy bezusterkowej

Jednym z częściej stosowanych

rozwiązań jest statystyczne

regulowanie procesów

technologicznych (SPC)

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

27

Podejście wprowadzone w latach
siedemdziesiątych XX wieku angażuje całą
organizację, wszystkich pracowników
każdego szczebla struktury organizacyjnej
w proces poprawy i/lub doskonalenia jakości
produktu/usług
Kompleksowe zarządzanie jakością jest
sposobem zarządzania, mającym na celu
poprawę efektywności, skuteczności,
elastyczności i konkurencyjności prowadzenia
interesów jako całości

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

28

Jest to całkowite odejście od tradycyjnej drogi
koncentrowania się wyłącznie na inspekcji i
testach, służących wykryciu i usuwaniu wad
Zamiast tego wywołuje działania, zmierzające do
zorganizowania pod kątem jakości całej firmy i
zaangażowania w sprawy jakości każdego działu,
każdej działalności i każdej osoby na każdym
stanowisku

Jakość oznacza lepiej słyszeć potrzeby

klientów, lepiej słyszeć potrzeby

pracowników, lepiej wsłuchiwać się w

potrzeby rynku

TWÓRCY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

29

Edward W. Deming
Joseph M. Juran
Armand V. Feigenbaum
Philip B. Crosby

EDWARD W. DEMING

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

30

 amerykański specjalista, statystyk, uważany za

ojca TQM

 zdobył uznanie w Japonii za kształcenie

menedżerów i propagowanie wiedzy na temat
jakości, w czasie powojennej budowy
nowoczesnej gospodarki

 jego koncepcja w zakresie zarządzania jakością

opiera się na:

• sterowaniu jakością procesów i produktów,

przebiegającym w cyklu działań zarządczych i
wykonawczych, zwanym „kołem Deminga”

• stosowaniu 14 zasad w pracy kierownictwa

przedsiębiorstwa

JOSEPH M. JURAN (1904 – 2008)

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

31

 pojęcie jakości

utożsamia z
przydatnością
użytkową, co prowadzi
do ulokowania klienta w
centrum procesu
kształtowania jakości
produktów

 twórca tzw. spirali

jakości

ARMAND V. FEIGENBAUM UR. 1922

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

32

 twórca koncepcji sterowania

jakością totalną (TQC - Total
Quality Control), do której
nawiązuje wprost
najnowocześniejsze podejście do
zarządzania jakością (TQM –
Total Quality Management)

 koncepcja TQC obejmuje całe

przedsiębiorstwo, którego
wszystkie jednostki organizacyjne
uczestniczą w kształtowaniu
jakości produktów

PHILIP B. CROSBY (1926 – 2001)

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

33

 jego koncepcja

zarządzania jakością
opiera się na idei system
pracy bezusterkowej
(„zero defects”), nowej
kulturze
przedsiębiorstwa oraz
pojmowaniu jakości jako
zgodności z wymogami

 twórca 14-punktowego

programu doskonalenia
jakości

ZACHODNI, A JAPOŃSKI

MODEL ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

34

MODEL ZACHODNI

MODEL JAPOŃSKI

 elitarne podziały społeczne

w przedsiębiorstwie,
budowane na zasadzie
ciągłej rywalizacji oraz
stymulacji indywidualnych
wyników pracowników

 egalitaryzm (dążenie do

równouprawnienia), oparty
na zbiorowym
współdziałaniu w małych
grupkach (np. koła jakości)
i na kolektywnym
podejmowaniu decyzji

 nie stosuje się akordowych

systemów pracy i
indywidualnego
współzawodnictwa

Mimo zachodzących procesów globalizacji i
uniwersalizacji podejść, można zauważyć różnice w
implementacji różnych idei, metod i narzędzi
zarządzania jakością

ZACHODNI, A JAPOŃSKI

MODEL ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

35

MODEL ZACHODNI

MODEL JAPOŃSKI

 orientacja produktowa -

na ilość i jakość
rezultatów pracy

 orientacja procesowa - na

jakość procesów pracy

 ciągłe doskonalenie

procesów pracy i
produkcji (KAIZEN)

 systemy wynagradzania

opierają się na
wartościowaniu wyników
pracy i zasług
indywidualnych dla
przedsiębiorstwa, są
dynamiczne i silnie
różnicują wynagrodzenie

 stosują zasadę stażu

pracy, powolnego awansu
pionowego oraz słabo
różnicują wynagrodzenie
w zależności od
wykształcenia i miejsca
pracy

ZACHODNI, A JAPOŃSKI

MODEL ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 3

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

36

MODEL ZACHODNI

MODEL JAPOŃSKI

 preferuje zawężanie profilu

specjalizacji oraz zasadę
„przyjmuj i zwalniaj”,
która wywołuje znaczną
fluktuację kadr

 popiera wielozawodowość

pracowników oraz
zatrudnienie na całe życie,
co zwiększa mobilność,
lojalność oraz
identyfikowanie się
pracowników z firmą

 oceny pracowników

dokonuje się na podstawie
dyscypliny wykonywania
poleceń służbowych, przy
szerokim stosowaniu
systemu nagród i kar

 ceni się zaangażowanie,

pomysłowość, aktywność
grupową i uczestnictwo w
szkoleniach przy
wykluczaniu stosowania
systemu nagród i kar

 zaleca się przywództwo bez

stosowania przymusu

ZACHODNI, A JAPOŃSKI

MODEL ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 4

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

37

MODEL ZACHODNI

MODEL JAPOŃSKI

 postęp techniczny ma

charakter skokowy,
zindywidualizowany i
dynamiczny, gdzie po
okresach dużych
przełomów następują
okresy stagnacji

 postęp techniczny to

strumień ciągłych zmian
wszystkich procesów,
wzbudzany okresowo
znaczniejszymi
innowacjami

 dominuje zarządzanie od

góry i więzi pionowe, a
od robotników oczekuje
się tylko ścisłego
wykonywania poleceń

 charakteryzuje się

zarządzaniem
partycypacyjnym, więzi
poziome, od robotników
oczekuje się pełnego
zaangażowania w sprawy
przedsiębiorstwa

ZACHODNI, A JAPOŃSKI

MODEL ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 5

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

38

MODEL ZACHODNI

MODEL JAPOŃSKI

 traktują jakość

produkcji głównie jako
problem techniczny, a
jaj doskonalenie wiążą
z wyższymi kosztami i
zwiększaniem
seryjności

 akcentują menedżerski

aspekt problemów jakości,
doskonalenie jakości
wykorzystują jako metodę
obniżania kosztów, a
zmniejszanie seryjności i
jakościową dywersyfikację
produktów stosują jako
sposób zwiększania
przychodów i zysków

Japoński model zarządzania jakością, w którego
ukształtowaniu znaczący udział mają amerykańscy
doradcy, znajduje się najbliżej idei TQM
Natomiast europejska droga do TQM wiedzie przez
doskonalenie i rozwój koncepcji zawartych w normach
ISO serii 9000

ISO SERII 9000

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

39

Normy ISO uznać można za podstawę budowy
systemu jakości organizacji
ISO to akronim, czyli skrót od International
Organisation for Standardisation, czyli
Międzynarodowej Organizacji
Normalizacyjnej
Powstała w 1946 r. w Londynie, a pierwszą
normę opublikowano w 1951 roku
Począwszy od lat dziewięćdziesiątych na świecie
obserwuje się coraz większe zainteresowanie
opracowywaniem i wdrażaniem systemów
zarządzania jakością w zgodzie z normami ISO
serii 9000

ELEMENTY ISO SERII 9000

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

40

kontrola jakości

sterowanie
jakością

zarządzanie
jakością

CERTYFIK

AT

N

N

W

W

techniki
jakości

st

o

p

ie

ń

z

a

a

n

g

a

żo

w

a

n

ia

p

e

rs

o

n

e

lu

Stopień wdrożenia technik systemu
jakości

menedżerowi

e

(projekt

systemu

jakości)

świadomość

postawa

współdziała

nie

CEL ISO SERII 9000

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

41

Celem ISO serii 9000, a więc i systemu jakości,
jest wyrobienie u klienta zaufania do
producenta, że zakontraktowany produkt
będzie spełniać dokładnie uzgodnione z nim
wymagania
Dokumentem wiarygodności tych działań jest
certyfikat stosowania systemu zapewnienia
jakości
Systemy jakości pozwalają na:
 wypełnianie zaplanowanych projakościowych

działań

 przejrzystość przebiegu procesów
 przejrzystość struktury organizacyjnej
 porządek w dokumentach

RODZINA NORM ISO SERII 9000 - 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

42

1. ISO 9000:2005 Quality management system

– Fundamentals and vocabulary

polski odpowiednik: PN-EN ISO

9000:2006(U) System zarządzania
jakością – Podstawy i terminologia

2. ISO 9001:2008 Quality management

systems – Requirements

polski odpowiednik: PN-EN ISO

9001:2009 System zarządzania jakością -
Wymagania

RODZINA NORM ISO SERII 9000 - 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

43

3. ISO 9004:2000 Quality management

systems - Guidelines for performance
improvements

polski odpowiednik: PN-EN ISO

9004:2001 Systemy zarządzania jakością
- Wytyczne doskonalenia
funkcjonowania

4. ISO 19011:2002 Guidelines on Quality

and/or Environmental Management Systems
Auditing

polski odpowiednik: PN-EN ISO

19011:2003 Wytyczne dotyczące
auditowania systemów zarządzania
jakością lub zarządzania
środowiskowego

TQM

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

44

TQM jest systemem zarządzania opartym

na zasobach ludzkich, które są

zorientowane na nieustanne

doskonalenie usług świadczonych

klientom po możliwie najniższych

kosztach

CZYM TQM:

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

45

NIE JEST

JEST

 tylko ulepszonym

zapewnieniem jakości

 tylko operatywnym

procesem
optymalizacji
cząstkowej

To proces, który obejmuje:
 koncepcję kierowania całym

przedsiębiorstwem, w tym filozofię
przedsiębiorstwa i jego kulturę

 całościowy kompleks myślowy oraz

całościowy kompleks działań, świadomość
jakości i zapewnienie jakości we
wszystkich fazach łańcucha wartości oraz
przez wszystkich kierujących i personel

To także proces, który może obejmować
strategiczny reengineering, w tym
częściową lub całościową restrukturyzację
firmy

WARSTWY TQM

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

46

TQM zasadza się na czterech warstwach
działań i obejmuje:
 filozofię i kulturę firmy
 zasady - wytyczne działania
 wybór strategii
 metody i techniki realizacji strategii

WARSTWY TQM

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

47

TQ

KULTURA ORGANIZACYJNA

KULTURA

TECHNICZNA

Idee, Normy, Wartości, Symbole,

Wierzenia, Tradycja, Motywy, Postawy,

Zachowania

Nauka

Technika

Technologia

Precyzują i artykułują sposób myślenia i działania kierownictwa

oraz personelu
Formułują cele i sposoby ich realizacji
Kryterium naczelne:
Racjonalność
gospodarowania

S
P
C

F
M
E
A

Zero
Defects

Brain-
storming

Team
Work

Wykres
Pareto-
Lerenz
a

Wykres
Ishikaw
y

Bench-
marking

QFD Koszty

jakości

Samo
-
ocena

Filozofia
firmy

Kultura
firmy

Zasady

Strategi
e

Metody i
techniki

minimalizacja nakładu
optymalizacja
maksymalizacja
efektu

SPC

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

48

Statistical Process
Control
Statystyczna Kontrola
Procesu (SKP)
Statystyczna metoda
zarządzania jakością,
wykorzystująca tak
zwane karty kontrolne
Shewhart'a

Karty kontrolne umożliwiają obiektywną
ocenę, czy dany proces podlega swojej
normalnej zmienności, czy zaczyna
zachowywać się "niestandardowo"

FMEA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

49

Failure mode and effects analysis
Analiza rodzajów i skutków możliwych
błędów
Metoda ta ma na celu zapobieganie skutkom
wad, które mogą wystąpić w
fazie projektowania oraz w fazie wytwarzania
Podstawowe założenia FMEA to:
 około 75 procent błędów wynika z

nieprawidłowości w fazie przygotowania
produkcji, ich wykrywalność w fazie
początkowej jest niewielka

 około 80 procent błędów wykrywanych jest w

fazie produkcji i jej kontroli a także w czasie
eksploatacji

BURZA MÓZGÓW

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

50

Technika wywodząca się z psychologii
społecznej, która ma na celu doskonalenie
decyzji grupowych
Składa się z dwóch etapów:
1. W pierwszym etapie osoby uczestniczące

zachęcane są do swobodnego zgłaszania
pomysłów i wymiany poglądów z
zastrzeżeniem braku jakiegokolwiek
krytycyzmu

Wszystkie pomysły są zapisywane, bądź sesja

rejestrowana jest na taśmie

2. W drugim etapie ekspert lub grupa

ekspertów nieuczestniczących w pierwszym
etapie przegląda jego wyniki i stara się odsiać
idee mające sens

DIAGRAM ISHIKAWY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

51

Cause and effect diagram
Diagram przyczyn i skutków
 znany także jako diagram ryby lub jako

diagram rybiej ości (ang. fishbone
diagram) a także diagram drzewa błędów,
bowiem po odwróceniu schematu o 90°
zgodnie z ruchem wskazówek zegara
diagram przypomina drzewo

 używany jest do ilustrowania związków

przyczynowo- skutkowych, pomaga w ten
sposób oddzielić przyczyny od skutków
danej sytuacji i dostrzec złożoność problemu

DIAGRAM ISHIKAWY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

52

PROBL

EM

PRZYCZYNY

SKUTEK

ZARZĄDZA

NIE

PRACOWN

ICY

TECHNOLO

GIA

DOSTAWC

Y

KONKUREN

CJA

NABYWCY

BENCHMARKING

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

53

Badania porównawcze lub analiza
porównawcza
Praktyka polegająca na porównywaniu procesów
i praktyk stosowanych przez własne
przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w
przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze
w analizowanej dziedzinie
Wynik takiej analizy służy jako podstawa
doskonalenia
Jest to praktyczna realizacją przysłowia:

Trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej

uczyć się na cudzych błędach, niż na

swoich

QFD

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

54

Quality Function Deployment
Dopasowanie funkcji jakości
Często jest także nazywana House of
Quality - domem jakości, w związku z
charakterystycznym wyglądem macierzy
analitycznej
Celem QFD jest przełożenie potrzeb i
oczekiwań odbiorców na charakterystyki
wyrobu lub usługi

QFD

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

55

MATRYCA

RELACJI

MATRYCA

RELACJI

JAK?

Wymagania

projektowe

JAK?

Wymagania

projektowe

Matryca

korelacji

Matryca

korelacji

ILE?

Cele projektowe

ILE?

Cele projektowe

W

A

Ż

N

O

Ś

Ć

W

A

Ż

N

O

Ś

Ć

OCEN

A

KONK

UREN-

CJI

OCEN

A

KONK

UREN-

CJI

CO?

Wymagania

klienta

CO?

Wymagania

klienta

ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

56

Według ISO 9000, wersja z 2000 roku:
1. Orientacja na klienta
2. Przywództwo
3. Zaangażowanie ludzi
4. Podejście procesowe
5. Podejście systemowe do zarządzania
6. Ciągłe doskonalenie
7. Podejmowanie decyzji na podstawie

faktów

8. Wzajemnie korzystne powiązania z

dostawcami

ZASADA 1 - 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

57

1. Orientacja na klienta
Organizacje są zależne od swoich klientów i
dlatego zaleca się, aby zrozumiały ich obecne i
przyszłe potrzeby, aby spełniały ich wymagania
oraz podejmowały starania, by wykraczać ponad
ich oczekiwania

2. Przywództwo
Przywódcy ustalają jedność celu i kierunku
działania organizacji
Zaleca się, aby tworzyli i utrzymywali środowisko
wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni
zaangażować się w osiąganie celów organizacji

ZASADA 3 - 4

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

58

3. Zaangażowanie ludzi
Ludzie na wszystkich szczeblach
są siłą organizacji i ich całkowite
zaangażowanie pozwala na
wykorzystanie ich zdolności dla
dobra organizacji

4. Podejście procesowe
Pożądany wynik osiąga się z
większą efektywnością wówczas,
gdy działania i związane z nimi
zasoby są zarządzane jako
proces

ZASADY 5-6

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

59

5. Podejście systemowe do
zarządzania
Zidentyfikowanie, zrozumienie i
zarządzanie wzajemnie powiązanymi
procesami jako systemem przyczynia
się do zwiększenia skuteczności i
efektywności organizacji w osiąganiu
celów

6. Ciągłe doskonalenie
Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie
funkcjonowania całej organizacji
stanowiło jej stały cel

ZASADY 7-8

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

60

7. Podejmowanie decyzji na
podstawie faktów
Skuteczne decyzje opierają się na
analizie danych i informacji

8. Wzajemnie korzystne
powiązania z dostawcami
Organizacja i jej dostawcy są od
siebie zależni, a wzajemnie korzystne
powiązania zwiększają zdolność obu
stron do tworzenia wartości

STRATEGICZNY PROGRAM TQM

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

61

W praktyce życia gospodarczego narasta
potrzeba opracowania strategicznego
programu TQM
Taki program opracowany dla konkretnego
przedsiębiorstwa powinien zakładać między
innymi ciągłe doskonalenie jakości, pracy,
procesów i produktów

Respektowanie wymagań ISO to dobry

punkt wyjścia do opracowania

strategicznego programu TQM

ISO A TQM – ZASADA 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

62

ZASADA

ISO 9000:2000

STRATEGIA TQM

Organizacja

skoncentro

wana na

kliencie

Zapewnić
zgodność z
wcześniej
zdefiniowanymi
oczekiwaniami
klientów
Zrozumieć
oczekiwania
klienta
Zapewnić
efektywną
odpowiedź na
sygnały od
klientów

Zrozumieć obecne i
przyszłe potrzeby oraz
oczekiwania klientów
Budować strategię
partnerstwa
Uzyskać lojalność
klientów
Osiągnąć wysoki udział
w rynku
Systematycznie badać
satysfakcję klientów

ISO A TQM – ZASADA 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

63

ZASADA

ISO 9000:2000

STRATEGIA TQM

Przywództw

o

Ustalić politykę i
cele organizacji
Zapewnić
odpowiednie
zasoby i stworzyć
klimat
projakościowy
dla osiągania
celów

Stworzyć wizję firmy,
kierunki rozwoju i
wartości skierowane na
rynek
Inspirować, zachęcać i
motywować
pracowników
Zrozumieć i reagować
na zmiany w otoczeniu
zewnętrznym

ISO A TQM – ZASADA 3

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

64

ZASADA

ISO 9000:2000

STRATEGIA TQM

Zaangażow

anie

pracownikó

w

Ustanowić
poziomy
kompetencji,
podnosić
kwalifikacje
personelu
Ustanowić jasny
podział władzy -
zakres zadań,
odpowiedzialnośc
i i uprawnień

Stworzyć zasady
współuczestniczenia
pracowników w
realizacji celów
strategicznych przez
pełne wykorzystanie ich
wiedzy i doświadczenia
oraz przez ciągłe
uczenie się
Osiągnąć ich wysokie
zaangażowanie w
proces podejmowania
decyzji operacyjnych

ISO A TQM – ZASADA 4

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

65

ZASADA

ISO 9000:2000

STRATEGIA TQM

Podejście

procesowe

Ustanowić,
nadzorować i
podtrzymywać
udokumentowane
procesy, aby
zapewnić
skuteczność i
efektywność
(wydajność
procesową)

Skoncentrować się na
efektywnym
wykorzystaniu zasobów
i na optymalizacji
cyklów produkcyjnych,
aby osiągnąć
zamierzone wyniki
Wykorzystywać
możliwości procesów
głównych, kluczowych

ISO A TQM – ZASADA 5

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

66

ZASADA

ISO 9000:2000

STRATEGIA TQM

Podejście

systemow

e

Ustanowić,
podtrzymywać i
oceniać wydajny i
udokumentowany
system jakości
Zarządzać
systemem
wzajemnie
powiązanych
procesów dla
realizacji
określonej polityki,
w tym
skwantyfikowanych
celów

Zapewnić odpowiednie
współdziałanie
procesów w ramach
całego systemu
Dopasować pojedyncze
procesy do celów całej
organizacji
Zrozumieć zależności
między procesami
funkcjonującymi w
systemie
Ocenić wyniki systemu
w odniesieniu do celów
procesów kluczowych

ISO A TQM – ZASADA 6

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

67

ZASADA

ISO 9000:2000

STRATEGIA TQM

Ciągłe

doskonale

nie

Ulepszać
produkty, procesy
i systemy poprzez
działania
korygujące i
zapobiegawcze
Stosować audyty
jako pomocne
narzędzie
identyfikacji
możliwości
poprawy i
doskonalenia

Ustanowić system
oceniania, w tym
badania postępów
realizacji celów
Ocenić uzyskane wyniki
według ustanowionych
kryteriów i miar
wzorcowych
Dostarczać pracownikom
metod i narzędzi oraz
możliwości do
rozwiązywania
problemów, redefinicji
procesów i innowacji
procesów

ISO A TQM – ZASADA 7

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

68

ZASADA

ISO 9000:2000

STRATEGIA TQM

Decyzje

oparte na

faktach

Podejmować
decyzje i działania
oparte na analizie
danych
rzeczywistych i
informacji
otrzymanych z
realizowanych
procesów oraz
uwag, skarg i
reklamacji klientów
Stosować metody
statystyczne

Podejmować decyzje i
działania, które
maksymalizują
produktywność i
minimalizują straty
Wykorzystywać wyniki
metod statystycznych
Stosować bencharking
(konkurencyjne
porównania) aby
polepszyć wyniki, w tym
udział w rynku

ISO A TQM – ZASADA 8

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

69

ZASADA

ISO 9000:2000

STRATEGIA TQM

Wzajemne

stosunki z

dostawca

mi

Zdefiniować i
udokumentować
wymagania, jakie
muszą spełniać
dostawcy i
podwykonawcy
oraz prowadzić ich
ocenę
Przekazywać
oczekiwania
klientów
końcowych na
wszystkich etapach
dostaw

Stworzyć strategiczne
więzi dla realizacji
wspólnego rozwoju i
polepszania projektów,
w tym systemów
Zapewnić wczesne
zaangażowanie
dostawców w określanie
wymagań tworzonego
produktu
Dzielić się
informacjami o
kierunkach przyszłego
rozwoju

PODSUMOWANIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

70

 istnieje wiele definicji jakości, które wzajemnie

się uzupełniają

 obfitość koncepcji z zakresu zarządzania jakością

zamyka się w koncepcji TQM

 zachodni model zarządzania jakością wiedzie

przez normy ISO serii 9000, a japoński jest
najbliższy idei TQM

 TQM obejmuje cztery warstwy działań

obejmujących szereg zasad i metod działania

 normy ISO serii 9000 wymieniają osiem zasad

zarządzania jakością

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ!

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

71