Część I
Organizacja i jej elementy

1. Charakter nauki o organizacji i zarządzaniu

Organizacja jako twór społeczny trudno poddaje się naukowej analizie. Jest ona bytem:
- trudno mierzalnym,
- nie deterministycznym,
- o charakterze jakościowym częściej przedstawianym w formie opisowej niż liczbowej, 
- różnorodnym, tak w formie jak i w różnorodności złożoności.
Złożoność organizacji powoduje, że nauka o niej ma charakter interdyscyplinarny i wielowątkowy

1.1 Interdyscyplinarność

Nauka o charakterze pogranicznym między różnymi dyscyplinami. Związek z innymi dyscyplinami ma różny charakter. Może polegać on na:
- częściowo wspólnym przedmiocie badań
- wykorzystaniu przez naukę o organizacji i zarządzaniu dorobku innych dyscyplin naukowych
Uproszczone powiązanie nauki o organizacji i zarządzaniu przedstawia poniższy schemat.

1.2 Wielowątkowość

Wielowątkowość tej nauki wynikająca z jej interdyscyplinarności znajduje swój wyraz w typologiach próbujących uwzględnić i opisać różne szkoły, kierunki czy nurty. Przyjmijmy za częścią autorów, spotykanych w literaturze klasyfikacji, podział na trzy najważniejsze nurty:

- nurt klasyczny i neoklasyczny zawierający naukowe uogólnienia licznych doświadczeń praktyków, postrzegający człowieka instrumentalnie. Człowiek to homo economicus. 
To, co jest najistotniejszym problemem tego nurtu to wysoka efektywność organizacji.

- Nurt psychosocjologiczny skupia się na zjawiskach społecznych. Bada się w nim zachowanie różnych tak grup, jak i zachowania indywidualne w różnych sytuacjach organizacyjnych. Celem twórców tego nurtu jest poznanie praw rządzących ludzkim zachowaniem oraz rozwojem stosunków międzyludzkich. Człowiek postrzegany jest jako człowiek społeczny. 

- Nurt systemowy wykorzystując do badań i opisu organizacji dorobek ogólnej teorii systemów i cybernetyki bada organizacje jako całość Przedmiotem zainteresowania badaczy są nie tylko elementy systemu organizacyjnego, ale przede wszystkim różnego rodzaju powiązania pomiędzy nimi. Powiązania te obejmują tak, że relacje organizacji ze swoim otoczeniem. Człowiek w tym nurcie jest człowiekiem racjonalnym.

Nauka o organizacji i zarządzaniu ma charakter indukcyjny i dostarcza wiedzy o:
- zasadach i prawidłowościach funkcjonowania organizacji,
- prawidłowościach jej rozwoju,
- zachowaniach w niej ludzi,
- zmiennych wpływających sprawność funkcjonowania organizacji.


2. Pojęcie organizacji

2.1 Ujęcie systemowe.

W ujęciu systemowym organizacja definiowana jest jako ustrukturalizowany, czyli uporządkowany w pewien sposób system społeczno- techniczny.

System natomiast to zestaw składników, z których każdy jest połączony z każdym pośrednio lub bezpośrednio i między którymi zachodzą pośrednie lub bezpośrednie wzajemne stosunki.

Wszystkie systemy organizacyjne posiadają zbiór cech wspólnych, są one systemami:

a. sztucznymi,
b. społecznymi (naturalnymi),
c. celowo zorientowanymi,
d. technicznymi,
e. hierarchicznymi,
f. posiadają człon kierowniczy,
g. otwartymi, przy czym różny jest ich stopień otwartości,
h. względnie wyodrębnionymi z otoczenia, jednocześnie ściśle z nim związanymi,
i. posiadającymi zdolność do samodoskonalenia,
j. charakteryzującymi się ekwifinalnością,
k. wewnętrznie bardzo zróżnicowanymi,

2.2 Ogólny model organizacji.

Różni autorzy formułują odmienne modele organizacji, jednakże najbardziej znanym jest model H. Leavitta.

3.Cele organizacji.

3.1 Pojęcie celu

Cele organizacji to zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji, zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności.
Cele konkretnych zamierzeń to uświadomiony przyszły pożądany stan działania możliwy i przewidziany do osiągnięcia w okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym planowaniem.
Misja natomiast to przedmiot aspiracji i trwałych dążeń nie jest natomiast kategorią planistyczną, raczej prawną i socjologiczną. Zawarta w statucie organizacji powinna zawierać:

- opis podstawowych wyrobów czy usług,
- funkcje, którą organizacja będzie pełniła w swoim otoczeniu,
- rynki czy klientów których będzie obsługiwała

Cele organizacji stanowią układ hierarchiczny.



3.2 Hierarchia celów organizacji.

Cele różnią się:

- szczeblami, ustalane są na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji,
- dziedziną, wyznaczane są dla różnych funkcji realizowanych w organizacji,
- ramami czasowymi, ustala się ich realizacje w różnych ramach czasowych
1. Przetrwanie i rozwój

2. Zrównoważone funkcjonowanie

3. Maksymalizacja zysku Maksymalizacja budżetu (organizacje rynkowe) (organizacje niedochodowe)

4. Wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług (realizacja misji na rzecz otoczenia)

5. Realizacja konkretnych zamierzeń, przedsięwzięć zadań, działań
   
   3.3 Cele ciągłe w organizacji
   
   Cele ciągłe to cele długookresowe, są one przedmiotem zainteresowania organizacji w chwili obecnej i w ciągu następnych lat.
   Każda organizacja posiada swoją własną wiązkę celów ciągłych. Jej skład rodzajowy zależy od przedmiotu działania organizacji. Ze zbioru celów ciągłych, organizacje gospodarcze uwzględniać powinny przede wszystkim:
   
   - rentowność,
   - pozycję na rynku,
   - sprawność działania,
   - innowacje,
   - stan zapasów materialnych i pieniężnych
   - odpowiedzialność społeczną
   
   Wszystkie przyjęte do realizacji cele powinny być formułowane w kategoriach mierzalnych.
   
   Cele w organizacji spełniają następujące funkcje:
   
   - nadają jednolity kierunek działania,
   - pozwalają na zrozumienie działań docelowych,
   - sprzyjają dobremu planowaniu
   - są źródłem motywacji,
   - pozwalają na prawidłową ocenę i kontrolę.
   
   
   
   4. Ludzie – społeczny podsystem organizacji
   
   Ludzie będący składnikiem naturalnym organizacji są zarazem składnikiem najbardziej zawodnym. Rozpatrując ten podsystem, analizujemy go na trzech poziomach. wyróżniamy poziom jednostkowy, grupowy i kulturowy.
   
   4.1. Poziom jednostki
   
   Najbardziej charakterystyczną cechą tego poziomu jest zróżnicowanie osobowościowe. Wiedza na temat cech, które posiada każdy z nas, jest dla zarządzających organizacjami pomocą przy jak najlepszym wykorzystaniu możliwości potencjału ludzkiego. Cechy wpisane w każdą osobowości mają wpływ na jej postrzeganie rzeczywistości, a w konsekwencji na przyszłe jej działanie. Literatura wymienia dziesiątki cech próbując opisać zachowanie konkretnego człowieka. Wśród koncepcji mających na celu ustalenie konkretnych cech wyróżniających osobowość danego człowieka, najpopularniejszy jest model „ wielkiej piątki”. Model ten uwzględnia pięć następujących cech:
   
   - ekstrawersja,
   - życzliwość,
   - sumienność,
   - stabilność emocjonalna,
   - otwartość na doświadczenia.
   
   Badania wykazały, że istnieje istotna zależność pomiędzy wymienionymi powyżej cechami a efektywnością zawodową.
   Wśród najczęściej opisywanych osobowości można wyróżnić:
   
   - osobowość autorytarna,
   - osobowość biurokratyczna,
   - osobowość gracza,
   - osobowość przedsiębiorcza
   - osobowość profesjonalisty
   - osobowość twórcza
   
   Dzięki twórcom organizacje stają się innowacyjne i konkurencyjne.
   
   Tak jak i ludzie, tak i organizacje różnią się między sobą. W każdej organizacji spotkać można różnego rodzaju stanowiska. Zadowolenie jest największe, a fluktuacja najniższa, kiedy osobowości organizacje i stanowiska są do siebie dostosowane.
   
   4.2. Grupy społeczne w organizacji.
   
   Formalne – tworzone są celowo, dla realizacji zadań i funkcji. Umieszczane są w różnych fragmentach struktury organizacji. Szczegółowość zadań określa regulamin organizacyjny. Mają swojego lidera, który jest odpowiedzialny za działania grupy.
   
   Grupy formalne dzielimy na grupy robocze i zespoły robocze. Różnicę pomiędzy nimi przedstawia rys.4.
   Wyróżniamy następujące rodzaje zespołów roboczych:
   -problemowe,
   -funkcjonalne,
   -wirtualne,
   -samo kierujące,
   -interfunkcjonalne,
   
   Zespoły robocze Grupy robocze
   
   Nieformalne grupy – powstają na bazie kontaktów nieformalnych. Grupy te wpływają w różny sposób na sprawność działania organizacji.
   
   Powstają na bazie więzi:
   - wzajemnej atrakcyjności (przyjazne organizacji)
   - wspólnoty interesu (ujawniają się gdy w organizacji notuje się spadek efektywności jej działania
   
   Wśród grup połączonych więzią wspólnoty interesu wyróżnić można:
   -konserwatywne ,
   -strategiczne,
   -wybuchowe,
   -apatyczne;
   -koalicyjne,
   
   
   4.3. Kultura organizacyjna.
   
   Kultura organizacyjna to zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami, co do natury rzeczywistości i przejawiający się w artefaktach .
   Powyższa definicja opiera się o kliniczny model kultury organizacyjnej Edgara Scheina. W modelu tym kultura jest całością, na którą składają się wyodrębnione ze względu na ich trwałość i widoczność trzy poziomy.
   
   
   1. Artefakty – widoczne i uświadomione sztuczne twory danej kultury. 
   
   2. Normy i wartości – częściowo widoczne i uświadomione. 
   
   3. Założenia – całkiem niewidoczne i nieuświadomione stanowią fundament, na których opiera się całość.
   
   
   Istnieje wiele kryteriów podziału istniejących kultur. Zaliczają się do nich:
   - struktura organizacyjna,
   - relacje pomiędzy członkami organizacji,
   - reakcja pracowników na zmiany.
   
   Nie ma kultury uniwersalnej; są tylko kultury właściwe dla danej sytuacji. Kultura spełnia wiele funkcji, jednakże za najważniejszą uważa się funkcje regulacyjną. Ogranicza ona dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych. Uważa się, że sprzyja realizacji tej funkcji silna kultura organizacyjna. Za kryteria odróżniające kultury silne od słabych uważa się:
   1. wyrazistość wzorców orientacji i przekazywanych wartości,
   2. stopień upowszechnienia, czyli skala, w jakiej pracownicy podzielają kulturę, 
   3. głębokość zakorzenienia wyrażona w stopniu przyswojenia wzorców kulturowych .
   
   
   Silne kultury
   Zalety Wady
   v Ukierunkowanie działań przez redukcję złożonościv Sprawna sieć komunikacyjnav Szybkie przetwarzanie informacjiv Przyśpieszone wdrażanie planówv Małe nakłady na kontrolęv Silna motywacja i lojalnośćv Stabilność i niezawodność v Tendencja do zamykania się w sobiev Blokowanie nowych orientacjiv Bariery we wdrożeniachv Utrwalenie się tradycyjnych motywów sukcesuv Postawa uniku v Brak elastycznościv Kulturowe myślenie 
   
   
   Istnieją także kultury nie sprzyjające sprawności działania organizacji. Zbiór cech takiej kultury organizacyjnej ilustruje tabela2 
   
   Chłód emocjonalny Unikanie pokazywania lub dzielenia się z innymi swoimi uczuciami lub emocjami
   Depersonalizacja relacji Sytuacja, w której ludzie unikają wskazywania osób, o których wyrażają swoją opinię sądząc, że ich rozmówcy domyślą się o kim mowa 
   Subordynacja Wyczekiwanie aż nadejdzie pomoc od innych w celu rozwiązania swoich problemów
   Konserwatyzm Upartość, brak elastyczności w stosunku do nowych sytuacji
   Izolowanie się Wykonywanie tylko tych czynności, za które jesteśmy odpowiedzialni
   Antypatia W większości ludzie są bardziej oponentami niż stronnikami
   
   

6. 5. Technologia
   
   5.1 Pojęcie technologii 
   
   Technologia to zbiór metod i technik używanych w procesie przeobrażeń (transformacji). 
   
   Technologia obejmuje:
   Niezbędną wiedzę potrzebną do realizacji zadań,
   Umiejętności posługiwania tą wiedzą,
   Wyposażenie techniczne,
   Technologia zależy od celu organizacji oraz ludzi i ich kwalifikacji; ma ogromny wpływ na strukturę organizacyjną. W każdej organizacji istnieje inna technologia.
   
   5.2 Podział technologii.
   W organizacjach, w których przedmiotem transformacji są ludzie i informacje, technologie dzielimy na:
   - rutynowe,
   - nierutynowe.
   
   Kryterium podziału to powtarzalność zadań i sposobów ich rozwiązywania.
   
   Inny podział stosowany jest w przedsiębiorstwach. Technologie dzieli się w nich na:
   
   -produkcji masowej - wielkoseryjnej,
   -procesów ciągłych – aparaturowych,
   -produkcji jednostkowej - krótkoseryjnej.
   
   Wymienione typy stosowanej w przedsiębiorstwach technologii można uporządkować przyjmując za kryterium stopę złożoności technicznej. Złożoność techniczna oznacza stopień zmechanizowania procesów wytwarzania.
   
   Topologia złożoności Podklasy Klasy
   NiskaWysoka 1. Produkcja jednostkowa wg wskazań odbiorców2. Produkcja prototypów 3. Produkcja dużych urządzeń 4. Produkcja małoseryjna na zlecenie5. Produkcja wielkoseryjna standartowych części wraz z montażem wg zaleceń indywidualnych6. Wielkoseryjna produkcja taśmowa7. Produkcja masowa8. Ciągły proces produkcji wg standartowych metod wytwarzania wraz z przystosowaniem do sprzedaży9. Proces wytwarzania chemikaliów10. Proces wytwarzania substancji płynnych, gazowych i krystalicznych Produkcja jednostkowaProdukcja wielkoseryjna i masowaCiągły proces produkcyjny
   
   6. Struktura organizacyjna – jej funkcja i cechy.
   
   6.1 Funkcja struktury
   Struktura organizacyjna to sposób uporządkowania elementów organizacji.
   Wyróżniamy dwa ujęcia struktury
   Ujęcie statyczne ujmuje relacje pomiędzy elementami w danej chwili z pominięciem czasu,
   Ujęcie dynamiczne to struktura zdarzeń zachodzących w czasie. To sposób uporządkowania procesów.
   Struktura organizacyjna jest rezultatem:
   - Podziału pracy,
   - Podziału władzy,
   - Koordynacji i integracji elementów i działań.
   
   W organizacji struktura pełni funkcje regulacyjną, minimalizując dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych poprzez:
   
   - redukcje złożoności, podział uczestników na różne grupy i określenie miejsca każdego uczestnika w podziale władzy, pracy, zadań i obowiązków,
   - wyznaczanie ogólnych ram zachowań się w organizacji, zinstytucjonalizowanie względem siebie norm postępowania jednostek i zespołów ludzi zajmujących odmienne pozycje, pełniąc różne role organizacyjne
   
   Pierwszy aspekt regulacyjny określa się mianem strukturalizacji elementów, drugi –strukturalizacji działań organizacyjnych
   
   6.2 Cechy struktury.
   Tak sformułowaną funkcje struktury organizacyjnej można analizować z punktu widzenia pięciu cech Zalicza się do nich: 
   
   - Konfigurację - odzwierciedlającą kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych przedstawiając między innymi wysokość hierarchii organizacyjnej rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach, stopień rozczłonkowania oraz proporcji części składowych.
   - Centralizację – określającą wewnętrzną władze w organizacji, a więc rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych.
   - Specjalizację – charakteryzującą wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności zachowań w realizacji zadań i obowiązków organizacyjnych.
   - Standaryzację – dotycząca typowości działań i zachowań. Wynika ona z przyjętych ujednoliconych sposobów postępowania, powtarzalnych procedur organizacyjnych i przestrzeganych zwyczajów.
   - Formalizację – charakteryzującą zakres, w jakim łączność, wzorce działania i postępowania są zapisane w dokumentach organizacyjnych.
   
   
   STRUKTURA ORGANIZACYJNA
   
   

7. Otoczenie organizacji
   Otoczenie organizacji stanowią te wszystkie elementy, które nie wchodzą w skład organizacji, ale oddziaływają na jej stan, oraz te elementy, na stan, których ma wpływ organizacja. 
   Granica organizacji to kategoria umowna. Dotyczy ona obiektów, procesów oraz zachowań ludzi. Spełniają one jak każda granica określoną funkcje. Chroniąc autonomie organizacji selekcjonuje, pozwalając na wejść do systemu tylko tych zasileń, które służą realizacji funkcji genotypowej.
   
   Otoczenie organizacji dzielimy na bliższe i dalsze.
   
   Bliższe, bezpośrednie, zadaniowe – ma charakter zinstytucjonalizowany i jest ono specyficzne dla każdej organizacji. Każda organizacja ma swoje własne otoczenie bliższe.
   Dalsze, ogólne, pośrednie – jest mniej zinstytucjonalizowane i obejmuje warunki w jakich działają konkretne organizacje.
   
   
   
   
   Źródłem niepewności dla organizacji jest jej otoczenie bliższe
   
   Każda organizacja dąży do minimalizacji swojej zależności od otoczenia. Stara się, więc:
   - Szukać alternatywnych, dla tych elementów otoczenia, które uzależniają organizację od siebie
   - Wzmacniać swoje wpływy na te elementy otoczenia, które ograniczają jej swobodę podejmowania decyzji
   - Zawierać wieloletnie kontrakty.
   - Pozyskiwać przedstawicieli innych organizacji do organów doradczych własnych organizacji.
   
   Otoczenie opisywane jest parami przeciwstawnych cech.
   Złożone-Proste - charakteryzuje liczebność i różnorodność elementów otoczenia.
   Zmienne – Stałe - liczba i częstotliwość zmian w elementach otoczenia.
   
   Coraz mniej organizacji ma do czynienia z otoczeniem stałym, coraz więcej natomiast musi działać w otoczeniu zmiennym, a na dodatek - złożonym.
   Im bardziej zmienne i różnorodne jest otoczenie tym organizacja powinna w coraz większym stopniu uelastyczniać swój system działania.
   
   Cechy otoczenia zmiennego
   - Rodzaj produktów i usług podlega częstym lub permanentnym zmianom,
   - Powstają innowacje techniczne i technologiczne powodujące, że dotychczas wykorzystywane urządzenia techniczne i stosowna technologia szybko się starzeją,
   - Występują częste zmiany upodobań i zachowań klientów oraz zachowań konkurentów,
   - Występują częste i nieprzewidziane zmiany w polityce państwa wobec organizacji gospodarczych,
   - Następują szybkie zmiany w postawach i systemach wartości ludzi.
   
   Cechy otoczenia stałego:
   - W stosowanej wdanej dziedzinie technice i technologii nie występują istotne zmiany czy innowacje,
   - Rodzaj produktów i/lub usług w dłuższym czasie nie ulega zmianie,
   - Spójna i ustabilizowana polityka gospodarcza i fiskalna państwa, 
   - Panujący ład społeczny i polityczny oraz system ekonomiczny mają charakter utrwalony i nie podlegają zakłóceniom a tym bardziej wstrząsom; 
   - Stabilny krąg odbiorców i dostawców, nie pojawiają się nowi konkurenci.
   
   8. Efektywność organizacji
   Istnieją dwa podejścia do interpretacji pojęcia efektywności organizacji.
   
   8.1 Podejście celowościowe
   
   Podejście to zakłada, że:
   - Organizacje tworzone są dla realizacji, określonego celu,
   - Ludzie postępując racjonalnie, dlatego zmierzają do realizacji wytyczonego celu minimalizując nakłady,
   - Ocena efektywności działania to ocena stopnia realizacji celu.
   
   Organizacja jest tym bardziej sprawna im w większym stopniu realizuje swoje cele i im mniejsze są nakłady środków materialnych i pieniężnych.
   Jest to podejście syntetyczne ograniczające liczbę kryteriów oceny efektywności.
   Takie stanowisko przyjęte zostało w prakseologicznym systemie oceny sprawności działania organizacji. Mierniki[walory] tak podstawowe jak i pomocnicze odnoszą się tylko do działań ludzi nie uwzględniając inne aspekty funkcjonowania organizacji.
   
   8.2 Podejście systemowe
   Zakłada się w nim, że efektywność organizacji mierzy się:
   - zdolnością organizacji do pozyskiwania środków z otoczenia,
   - stopniem ich wykorzystania,
   - zdolnością do pokonywania niepewności płynącej z otoczenia,
   - możliwością kształtowania warunków, w jakich funkcjonuje w otoczeniu.
   
   Podejście to wygenerowało wiele propozycji oceny efektywności działania systemu organizacyjnego. Zawierają one wiele wymiarów efektywności. Każdym z tych wymiarów nich opisany jest kryteriami, w odniesieniu do każdego kryterium można posłużyć się różnymi miernikami czy wskaźnikami. Zbiory mierników mają charakter otwarty.
   
   W literaturze można znaleźć różne ujęcia wymiarów efektywności. Schematy najważniejszych można przedstawić w następujący sposób:
   - cele końcowe – środki i ich wykorzystanie [bliskie ujęciu celowościowemu],
   - efektywność wejścia – efektywność transformacji – efektywność wyjścia [bliskie ujęciu systemowego],
   - ekonomiczne miary efektywności – behawioralne miary efektywności[obrazujące zawartość podsystemu społecznego],
   - realizacja celów – utrzymanie integralności organizacji – adaptacja,
   - produkcja - wydajność – morale – adaptacja – rozwój.
   
   Tak jak nie da się przyjąć jednego syntetycznego kryterium efektywności organizacji, tak również nie można zbudować jednolitego i uniwersalnego wielokryterialnego systemu oceny.
   System ten powinien być konstruowany dla każdej organizacji indywidualnie.
   
   
   Część II
   
   Zarządzanie i jego funkcje.
   
   
   1. Funkcje w organizacji.
   
   Organizacja zachowując się rozmyślnie dokonując wyboru celu oraz sposobu działania. Wybór sposobu działania ograniczony jest stanem wiedzy i umiejętności ludzi oraz posiadanymi zasobami rzeczowymi. Ludzie w działaniu dążą do wielokrotnego stosowania w praktyce sprawdzonych sposobów działania. Organizacja zdolna jest do utrwalania wzorców działania, i do ich powtarzalnego stosowania. W efekcie typizacji i formalizacji sposobów wyodrębnione zostają funkcje w organizacji
   
   Funkcja to zbiór zwykle powtarzalnych typowych i sformalizowanych proceduralnie działań, wyodrębnionych ze względu na ich zawartość treściową, oraz na ich zrelatywizowanie do określonego celu lub jego części-zadania. 
   Funkcjonalny podział pracy w organizacji przebiega wielostopniowo. Kryterium podziału Podział ten obrazuje poniższa tabela.
   
   Funkcje wykonawcze (działanie materialno-energetyczne) sfera realna, materialna Funkcje kierownicze (procesy informacyjno-decyzyjne) sfera zarządzania, regulacyjna
   Funkcje pozaprodukcyjneŚwiadczenie usług na rzecz pracowników Funkcje produkcyjneRealizacja celów techniczno-produkcyjnych 1.-Zasilanie2.-Realizacja (transformacja zasileń w wyroby) 3.-Zbyt produkcji a. Kompletowanie b. Magazynowaniec. Transportowanied. Sprzedaż Funkcje zarządzania - Planowanie - Organizowanie- Przywództwo- Kontrola
   
   Tak w sferze realnej jak i zarządzania wyróżnić można funkcje:
   - Podstawowe,
   - Pomocnicze,
   - Regulacyjne.
   
   Wyróżnione funkcje stanowią podstawę uporządkowania komórek organizacyjnych sfery zarządzania.
   
   2. Proces zarządzania
   
   Wyróżnia się dwa podejścia do rozumienia zarządzania.
   Zarządzanie rozumiane instytucjonalnie. Tak pojęte zarządzanie obejmuje zbiór stanowisk w hierarchii organizacyjnej, którym powierzono uprawnienia do wydawania poleceń. 
   
   Zarządzanie rozumiane funkcjonalnie nawiązuje do działań, które służą kierowaniu ludźmi w procesie pracy. Nie jest to, więc zbiór stanowisk i osób im przypisanych, ale zbiór zadań i działań.
   
   Stanowiskom kierowniczym oprócz zadań kierowniczych powierzone są także zadaniawykonawcze [rzeczowe].
   Funkcje sfery zarządzania przenikają i są komplementarne z funkcjami sfery realnej. Związek ten obrazuje poniższy rysunek.
   
   Funkcje wykonawcze.
   
   Zaopatrzenie Produkcja Zbyt
   
   
   Planowanie
   
   Funkcje 
   Organizowanie
   
   zarządzania
   Przywództwo
   
   
   Kontrola
   
   Zarządzanie polega na dostosowaniu do siebie poszczególnych części organizacji, oraz na dostosowaniu do siebie organizacji i otoczenia.
   
   Celem zarządzania jest utrzymanie równowagi wewnętrznej i zewnętrznej.
   Zarządzanie jako kompleksowe działanie można rozłożyć na pewną ograniczoną liczbę funkcji cząstkowych. Poszczególne grupy czynności są logicznie ze sobą powiązane i powinny być w sposób ciągły wykonywane przez każdego kierownika. Istnieją różne klasyfikacje funkcji zarządzania. Do celu naszych rozważań przyjęty został następujący podział:
   
   - Planowanie
   - Organizowanie
   - Przywództwo
   - Kontrola.
   
   
   

   3. Planowanie
   
   3.1. Czym jest planowanie.
   
   Proces zarządzania posiada swój początek w planowaniu. H.Steinmann określa planowanie jako zabieg umysłowy „....który poprzedza właściwą czynność, jest działaniem zorientowanym na przyszłość i odniesionym do ocenianych pozytywnie określonych przyszłych sytuacji?.
   Nie jest aktem jednorazowym, a procesem wielostopniowym, ciągle kontynuowanym.
   Treścią planowania są działania związane z:
   1. Formułowaniem celów.
   2. Dokonywaniem wyborów sposobów osiągania celów.
   3. Określeniem niezbędnych zasobów oraz źródeł i sposobów ich pozyskiwania.
   4.Opracowaniem zwartej hierarchii planów.
   Planowanie to nie zestaw decyzji, ale proces ich przygotowania i ich podejmowania.
   
   Produktem funkcji planowania jest wzorzec działania [funkcjonowania] organizacji w określonym przedziale czasu.
   Plany możemy podzielić ze względu na:
   
   1. Dziedzinę działalności przedsiębiorstwa (plany produkcyjne, marketingowe, rozwoju personelu),
   2. Sposób mierzenia wielkości objętych planem(plany rzeczowe i finansowe),
   3. Możliwość wywierania efektywnego wpływu na wielkości objęte planem (plany strategiczne, taktyczne i operacyjne).
   
   
   Plany operacyjne jednorazowe dzielimy na:
   - plany jednorazowe,
   - plany trwale obowiązujące
   Plany jednorazowe określają szczegółowo działania, które w przyszłości nie będą powtarzane. Opracowane dla konkretnych celów tracą ważność z chwilą ich osiągnięcia. Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje planów jednorazowych: programy i projekty.
   Programy-zbiory działań zawierające: 
   -Główne etapy osiągania celu;
   -Jednostkę organizacyjną odpowiedzialną za każdy etap;
   -Kolejność i termin wykonania każdego etapu;
   Przykładem programu może stanowić przedsięwzięcie polegające na wprowadzeniu przez przedsiębiorstwo do produkcji nowego wyrobu. Przewiduje się więc różnego rodzaju działania obejmujące prace badawczo-rozwojowe, projektowanie konstrukcyjne, technologiczne, prace związane z uruchomieniem produkcji, i przygotowaniem sprzedaży.
   Projekty to plany w węższym zakresie i mniejszej złożoności. Mogą one stanowić poszczególne części programu lub występować samodzielnie.
   Programom i projektom towarzyszyć powinien preliminarz finansowy
   
   Podstawowymi rodzajami planów ciągłych(trwale obowiązujących)w organizacji są: polityki, procedury i reguły.
   Polityki służą jako wytyczne, wskazówki działania. Są ogólne ich zadaniem jest ukierunkowanie myślenia członków organizacji. Formułowane są przez naczelne kierownictwo. Nie zawsze są formułowane na piśmie, Posługiwanie się nimi wymaga często sztuki ich właściwej interpretacji.
   Procedury wytyczają sposoby postępowania w organizacji. Są bardziej szczegółowe i zwykle sformalizowane, aż do instrukcji dotyczących wykonywania czynności realizowanych często lub systematycznie. Procedury obowiązują wszystkich pracowników, pod groźbą kary.
   
   3.2 Planowanie strategiczne
   Planowanie strategiczne zakreśla ogólne ramy dla zasadniczych decyzji organizacji i ma na celu trwałe zabezpieczenie i rentowność przedsiębiorstwa.
   Różnica między planem strategicznym a pozostałymi typami planów wyraża się w:
   - horyzoncie czasu objętym planem – najdłuższy,
   - wpływie na odwracalność skutków – najmniejszy,
   - koncentracji wysiłku – największy,
   - podejmowaniu decyzji - szczebel najwyższy decyzje nieprogramowalne,
   - zasięgu – szeroki obejmuje całą organizacje,
   - niepewności, co do skutków - bardzo duża.
   Szkoły tyczenia strategii:
   - Planistyczna
   - Ewolucyjna
   - Pozycyjna 
   - Zasobowa
   W wieloszczeblowej organizacji rozróżnia się dwa podstawowe szczeble planowania;
   - Szczebel przedsiębiorstwa(koncernu, spółki akcyjnej)- strategia całego przedsiębiorstwa.
   - Szczebel domeny(jednostki organizacyjnej, oddziału, rynku, wyrobu) – strategia konkurencji.
   
   Domena – pole działania opisane wyrobami, usługami, klientami.
   Każda z domen tyczy swoją własną strategię konkurowania.
   
   . Elementy postępowania strategicznego
   
   Planowanie strategiczne składa się z pięciu głównych elementów 
   Pierwsze dwa etapy dotyczą prac analitycznych.
   Analiza otoczenia ma na celu określenie występujących objawów zagrażających życiu organizacji, oraz zbadanie owych możliwości i szans, które może dla swojego rozwoju wykorzystać organizacja. Analizą obejmuje się obydwa rodzaje otoczenia, tak bliższe jak i dalsze.
   Analiza organizacji skupia się na sytuacji wewnętrznej. Badaniom poddane zostają wszystkie zasoby, jakimi dysponuje organizacja. Określa się w oparciu o uzyskane wyniki, w czym organizacja jest lepsza , a gdzie widoczne są słabości w porównaniu z najsilniejszym konkurentem.
   Przytoczone . powyżej dwa obszary analizy często nazywane są analizą SWOT.
   Opcje strategiczne to formułowanie możliwych, najlepszych, w oparciu o uzyskane wyniki analiz, strategii. Zakreśla się tutaj przestrzeń możliwych strategii.
   Wybór strategiczny to szukanie odpowiedzi, który z wariantów możliwych strategii rokuje największy sukces. Wśród kryteriów wyboru strategii , oprócz czysto ekonomicznych, bierze się pod uwagę również takie , które wynikają z filozofii zarządzania, społecznej akceptacji oraz etyki. Wybór strategii zawsze ma charakter jakościowy. 
   Programy strategiczne stanowią konkretyzacje przedsięwzięć w funkcjach przedsiębiorstwa, ujmując tylko te sfery działania, które uważane są za decydujące dla wdrożenia i sukcesu wybranej strategii.
   
   Wdrożenie strategii wymaga wcześniejszego rozwiązania trzech podstawowych kwestii:
   
   - dostosowania struktury organizacyjnej,
   - określenia potrzeb kadrowych,
   - dostosowania kultury organizacyjnej .
   
   Wszystkie organizacje, które działają w zmiennym otoczeniu powinny tyczyć swoją strategie działania. Problem ten nie ogranicza się tylko do rynku dóbr i usług.
   
   3.3 Planowanie operatywne
   
   Strategiczne i operatywne planowanie to dwa częściowo przesunięte względem siebie instrumenty kierowania i nie można właściwie wytyczyć granic merytorycznej między nimi.(Steinmann) 
   Przedmiotem planowania operatywnego są wszystkie decyzje, które podejmowane są w organizacji na bieżąco.
   Są to plany krótkookresowe i ich zasięg czasowy nie powinien przekraczać trzech lat.
   Z punktu widzenia realizacji przez organizacje strategii wyróżniamy plany operatywne standardowe i projektowe.
   Wszystkie procesy realne ujęte są w planach cząstkowych. Można je uszeregować według czynników produkcji i funkcji. Zróżnicowanie planów funkcjonalnych zależy od szczegółowości wyodrębnienia funkcji w organizacji. Każde jednakże przedsiębiorstwo musi realizować zadania związane z pozyskaniem czynników niezbędnych do procesu transformacji, zadania związane z przetwarzaniem tych czynników w gotowe wyroby oraz te, które dotyczą przekazywania wytworzonych wyrobów użytkownikowi. W każdym więc przedsiębiorstwie wyróżnia się podstawowe funkcje: 
   
   - zaopatrzenie
   - produkcja
   - sprzedaż (zbyt)
   
   
   
   
   Plany zaopatrzenia i zakupu
   
   Zaopatrzenie jest pojęciem szerszym od zakupu i odnosi się do wszystkich zasobów, 
   które w sposób typowy i powtarzalny muszą być przygotowane jako wejściowe. Należą do nich zasoby materiałowe, finansowe, osobowe oraz inne rzeczowe(np. środki pracy). 
   Zakup obejmuje przygotowanie tylko takich dóbr(i usług), które bezpośrednio i regularnie wchodzą do procesu produkcyjnego. Zalicza się do nich surowce, materiały pomocnicze i eksploatacyjne, półprodukty i gotowe wyroby.
   Planowanie zakupu(operatywne planowanie materiałowe)ma na celu zoptymalizowanie wielkości partii zakupu. Produkcja just-in-time umożliwia zoptymalizowanie tej wielkości.
   
   Planowanie produkcji.
   Całościowe optymalizowanie planów usztywnia działanie organizacji, dlatego też coraz częściej można spotkać przedsiębiorstwa, które dzielą plany produkcji na mniejsze części (segmentowanie produkcji). Uelastycznia to działanie organizacji.
   
   Plany zbytu.
   
   Zawierają one te wszystkie parametry działania, które dotyczą możliwości sprzedaży. Na podstawie ustaleń zawartych w strategii opracowuje się wspólny program działania w celu ulokowania swoich wyrobów na rynku. Mówiąc o planach zbytu mówi się o tzw. marketingu mix. Należą do niego: polityka cen, wybór kanałów dystrybucji, polityka reklamy, polityka obsługi klienta.

   Organizowanie wykład z dnia 16.12.2012
   
   Organizowanie to tworzenie struktur organizacyjnych i dokonywanie w nich zmian.
   
   4.1 Zasady budowy organizacji.
   
   Proces tworzenia organizacji to wiele czynności w ramach dwóch etapów:
   - Analizy, w którym określony cel dekomponuje się na cele cząstkowe i zadania.
   - Syntezy, w którym tworzy się miejsca pracy, następnie łączy się je w większe całości tworząc strukturę organizacyjną.
   
   Dekompozycja celu na zadania i zadania elementarne a następnie łączenie ich w większe całości przebiega przy użyciu do tego celu odpowiednich kryteriów. Najczęściej przyjmowanymi są kryteria czynności, przedmiotu(obiektu) i rangi. 
   Określanie zadań przydzielanych konkretnym stanowiskom wymaga respektowania przyjętych zasad, do których zaliczają się:
   
   - Zasada celowości,

   ( zadania i czynności przydzielone stanowiskom powinny wynikać z układu celów organizacji ,powiiny byc powiazane z zadaniami organizacyjnymi innych komórek )
   - Zasada optymalizacji specjalizacji,- ( tzn. przystosowanie zadań i czynności na danym stanowisku pracy( w danej komórce organizacyjnej ) do urządzeń,narzedzi,wymagań kwalifikacyjnych pracownika

   - Zasada przystosowalności,

   to położenie nacisku na przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika
   - Zasada należytej szczegółowości,

   dotyczy wyraźnego rozgraniczenia zadań na poszczególnych stanowiskach pracy , obejmuje wyraźne ich opisanie w zależności od sytuacji , wskazując na pewien marginas działania
   - Zasada minimum decentralizacji,

   przydzielenie na stanowisko takich zadań ,uprawnień decyzyjnych których skutki nie będą wykraczac poza to stanowisko
   - Zasada przydzielania uprawnień decyzyjnych,

   jak najbliżej źródła informacji na pdst.których podejmuje się decyzje
   
   Element struktury połączone są więziami organizacyjnymi. Są to różnego typu stosunki współdziałania poszczególnych stanowisk, komórek organizacyjnych w toku realizacji zadań organizacyjnych jako całości.
   
   

   Typ stosunków
   Współdziałania

   wynikają z procedur określających przebieg różnych procesów w organizacji) Kooperacyjna lub Techniczna Zasileniowy Informacyjny
   Podporządkowania(

   wynikają z podziału władzy i ustanowionej hierarchii) Służbowa Informacyjny
   Zależności(

   wynikają ze specjalizacji i fachowej wiedzy Funkcjonalna Informacyjny
   
   

   Rodzaj więzi ,charakter więzi
   
   

   Z więzią służbową wiąże się problem ustalenia potencjalnej( optymalnej) rozpiętości kierowania.

   Rozpiętość kierowania to liczba osób bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi.

   Jego zasięg natomiast to liczba osób, które podlegają mu tak pośrednio jak i bezpośrednio.

   Wyróżniamy następujące rodzaje rozpiętości kierowania:
   - formalną,
   - rzeczywistą,
   - potencjalną.
   
   Ustalenie potencjalnej rozpiętości kierowania to określenie optymalnego wykorzystania czasu pracy kierownika. Jego dyspozycyjność, definiowana jako gotowość do podejmowania decyzji, może przybierać dwa skrajne stany. W pierwszym zbyt duża liczba podwładnych powoduje ,że jest on ciągle zajętym , a koszt oczekiwania na podjęcie przez niego decyzji jest bardzo wysoki. W drugim skrajnym przypadku, kierownik jest zawsze dyspozycyjny gdyż nie ma on podwładnych. Koszt jego bezczynności jest wysoki. Między tymi dwoma skrajnościami znajduje się rozwiązanie optymalne.
   
   4.2 Podział struktur organizacyjnych
   
   Istnieją różne kryteria podziału struktur organizacyjnych. Mogą nimi być:
   - przyjęta w organizacji formalna rozpiętość kierowania,
   - przestrzeganie lub nie klasycznej zasady jedności rozkazodawstwa
   - występującego sposobu jakościowego podziału pracy.
   
   Rozpiętość kierowania a struktura 
   
   W zależności od przyjętej rozpiętości kierowania rozróżniamy dwa rodzaje struktur:

   płaską i smukłą W strukturze płaskiej występuje duża rozpiętość kierowania. W strukturze smukłej rozpiętość ta jest względnie mała. I jedno i drugie rozwiązanie posiada swoje wady i zalety.
   Do zalet struktury smukłej

   zalicza się zapewnienie kontroli ze strony kierownika

   oraz wąską specjalizację. 
   
   

   Wad wylicza się znacznie więcej. Do podstawowych należą:
   
   - możliwość zniekształcenia informacji w wyniku długiej drogi jej przebiegu, co niewątpliwie ma wpływ na jakość podejmowanych decyzji,
   - mała podatność na innowacje, na co w dzisiejszych czasach nie mogą sobie pozwolić konkurujące organizacje
   - Oddalenie kierownictwa od bezpośrednich wykonawców , a w rezultacie kształtowanie się niekorzystnych stosunków pomiędzy tymi dwoma grupami 
   
   Struktura płaska eliminuje w znacznej mierze powyższe wady, jednakże częstotliwość kontaktów pomiędzy przełożonym a podwładnym znacznie się zmniejsza. Takie relacje wymagają wysokich kwalifikacji podwładnych.

   Najważniejsze cechy wymienionych struktur
   
   Struktura płaska
   - Mała liczba szczebli

   - Duża rozpiętość kierowania

   - Mała częstotliwość kontaktów kierownika z podwładnymi

   - Kwalifikacje podwładnych muszą być wysokie

   - Stosunkowo krótkie kanały przesyłania informacji

   - Niewielka możliwość zniekształceń informacji

   Struktura smukła

   - Duża liczba szczebli

   - Mała rozpiętość kierowania

   - Duża częstotliwość kontaktów kierownika z podwładnym

   - Kwalifikacje podwładnych niekoniecznie muszą być wysokie

   - Stosunkowo długie kanały przesyłania informacji

   - Duża możliwość zniekształceń informacji
   
   Im większe są rozmiary organizacji, oraz im bardziej smukła jest jej struktura tym bardziej konieczny jest proces jej zdecentralizowania
   
   
   Jedność rozkazodawstwa a struktura.
   
   Klasyczna zasadę jedności rozkazodawstwa sformułował H. Fayol.. Zgodnie z tą zasadą każdy pracownik powinien otrzymywać polecenie tylko od jednego przełożonego i tylko przed nim odpowiadać

   W zależności od zachowania lub nie tej zasady rozróżnić można struktury jednoliniowe i wieloliniowe.
   
   a. Struktura jednoliniowa - każdy pracownik ma tylko i wyłącznie jednego przełożonego.
   
   Współcześnie znajduje ona zastosowanie w małych organizacjach. Efektywnie funkcjonuje przy szerokiej specjalizacji kierownika

   Wśród jej zalet wymienia się: prostotę; możliwość jasnego wyznaczania uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności

   Do wad natomiast należą: Mała elastyczność; konieczność orientacji się każdego kierownika we zakresach działania organizacji; wysoki stopień centralizacji; mała motywacja do współpracy.
   
   b. Struktura wieloliniowa - zastępuje się w niej zasadę jedności rozkazodawstwa zasadą najkrótszej drogi. Wielopodporządkowanie to wiele instrukcji przekazywanych miejscom pracy z różnych pozycji nadrzędnych. 
   
   Do zalet tej struktury zalicza się: planowy podział pracy między kadrą kierowniczą; wysoki poziom umiejętności osiągany dzięki specjalizacji; skracanie drogi pomiędzy kierownictwem a wykonawcami. 
   Wady to: tworzenie nadmiernej specjalizacji; trudności w rozgraniczeniu odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych; możliwości otrzymywania sprzecznych poleceń. Struktury te charakteryzuje konfliktogenność.
   
   Jakościowy sposób podziału pracy a struktura
   
   Prac możemy podzielić stosując kryterium funkcji oraz obiektu. Gdy tworzymy jednostki skupiające podobne zadania stosujemy kryterium funkcji np. produkcja ,finanse marketing. Ludzie realizujący poszczególne funkcje mają podobne kwalifikacje.

   Przyjmując, że na tym szczeblu może być podział według funkcji lub według, obiektu możemy wyróżnić następujące rozwiązania:
   a. Struktura funkcjonalna to taka w której na drugim szczeblu hierarchicznym dokonuje się grupowanie zadań według kryterium funkcji.
   
   W literaturze przedmiotu struktura ta ( wśród rodziny struktur funkcjonalnych) nosi nazwę struktury funkcjonalnej pionowej. Więzi służbowe odniesione są do funkcji przedsiębiorstwa. Jest ona prosta i przejrzysta. Obniża koszty ogólne dzięki wykorzystaniu efektu skali działania, sprzyja również rozwojowi profesjonalizmu w działaniu. Jest strukturą, która ogranicza konflikty kompetencyjne. To są zalety. Natomiast wady to jej nadmierna centralizacja, wydłużony w związku z tym proces decyzyjny, .trudności w przystosowaniu się do zmian, podatna na proces biurokracji. 
   
   
   

   b. Struktury obiektowe.
   Pojawiły się wraz z powstaniem dużych zdywersyfikowanych produktowo przedsiębiorstw 
   Projektując strukturę obiektową przyjmuje się, że na drugim szczeblu hierarchii wyodrębnione zostaną jednostki, które koncentrują zadania wokół obiektu. 
   Koncentracja wokół obiektów prowadzi do instytucjonalizacji podsystemów obiektowych. Każdy wyodrębniony człon może posiadać dla własnych tylko potrzeb swoją własną strukturę funkcjonalną. Centralne organy realizują zadania wspólne dla wszystkich podsystemów integrując działanie podsystemów. W zależności przyjętego prze kierownictwo sposobu koordynacji działań ( poprzez polecenia, programy i na drodze samo uzgodnień) zbiór zalet i wad może się różnie rozkładać, gdyż wśród struktur obiektowych wyróżnia się struktury dywizjonalne oraz organiczne. Generalnie mają one przejrzystą budowę, są podatne na decentralizację, są bardziej elastyczne oraz odciążają kierownictwa od zadań bieżących. 
   
   
   c.Struktury wielowymiarowe.
   
   Do struktur tej grupy zalicza się strukturę macierzową. Charakteryzuje ją duża elastyczność, rozwija umiejętności pracowników, wyzwala dużą motywacje do pracy. wśród wad spotkać można te, które występują w strukturach nie przestrzegających zasadę jedności rozkazodawstwa. Powstają konflikty tak kompetencyjne jak i na tle podziału środków. Występuje ryzyko wystąpienia chaosu a uczestnicy czują się niepewnie. Koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa w strukturze macierzowej są stosunkowo wysokie. Strukturę macierzową przedstawia rys. 19.
   ===============koniec wykładu z dnia 16.12.2012 ===============================
   
   

   4.3 Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną.
   
   Wśród czynników mających wpływ na strukturę organizacyjną wymienia się najczęściej:
   
   a) wielkość organizacji,
   b) rodzaj jej otoczenia,
   c) technologię ,
   d) dywersyfikację produkcji.
   
   Wielkość organizacji a struktura.
   
   Zależności pomiędzy wielkością organizacji a cechami struktury organizacyjnej są silne. 
   Jak wykazały obserwacje wraz ze wzrostem organizacji rośnie jej stopień specjalizacji, standaryzacji, formalizacji i decentralizacji. Cechy struktury zmieniają się wraz ze wzrostem jej wielkości w sposób degresywny. 
   
   Otoczenie a struktura
   
   Otoczenie jest bardzo ważnym czynnikiem strukturotwórczym. Największy wpływ ma stopień jego stabilności. Wyniki przeprowadzonych w tym obszarze badań są zgodne, że w sytuacjach mało stabilnego otoczenia struktury powinny być oparte na podziale według obiektów a stosowana w nich koordynacja powinna zmierzać poprzez programy w kierunku samo uzgodnień. Cechy tych struktur przypominają cechy modelu systemu zarządzania określanego przez Burnsa i Stalkera jako organiczny. Charakteryzuje się on między innymi:
   a.) stałym analizowaniem i korygowaniem celów organizacji,
   b.) niestały podział indywidualnych zadań,
   c.) władza wynika z fachowej wiedzy i jest zdecentralizowana i rozproszona,
   d.) wielostronny przepływ informacji i grupowe rozwiązywanie problemów,
   e.) wewnętrzne przepisy i reguły postępowania są nieliczne, w małym stopniu determinują zachowania ludzi,
   f.) struktura organizacyjna jest raczej płaska.
   
   W stabilnym natomiast otoczeniu rozwiązania strukturalne powinny przystawać do model systemu zarządzania mechanistycznego, określanego, przez cytowanych powyżej autorów, następującymi cechami: 
   a.) hierarchiczna struktura kierowania, władzy i łączności,
   b.) wysoka specjalizacja funkcji i zadań,
   c.) precyzyjne określenie kompetencji i odpowiedzialności na każdym stanowisku pracy,
   d.) przewaga interakcji pionowych nad poziomymi,
   e.) tendencja do regulowania zachowań ludzi przez instrukcje i decyzje przełożonych,
   f.) zależność autorytetu od pozycji w hierarchii organizacyjnej.
   Taką strukturą jest struktura funkcjonalna-hierarchiczna pionowa.
   
   Technologia a struktura.
   
   Badania J.Woodward dowodzą, że:
   a.) Im bardziej złożona jest technologia (od produkcji jednostkowej poprzez masową do ciągłej) tym większa jest liczba kierowników i szczebli zarządzania. Złożone technologie powodują smukłość struktury organizacyjnej i wymagają wyższego stopnia nadzoru i koordynacji.
   b.) Im bardziej złożona technologia, tym liczniejszy jest personel pomocniczy i biurowy. Bardziej skomplikowane urządzenia wymagają służb konserwatorskich remontowych i przygotowania produkcji w celu zapewnienia ich prawidłowego funkcjonowania.
   Zdaniem J. Woodward zwycięsko wychodzą te przedsiębiorstwa, w których cechy struktury odpowiadają stosowanej w nich technologii. W zestawieniu tabelarycznym zawarte zostały zależności pomiędzy technologią a strukturą
   
   Struktura organizacyjna Technologia jednostkowa małoseryjna Technologia produkcji masowej
   
   Największy wpływ na strukturę widoczny jest w małych przedsiębiorstwach. W przedsiębiorstwach stosujących technologie wielkoseryjną i masową najodpowiedniejszą strukturą jest funkcjonalna pionowa. W produkcji jednostkowej małoseryjnej zaleca się struktury zbliżone do macierzowych lub organicznych.
   
   Struktura a dywersyfikacja produkcji.
   
   Na zależność pomiędzy strukturą organizacyjną a dywersyfikacją produkcji zwrócił uwagę A.D Chandler. Obserwując rozwój wielkich amerykańskich organizacji, stwierdził, że w zależności od przyjętych przez nie strategii rozwoju posiadają one różne struktury. Organizacje mogą w różny sposób rozwijać swoje działanie. Intensyfikują dotychczasowe, sięgają po nowe, ale pokrewne technologie wchodząc na pokrewne rynki, lub sięgają po niezwiązane z ich dotychczasową działalnością tak technologie jak i rynki. Zależności pomiędzy przyjętą strategią dywersyfikacji programu produkcji a strukturą zamieszcza według Chandlera tabela 8. 
   
   Strategia Struktura
   Jeden wyrób Dywersyfikacja pokrewna Dywersyfikacja mieszana Funkcjonalna/scentralizowana Dywizjonalna/zdecentralizowana Holding/silnie zdecentralizowana
   
   Szerokiej dywersyfikacji produkcji powinna towarzyszyć decentralizacja oraz podział według obiektów.
   
   5. Przewodzenie
   
   Przewodzenie to taki sposób oddziaływania przełożonego na podwładnego by wykonywał on to, co wykonuje nie, dlatego, że musi, ale dlatego, że chce.
   
   Sprawność kierowania można rozpatrywać ze względu na:
   - Motywacje,
   - Cechy przywódcze
   - Style zarządzania
   
   5.1 Motywowanie
   
   Motywowanie - powodowanie, ukierunkowanie i utrzymanie zachowań ludzi. 
   Istnieje wiele teorii motywacji. Różnią się one przede wszystkim zaleceniami, co powinien robić kierownik, aby uzyskać, większą efektywność
   W różnych etapach rozwoju wiedzy o zarządzaniu przyjmowano różne modele i teorie motywacji 
   Teorie motywacji:
   - Teorie treści,
   - Teorie od strony procesu
   - Teorie wzmocnienia
   
   
   
   5.1.1 Teorie treści 
   Skupiają się na zrozumieniu czynników wewnętrznych powodujących postępowanie człowieka w określony sposób. Pytania, na które usiłuje się uzyskać odpowiedz dotyczą potrzeb, jakie odczuwają ludzie oraz czynników, które mają wpływ na ich działanie. Do teorii treści zalicza się koncepcje A.Maslowa, C. Alderfera, F Herzberga 
   
   Abraham Maslow zaproponowaną przez siebie strukturę potrzeb człowieka ułożył hierarchicznie. Założenia modelu:
   - Ludzi skłania do pracy jeden typ potrzeb,
   - Bodźcem działania jest każda następna potrzeba,
   - Ostatnia potrzeba nigdy nie może być zaspokojona.
   
   Teoria ERG
   
   Propozycja C. Alderfera dotyczy odmiennego spojrzenia na hierarchię potrzeb. Potrzeby ludzkie ułożone są w trzech nakładających się na siebie kategoriach potrzeb: egzystencji, kontaktów społecznych oraz wzrostu. Według tej teorii ludzi skłaniają do działania niezaspokojone potrzeby. Jest ich więcej niż jedna.. Teoria ta obejmuje dodatkowo elementy frustracji i regresji.
   
   Koncepcja Herzberga
   Dwuczynnikowa teoria Herzberga zakłada istnienie dwóch niezależnych zestawów czynników wpływających na zadowolenie, lub na niezadowolenie, ludzi z pracy. Proces motywowania składa się z dwóch etapów. Pierwszy etap to właściwe ukształtowanie czynników higienicznych. Do czynników higienicznych zalicza się czynniki zewnętrzne, czynniki środowiska pracy. Zalicza się do nich między innymi warunki pracy, politykę personalną i administracyjną stosunki interpersonalne a także wynagrodzenie Osiągnięcie odpowiedniego poziomu czynników higieny sprawia, że pracownicy nie czują niezadowolenia.. Żeby wyzwolić zadowolenie( satysfakcje) nie wystarczy poprzestać na tym etapie. Należy spowodować możliwość odczucia czynników motywujących(motywatorów) takich min. jak doskonalenie osobowości, przeżywanie sukcesu, poczucie odpowiedzialności.
   
   5.1.2.Teorie od strony procesu
   
   Spojrzenie od strony procesu stara się wyjaśnić, dlaczego ludzie w swoim działaniu wybierają pewne zachowania chcąc zaspokoić swoje potrzeby Popularnymi podejściami od strony procesu są:.
   
   - Teoria oczekiwań
   - Teoria sprawiedliwości
   
   a.) Teoria oczekiwań. 
   
   Teoria ta oparta na modelu oczekiwanej wartości V.Vrooma zakłada, że zachowanie określone jest przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ludzie mają różne pragnienia, potrzeby i cele. Dokonują, więc wyboru z pośród alternatyw kierując się możliwym prawdopodobieństwem osiągnięcia pożądanego rezultatu. Podstawowe pytania, na które musi sobie odpowiedzieć człowiek, przed wyborem takiego a nie innego zachowania dotyczą konieczności poniesienia wysiłku, oraz oceny ewentualnie otrzymanego w zamian rezultatu. 
   
   b.) Teoria sprawiedliwości.
   
   Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi oparte na zasadzie równości. Proces porównania wygląda następują
   
   wyniki(my) / wyniki(inni) = nakłady(my) / nakłady(inni)
   
   Wyniki pracy to między innymi wynagrodzenie, stosunki społeczne, uznanie, awanse, nagrody. Uzyskanie tych wyników wymaga odpowiednich umiejętności, wiedzy, wysiłku, czasu, są to nakłady, jakie każdy wnosi do procesu pracy.
   Określanie proporcji między wynikami a nakładami oraz porównanie ma charakter subiektywny. Konsekwencje wyniku porównania mogą też być różne.
   
   5.1.3 Teorie wzmocnienia
   
   Teorie te dotyczą modyfikacji zachowa szukając odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób poprzednie działania wpływają na zachowania się w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się. Ludzie postępują tak jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z pewnymi przyjemnymi efektami a inne odwrotnie. 
   Ludzie wolą efekty przyjemne, unikają natomiast zachowań o przykrych konsekwencjach.
   Rodzaje wzmocnień modyfikujących zachowania.
   a.) Pozytywne wzmocnienie – zachęca do poprzedniego zachowania, Wyróżnia się 
   - Wzmocnienie pierwotne,
   - Wzmocnienie wtórne.
   b.) Uczenie unikania – wzmacnia zachowanie unikania niemiłych konsekwencji. Efekty można osiągnąć drogą formalną np. czytelny regulamin organizacyjny i jego egzekwowanie, lub nieformalnie poprzez krytykę kolegów.
   c.) Wygaszanie – osłabienie zachowań niepożądanych poprzez niedopuszczania do niepożądanych następstw.
   d.) Kary – Obwarowanie niepożądanego zachowania poprzez obwarowanie ich negatywnym wynikiem lub niemiłym następstwem.
   
   Reguły stosowania modyfikacji zachowań.
   
   1.) Nie nagradzaj wszystkich jednakowo. Równe nagrody wzmacniają słabe lub przeciętne wyniki, ignorują wybitne
   2.) Brak reakcji również może modyfikować zachowania. Brak pochwały-wynik gorszy w przyszłości. Brak nagany-wzmacnia sytuacje niekorzystne.
   3.) Podwładny powinien wiedzieć o ustalonych normach.
   4.) Podwładny powinien być poinformowany od razu, co robi źle.
   5.) Nie udziela się kary w obecności innych.
   6.) Bądź sprawiedliwy-daj taką nagrodę, na jaką podwładny zasługuje.
   
   
   5.2 Cechy przywódcze.
   Powszechnie uważa się, że pierwsze badania przywództwa dotyczyły cech przywódczych, aby następnie przybrać postać badań nad stylami oddziaływania. Poszukiwano i poszukuje się tych cech, które sprzyjają osiągnięciu sukcesu. Poszukiwania te przeprowadza się dwojako:
   
   - W pierwszym przypadku na podstawie analizy wyników badań, przeprowadzonych różnymi metodami i na różnych próbkach badawczych,.generowano listy celem identyfikacji ważnych cech przywódczych,
   - Drugi kierunek poszukiwań to analiza znanych osobowości świata tak biznesu jak i polityki. Analizę tą przeprowadza się w oparciu o źródła literaturowe. O tych osobach się pisze albo one piszą o sobie, swoich sukcesach i sposobach ich osiągania.
   
   
   Powstało wiele list cech prawdziwych liderów, z których nic praktycznego nie wynikało. Były one długie, pełne różnego rodzaju wyjątków i zawierały takie cechy, które mogą się ujawnić lub nie, kiedy dana osoba zostanie kierownikiem. Natomiast nie jest możliwa ich identyfikacja wcześniej.
   
   Wszystkie zidentyfikowane cechy można pogrupować w cztery zestawy:
   1. Wygląd (powierzchowność) - wśród cech tej grupy można spotkać takie jak: wysoki, przystojny, energiczny.
   
   2. Cechy osobowości - inteligencja agresywność, pewność siebie, dążenie do osiągnięć, odwaga, tolerancja na stres umiejętności dostosowania się do sytuacji.
   
   3. Umiejętności interpersonalne - umiejętności komunikowania się(mówienie i słuchanie) umiejętność przekonywania innych, umiejętność radzenia sobie z ludźmi trudnymi, Takt i urok osobisty.
   
   4. Umiejętności zarządzania - inicjatywa, innowacyjność, umiejętności przewidywania i planowania umiejętności stawiania i egzekwowania zadań.
   
   Pośród wymienionych powyżej cech znajdują się również takie, których na pewno nie posiadały osoby uznane przez historie za prawdziwych przywódców. Dla przykładu Napoleon nie był wysoki, a Lincoln był malkontentem markotnego usposobienia i cechował go brak pewności siebie.
   Przeciwnicy poszukiwania uniwersalnego zbioru cech przywódczych twierdzą, że ludzie, którzy stają się liderami nie charakteryzują się jakimś odrębnym zbiorem cech, odróżniających ich od innych. Liderem nie trzeba się urodzić, można się nim stać dzięki poznaniu pewnych umiejętności i zachowań.
   
   Dlatego też ciekawszym wydaje się znajomość cech, które nie powinien posiadać dobry kierownik. Zalicza się do nich:
   
   1. Brak wrażliwości w stosunku do innych,
   2. Chłód powściągliwość w stosunku do innych,
   3. Zdradzenie powierzonych mu tajemnic, a tym samym podważenie zaufania,
   4. Nadmierne ambicje,
   5. Nadmierny nadzór,
   6. Nieumiejętność budowy spójnego zespołu,
   7. Skłonności do wyborów słabych i nieskutecznych podwładnych,
   8. Trudności w myśleniu strategicznym,
   9. Brak elastyczności w przystosowaniu się do różnych przełożonych,
   10. Nadmierne uzależnienie się od doradców.
   
   5.3. Style zarządzania.
   
   Styl zarządzania to ustalony sposób wpływania na podwładnych tak, aby postępowali oni zgodnie z oczekiwaniami kierownika. Ogół koncepcji stylów zarządzania można podzielić na dwie grupy.
   W pierwszej z nich znajdują się te, w których wskazuje się na najsprawniejszy sposób oddziaływania. 
   Drugą grupę stanowią te koncepcje, w których uwzględnia się warunki, w jakich działają tak kierownicy jak i ich podwładni. Powstały one znacznie później i są to koncepcje związane z sytuacyjnym podejściem do przywództwa. 
   
   
   
   5.3.1.Koncepcje wskazujące na najefektywniejszy styl.
   
   Zainteresowanie problematyką stylów przewodzenia zapoczątkowały badania R. White’a i R.L. Lippitta prowadzone w latach trzydziestych. Przeprowadzono analizę reakcji młodzieży na trzy różne sposoby oddziaływania instruktora (autokratyczny, demokratyczny i nieingerujący). Wyniki eksperymentu zostały wykorzystane do budowy różnych koncepcji kierowania ludźmi 
   
   Koncepcja MCGregora
   Teoretyczne podstawy do budowania typologii stylów kierowania była analiza stylów zarządzania i założeń, co do natury człowieka sformułowanych przez D. McGregora. 1.Kierownik posiada swój dominujący stereotyp człowieka. W zależności od tego, jaki to jest stereotyp(X czy Y) zmienia się sposób oddziaływania kierownika na podwładnego. Gdy kierownik postrzega swoich podwładnych jako „X” to wtedy powinien:
   
   - przeciwdziałać niechęci do pracy i przymuszać do niej,
   - zapewnić stałe i drobiazgowe instruowanie oraz nadzór i kontrolę
   - stwarzać zagrożenie karami za zbyt niski wkład pracy.
   
   Kierowanie ludźmi, gdy kierownik postrzega swoich podwładnych jako „Y”, powinno:
   
   - pozostawiać podwładnym duży stopień swobody możliwości realizacji zadań,
   - stawiać na samokontrolę,
   - ograniczyć ingerencje kierownika do minimum,
   - zapewnić podwładnym udział w procesie podejmowania decyzji, choćby w formie konsultacji.
   Autor przychyla się do traktowania ludzi jako „Y” gdyż istnieje duże prawdopodobieństwo, że człowiek takim się staje, jakim się go postrzega
   
   Koncepcja Likerta
   - Rozważania McGregora wykorzystał do swojej koncepcji stylów kierowania R. Likert. Wyróżnia on cztery style kierowania: autokratyczny, autokratyczny-życzliwy, konsultacyjny, partycypacyjny.
   
   -Pierwsze dwa oparte ą na silnej presji przez narzucone normy pracy, ścisłe instrukcje oraz ograniczenia finansowe. Wprowadzenie tych stylów wiąże się z: negatywną postawą wobec przełożonego, brakiem zaufania, ubogim przepływem informacji, grupowym naciskiem na ograniczenie wydajności.
   Efektywność organizacji przy zastosowaniu tych stylów może być wysoka tylko w krótkim okresie czasu. Potem obserwuje się spadek wydajności, absencje i fluktuacje kadry oraz wzrost kosztów działania.
   Likert udowadnia przeprowadzonymi badaniami, że najkorzystniejszy styl kierowania to styl partycypacyjny. Dodatnie rezultaty pojawiają się po pewnym okresie czasu, ale potem obserwuje się w organizacji stały dodatni trend wszystkich mierników efektywności. Zdaniem Likerta stosunek przełożonego do podwładnego, na wszystkich szczeblach zarządzania, powinien maksymalnie sprzyjać zaspokojeniu wyższych potrzeb. Można to osiągnąć poprzez:
   - oparciu stosunków między ludźmi na zaufaniu, uznaniu dla innych, życzliwości i lojalności,
   - pełnym przepływie aktualnych i prawdziwych informacji tak w pionie jak i poziomie. Otwartości na informacje, cudze opinie, ekspertyzy,
   - decentralizacje uprawnień,
   - grupowe rozwiązywanie problemów na wszystkich szczeblach.
   W koncepcjach McGregora i Likerta silny akcent położony został na ludzi i ich motywacje.
   
   Siatka kierownicza Blacke a i Mountona
   
   Autorzy wyróżnili dwa podstawowe wymiary zachowań kierowniczych decydujące o stylu kierowania. Są nimi:
   - koncentrowanie się kierowników na zadowoleniu swoich podwładnych(troska o ich interesy),
   - koncentrowaniu się na zadaniach i wydajności poszczególnych pracowników (troska o realizacje poszczególnych zadań),
   
   Pozostałe style są mniej korzystne
   - Styl 9.1 To styl oparty na założeniach naukowej organizacji pracy. Efektywność osiąga się głównie poprzez stworzenie odpowiednich warunków pracy, przy minimalnym udziale aktywnego zaangażowania pracowników. Jest to styl dyrektywny, i odpowiada typowi kierownika autokraty.
   - Styl 1.9 Jest typowym dla szkoły stosunków międzyludzkich. Uwaga skupiona na ludziach i ich potrzebach. Kierownik nie docenia aspektów technicznych i ekonomicznych. Praca przebiega w umiarkowanym tempie, Odczuwalny brak pobudzania. Styl integratywny odpowiada stylowi demokratycznemu.
   - Style 1.1 i 5.5 mają mniejsze praktyczne znaczenie. Pierwszy to kierownik nieingerujący, drugi charakterystyczny jest dla przeciętnego kierownika. 
   
   5.3.2 Sytuacyjne koncepcje przywództwa
   
   Skala zachowań przywódczych Tannenbauma i Schmidta
   
   W literaturze przedmiotu przedstawiona jest koncepcja, którą trudno jednoznacznie zaliczyć do którejś z wymienionych dwóch grup. Nie mniej była to koncepcja przełomowa gdyż jej autorzy uzależnili dobór stylu kierowania od zmiennych. Do zmiennych tych zaliczyli:
   - Cechy kierownika,
   - Cechy podwładnych,
   - Cechy sytuacji.
   Pomiędzy zachowaniem skoncentrowanym wyłącznie na zadaniu (autokratyczny styl kierowania) a zachowaniem skoncentrowanym na podwładnych (demokratyczny styl kierowania) istnieje jeszcze kilka zachowań pośrednich.
   
   
   Sytuacyjny model kierowania F.Fiedlera
   
   Tym, co przesądza o wyborze stylu kierowania jest motywacja kierującego. Tak jak Blacke i Mouton dzieli on kierowników na:
   - Orientujących się na dobre stosunki z ludźmi, nawiązanie i podtrzymywanie tych stosunków uważają za ważny czynnik skutecznego kierowania,
   - Orientujących się na zadania, przede wszystkim praca powinna być wykonana, przy czym, uczucia podwładnych nie są przedmiotem ich zainteresowania,
   
   Cechy te wynikają z ich cech osobowościowych. Kierownikowi trudno, więc jest zmienić swój styl i dlatego jakiekolwiek próby dostosowania stylu kierownika do sytuacji jest skazany na fiasko. Dlatego więc zdaniem Fiedlera należy dostosować sytuacje do kierownika, lub dobierając odpowiedniego kierownika do danej sytuacji.
   
   Teza, Fiedlera brzmi. 
   
   W zależności od sytuacji różna jest efektywność tak jednych jak i drugich kierowników
   
   Sytuacja kierownika opisana jest za pomocą trzech przyjętych wymiarów (zmiennych sytuacyjnych). Są nimi:
   - Stopień akceptacji kierownika przez grupę. Akceptacja ta wynika z jego autorytetu osobistego.
   - Charakter zadań. Struktura zadań to continuum między zadaniami prostymi a złożonymi. W przypadku pierwszych wystarczy instrukcje, Drugie wymagają fachowej wiedzy.
   - Zakres formalnej władzy, która wynika ze stopnia centralizacji struktury organizacyjnej.
   
   Istnieje osiem możliwych kombinacji tych trzech zmiennych Badania wykazały, że kierownik zorientowany na zadania lepiej radzi sobie w sytuacjach skrajnych, a więc wtedy, gdy wartości zmiennych układają się dla niego albo bardzo korzystnie, albo przybierają wartości ujemne. W warunkach umiarkowanych lepsze efekty osiąga zespół kierowany przez kierownika nastawionego na ludzi.
   
   Reasumując tak kierownicy zorientowani na ludzi jak i kierownicy zorientowani na zadania osiągają dobre wyniki, ale zależy to od sytuacji, w której działają.
   
   Koncepcja Kwiatkowskiego.
   
   Stefan Kwiatkowski przyjął, że na wybór stylu kierowania ma wpływ sposób, w jaki kierownik zespołu jest rozliczany z wykonania zadani, przez swojego przełożonego. Wyróżnia on dwa rodzaje odpowiedzialności ponoszonej przed kierownikiem wyższego szczebla, odpowiedzialność heteronomiczną i odpowiedzialność autonomiczną. Różnią się one zasadniczo. 
   Odpowiedzialność autonomiczna ma miejsce wtedy, gdy oczekiwania przełożonego są sformułowane w sposób ogólny i dotyczą wykonania całości zadania a nie sposobu jego realizacji. Sankcje za niewykonanie zadania są łagodne.
   Odpowiedzialność heteronomiczną ponosi 1podwładny wtedy, gdy oczekiwania przełożonego są szczegółowe i dotyczą sposobu realizacji zadań. Podwładny musi przestrzegać ustalonych procedur i instrukcji. Sankcje za niewykonanie zadania, są znacznie ostrzejsze. 
   
   Te dwa typy odpowiedzialności, wiąże autor z dwoma stylami kierowania:
   - Odpowiedzialność heteronomiczna – styl instruktażowy
   - Odpowiedzialność autonomiczna – styl zadaniowy
   
   Autonomiczna odpowiedzialność, to możliwość wolnego wyboru stylu kierowania. Jednakże należy pamiętać, że wybór przez kierownika stylu instruktażowego nie pozostawia możliwości wyboru w dół, od tego miejsca w hierarchii organizacyjnej. Od miejsca, bowiem w hierarchii organizacyjnej gdzie zastosowano heteronomiczną odpowiedzialność musi być stosowany instruktażowy styl kierowania.
   
   Ewolucyjna teoria przywództwa P.Herseya. K.Blancharda
   Uzależnili oni skuteczność stylu kierowania, od stopnia dojrzałości podwładnych.
   Dojrzałość to chęć brania odpowiedzialności za powierzone zadania(dojrzałość psychologiczna),. to także doświadczenie i umiejętności zawodowe(dojrzałość funkcjonalna).
   W miarę rozwoju stopnia dojrzałości podwładnego, powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego.
   
   Wyróżnia się cztery style kierowania odpowiednie do stopnia dojrzałości podwładnych
   
   - Styl nakazowy
   - Styl wspierający
   - Styl partycypacyjny
   - Styl zorientowany na dokonania
   
   Styl nakazowy to początkowa faza .Przełożony mając do czynienia z pracownikami pod . każdym względem niedojrzałymi, uczy ich. Mówi, co, kiedy, jak, i gdzie ma być zrobione. Nauka, choć zastosowany styl to autorytarny odbywa się poprzez pochwały.
   
   Styl wspierający - dojrzałość niska do umiarkowanej ,dotyczy to przede wszystkim dojrzałości funkcjonalnej. Podwładni nie chcą, w tej fazie rozwoju ,brać odpowiedzialności za powierzone im zadania Kierownik powinien stopniowo odchodzić od stylu zorientowanym na zadania obdarzając swoich podwładnych zaufaniem.
   
   Styl partycypacyjny –..dojrzałość podwładnych umiarkowana do wysokiej. Kierownik rezygnuje ze stylu dyrektywnego. Nadal jednak kontroluje i udziela poparcia.
   
   Styl zorientowany na dokonania - duża dojrzałość podwładnych ,szerokie delegowanie uprawnień, akcentowanie samodzielności.
   Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego stopnia dojrzałości. Pozwala to mu na stopniową zmianę stylu kierowania. Zmiany zachowania wymagają od kierownika elastyczności gdyż przyjmuje on różne style od skrajnie autokratycznego poprzez partycypacje do pełnej delegacji uprawnień. 
   
   Liderzy w organizacji
   
   Biorąc pod uwagę kilkudziesięcioletnie wyniki badań nad przywództwem wypracowano praktyczne zalecenia dla osób ,które chcą zostać liderami. Powinni oni:
   - mieć możność kontroli nad różnymi źródłami władzy. Władza wynikającą z formalnych rozwiązań organizacyjnych jest niewystarczająca,
   - powinien posiadać pewne cechy osobowości, które pozwolą mu na wywieranie wpływu o charakterze charyzmatycznym,
   - umiejętnie równoważyć w swoim oddziaływaniu orientacje na zadania z orientacją na ludzi,
   - oceniać s