© Magdalena Ścigała

Przykład
Kto Państwa zdaniem powinien
najwięcej zarabiać i dlaczego?

Adam: Ma 45 lat, dyplom inż. budowlanego, jest żonaty,
ma jedno dziecko. Musi spędzać długie okresy poza domem
ze względu na różne lokalizacje placów budowy. Uważany jest za bardzo
kompetentnego. Pracuje w swojej firmie od momentu ukończenia studiów.

Brown: Ma 39 lat. Ukończył studia filologiczne oraz ma magisterium w zakresie
zarządzania (MBA). Przez ostatnie 5 lat był dyrektorem dużego banku handlowego i
odpowiadał za logistykę łączenia firm oraz procedury związane z ich likwidacją. Jest
żonaty, ma dwoje małych dzieci oraz dwoje dzieci z pierwszego małżeństwa. Pracuje
często poza godzinami pracy, a jego wydział przynosi największe zyski w bardzo
dobrze prosperującej organizacji.

Carter: Ma 48 lat. Jest niewykwalifikowanym pracownikiem fizycznym, zatrudnionym
przy taśmie produkcyjnej wyrobów gumowych. Pracuje w brudnym, śmierdzącym i
hałaśliwym otoczeniu. Jest dobrym pracownikiem i pracuje w swojej firmie ponad 15
lat. Jest żonaty, ma pięcioro dzieci, w tym jedno z zespołem Downa.

Devlin: Ma 45 lat, jest drugim synem hrabiego, kształcił się w Eton i Oxfordzie. Od 10
lat jest członkiem zarządu jednego z bardzo liczących się banków. Jest żonaty i ma
trojkę dzieci. Raz w miesiącu przychodzi na jedno nudne zebranie. Jest również
członkiem zarządu w kilku firmach państwowych, a także w firmie rodzinnej.

© Magdalena Ścigała

Edwards: Ma 32 lata i jest dyplomowanym księgowym. Jest szefem kontroli
kredytów w dużej firmie. Ma trzech zastępców, a łącznie odpowiada za pracę 30-
osobowego personelu. Odkąd pojawił się w pracy dwa lata temu, płynność
finansowa firmy wyraźnie się poprawiła. Często pracuje do późnych godzin
wieczornych. Jest kawalerem. Mieszka ze starszą matką, która jest inwalidką.

Franks: Ma 48 lat i jest mistrzem z 20-letnim doświadczeniem, ale nie ma żadnych
formalnych kwalifikacji. Jest bardzo szanowany przez robotników i kadrę
kierowniczą. Ma pracę zmianową. Jest żonaty i ma dwoje dorastających dzieci.

Przykład- c. d.
Kto Państwa zdaniem powinien
najwięcej zarabiać i dlaczego?

Źródło: Makin, P., Cooper, C. i Ch. Cox. 2000. Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi
w pracy. Warszawa: PWN, s. 355.

© Magdalena Ścigała

Przykład- c. d.
Kto Państwa zdaniem powinien
najwięcej zarabiać i dlaczego?

Ada

m

Brow

n

Carter

Devli

n

Edward

s

Frank

s

W

K

Ł

A

D

Y

wykształcenie





doświadczenie







odpowiedzialno

ść





czas pracy

( wysiłek)







POTRZEBY



NIEDOGODNOŚCI







ZASŁUGI

(np.

wiek/korzyści dla

firmy)









© Magdalena Ścigała

Zgodnie z teorią Vrooma ludzie będą oczekiwali efektu swoich działań
proporcjonalnego do włożonego wysiłku.
W modelu Portera & Lowlera to oczekiwanie będzie modyfikowane
indywidualnymi możliwościami pracownika i spostrzeganiem własnej roli.

Szczególne znaczenie słuszności nagród dla skutecznej motywacji do pracy
podkreśla teoria sprawiedliwości.

Badania dowiodły, że motywacja i więź z organizacją są silniejsze,

gdy ludzie uważają, iż są traktowani sprawiedliwie: są

wynagradzani współmiernie do efektów pracy i włożonego wysiłku,

nie są dyskryminowani w relacji do innych grup pracowników o

porównywalnych kompetencjach, pracowników zatrudnia się i

awansuje w oparciu o kryteria merytoryczne,

nie zaś w wyniku nepotyzmu czy kumoterstwa.

John Stacy Adams (ur. 1925)
i teoria sprawiedliwości

© Magdalena Ścigała

człowiek

ekonomiczny

stosunki

międzyludz

kie

teorie

potrzeb

teorie

procesu

Teoria podkreśla wagę sprawiedliwości (słuszności nagród) dla
zadowolenia z pracy i motywacji do pracy.

Pracownicy dokonują porównań z innymi zarówno w zakresie
wkładanego w pracę wysiłku jak i uzyskiwanych efektów oraz
otrzymywanych nagród. Różnym nakładom pracy towarzyszą
różne spodziewane korzyści.

Poczucie sprawiedliwości lub niesprawiedliwości wpływa na
zachowanie człowieka w pracy. Reguły nagradzania mogą być
oparte na: zasługach, poniesionym wysiłku (inwestycje),
posiadanych potrzebach, doświadczanych niedogodnościach.
Słuszność/ niesłuszność stosowania określonych reguł
warunkowana jest kulturowo.

© Magdalena Ścigała

ocena nagrody otrzymanej w porównaniu do obiecanej

ocena proporcjonalności nagrody do osiągniętego

rezultatu i poniesionego wysiłku

porównanie z innymi (grupa odniesienia), porównanie

siebie samego na tle własnej historii

Elementy wpływające na ocenę sprawiedliwości:

W wyniku oceny sytuacji jako niesprawiedliwej człowiek dąży

do zmniejszenia lub usunięcia niesprawiedliwości.

© Magdalena Ścigała

Działania podejmowane w celu redukcji niesprawiedliwości

Człowiek dostrzegając niesprawiedliwość, redukuje napięcie
poprzez:

zwiększanie nakładów

zmniejszanie nakładów

zwiększanie

korzyści

zmniejszanie korzyści

zmianę grupy odniesienia

© Magdalena Ścigała

W firmie ubezpieczeniowej z powodu remontu
na 2 tygodnie przeniesiono pracowników (n=198 osób)
do trzech typów pomieszczeń tymczasowych:

- o wyższym standardzie niż biuro docelowe

- o niższym standardzie niż biuro docelowe

- o porównywanym standardzie.
Pracownicy zostali losowo przydzieleni do biur tymczasowych.
Następnie mierzono poziom wykonania pracy.
Okazało się, że osoby, które czuły się potraktowane niesprawiedliwie
obniżały poziom wykonania (liczba obsłużonych klientów),
natomiast osoby, które przeniesiono do pomieszczeń o wyższym standardzie
poprawiły wykonanie zadań.

Greenberg J. 1988. Equity and workplace status: a field experiment.

Journal of Applied Psychology, 73, s. 606-613

WYNIKI BADAŃ nad postrzeganą słusznością nagród

ludzie zmniejszają postrzeganą niesłuszność

© Magdalena Ścigała

Trzy behawioralne wzory reakcji

wobec sytuacji sprawiedliwości/ niesprawiedliwości

(słuszności/ niesłuszności) - Huseman, Hatfield, Miles

HOJNOŚĆ

• osoby zadowolone nawet gdy w porównaniu z

innymi otrzymują nagrody niższe od

poniesionych wkładów

• mają poczucie winy gdy nagrody są

sprawiedliwe lub wyższe niż poniesione wkłady

WRAŻLIWOŚĆ NA SŁUSZNOŚĆ

• typ opisywany przez teorię sprawiedliwości

• osoby takie źle się czują, gdy otrzymywane

nagrody są zbyt wysokie lub niskie w relacji do

poniesionych nakładów

ROSZCZENIOWOŚĆ

• uważają, że należy im się wszystko

• są zadowolone gdy ich nagrody są nadmierne

• źle się czują gdy nagrody są sprawiedliwe lub

zbyt niskie

© Magdalena Ścigała

-

DYSTRYBUTYWNA -

sposób traktowania ludzi w relacji do osiąganych wyników

Ile zarabiam w relacji do innych?
Dlaczego zarabiam mniej niż osoby z takim samy wykształceniem, stażem,
wykonując dużo lepiej te same zadania?
Dlaczego zarabiam mniej chociaż mam dużo więcej pracy i dostaję wyjątkowo
trudne zadania?

-

PROCEDURALNA

- ocena stopnia sprawiedliwości stosowanego systemu

motywacyjnego, systemu ocen i awansów oraz związanych z nimi kryteriów,
parametrów i procedur (dotyczy uczciwości firmy )

Dlaczego jesteśmy oceniani za rzeczy, na które nie mamy wpływu?
Dlaczego oceniają nas ludzie, którzy nie znają specyfiki naszej pracy?

Dwa rodzaje sprawiedliwości wg Adamsa

• kobiety w Europie zarabiają średnio o 16,4% mniej niż mężczyźni na
tych samych stanowiskach,

• kobiety w Polsce zarabiają średnio o 15% mniej niż mężczyźni
pracujący na tych samych stanowiskach (największe różnice w sektorze
prywatnym),

• wśród dyrektorów i członków zarządu kobiety zarabiają średnio o ok. 3
tys. zł
mniej niż mężczyźni („szklany sufit”?),

• wśród robotników przemysłowych i rzemieślników kobiety zarabiają o
33% mniej!

Dyskryminacja płacowa kobiet

SPRAWIEDLIWOŚĆ PROCEDURALNA
- CZYNNIKI, KTÓRE WPŁYWAJĄ
NA PERCEPCJĘ SPRAWIEDLIWOŚCI
Tom Tyler & Robert Bies

1. Uwzględnianie punktu widzenia pracowników.

2. Zaniechanie praktyk dyskryminacyjnych, brak

tendencyjności.

3. Stosowanie tych samych kryteriów wobec różnych

pracowników (raczej te same wymogi dotyczące
przestrzegania procedur i prawa, a nie kryteria oceny).

4. Zapewnienie szybkiej informacji zwrotnej dotyczącej

wyników, ocen

i decyzji podejmowanych w związku z pracą.

5. Dostarczanie pracownikom prawdziwych wyjaśnień

podejmowanych wobec nich decyzji.

© Magdalena Ścigała

© Magdalena Ścigała

WYNIKI BADAŃ nad konsekwencjami

sprawiedliwości proceduralnej

W wyniku utraty znaczących kontraktów firma posiadająca 3 fabryki w USA
stanęła przed koniecznością czasowego obniżenia poziomu wynagrodzenia pracowników.
W dwóch zakładach (najsilniej dotkniętych utratą kontraktów) postanowiono obniżyć
wynagrodzenie o 15 %.
W każdym z zakładów prezes informujący o decyzji zarządu podał inne wyjaśnienia.

zakład A – zastosowano wyjaśnienie „adekwatne” (tabele, rysunki, rzeczywiste dane),
planowany czas obniżki : 10 tygodni, 15% obniżka obejmie wszystkich,
prezes ok. 1 h odpowiadał na pytania z sali, wyraził poczucie winy.
zakład B – zastosowano wyjaśnienie „nieadekwatne”, poza informacją o utracie
kontraktów nie podano żadnych szczegółowych danych,
planowany czas obniżki: 10 tygodni, spotkanie trwało: 15 minut,
brak wyrazu poczucia winy
zakład C- grupa kontrolna

10 tygodni przed zmianą, 10 tygodni po wprowadzeniu obniżki i 10 tygodni po podniesieniu
płac do poziomu sprzed zmiany mierzono: fluktuację oraz wielkość kradzieży dokonywanych
przez pracowników.

© Magdalena Ścigała

WYNIKI BADAŃ nad konsekwencjami

sprawiedliwości proceduralnej – c.d.

poziom kradzieży

fluktuacja (liczba

osób)

I

okres

II

okres

III

okres

I okres

II

okres

III

okres

zakład A
(wyjaśnienie
„adekwatne”)

3%

4,8%

3%

1

1

1

zakład B
(wyjaśnienie
„nieadekwatne”)

3%

8%

3%

1

12

(23%)

2

zakład C
(grupa kontrolna)

3%

3%

3%

-

-

-

Greenberg, J. 1990, Employee Theft as a Reaction to Under-payment Inequity: the
Hidden Cost of Pay Cuts, Journal of Applied Psychology, nr 75, s. 561-568

© Magdalena Ścigała

1. Zwrócenie uwagi na fakt, iż pracownicy nieustannie

porównują się miedzy sobą i efekty tych porównań wpływają
na motywację do pracy.

2. Stosowanie zasady zatajania wynagrodzeń, przyznawanych

nagród, warunków umów itp.

3. Podkreślenie, że sprawiedliwość to nie równość.

4. Uwzględnianie w systemie motywacyjnym zróżnicowanego

systemu wartości pracownika, który determinuje nakłady i
korzyści postrzegane przez nich jako istotne w procesie
wymiany. W konsekwencji dawanie pracownikom wyboru w
kwestii pewnych elementów systemu motywacyjnego (rodzaje
korzyści do wyboru, stosowanie wynagradzania
kafeteryjnego).

5. Znaczenie sposobu, w jaki kadra zarządzająca wyjaśnia

własne decyzje, w tym szczególnie dotyczące dystrybucji
nagród.

6. Przydatność w sytuacjach demotywujących (zaniżenie

wynagrodzenia w relacji do poniesionych nakładów).

Spuścizna teorii sprawiedliwości Adamsa