41. Praktyczne działania rozwojowe w organizacji

• Inwestycje zwiększające zdolności produkcyjne,

• Wprowadzenie nowego produktu na rynek,

• Wejście w nowe dziedziny działalności (dywersyfikacja działalności),

• Wejście na nowe rynki geograficzne (dywersyfikacja geograficzna),

• Zaspokojenie nowych potrzeb za pomocą istniejących produktów,

• Rozwój produktu, podwyższanie jego jakości,

• Usprawnienie organizacji firmy,

• Wprowadzenie nowych modeli funkcjonowania firmy (biznesowych) np. Outsourcingu,

• Pozyskanie nowych surowców i materiałów,

• Rozwój techniki i technologii,

• Rozwój kompetencji kadry,

• Utworzenie oddziału firmy lub nowej firmy (joint venture), itp.

42. Fazy rozwoju organizacji wg L. Greinera

Rysunek 2. Fazy rozwoju organizacji wg L. Greinera

Źródło: A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka Organizacja i zarządzanie, Wyd. UG, Sopot 1996.

1.Organizacje małe, najczęściej o konfiguracji struktury liniowej, działające na zasadzie niesformalizowanej kreatywności członków organizacji i osobistym zaangażowaniu jej właścicieli.

2.Organizacje średniej wielkości, najczęściej o konfiguracji struktury sztabowo-liniowej lub o konfiguracji pionów funkcjonalnych, w których mechanizmów poprawy sprawności i uporządkowania organizacji dokonuje się poprzez standaryzację i formalizację (zwiększenie liczby proefektywnościowych przepisów).

3.Organizacje średnie bądź duże, o konfiguracji struktury zakładowej, dywizjonalnej lub holdingowej, o zdecentralizowanym systemie działania.

4.Organizacje duże, bądź bardzo duże, o konfiguracji dywizjonalnej bądź holdingowej (najczęściej działające na wielu rynkach geograficznych), o scentralizowanym systemie działania, w których w obszarze formalizacji następuję powrót do etapu 2.

5.Duże bądź bardzo duże organizacje, również działające na wielu rynkach, powracające do mechanizmów działania z fazy 3 oraz wprowadzające nowoczesne, odchudzone, elastyczne struktury organizacji i zarządzania poprzez działalność zespołowo-projektową (por. U. Miiller „Szczupłe organizacje”).

43 i 44. Czynniki sukcesu i porażki współczesnych organizacji gospodarczych (wg T. Białasa i P. Dwojackiego)

Czynniki sukcesu (w opinii zarówno polskich menedżerów jak i firm konsultingowych):

• dobre rozpoznanie rynków i operowanie na rozwijających się rynkach (właściwa informacja ekonomiczna),

• integracja kadry z firmą, dobra atmosfera w firmie wsparta systemem motywacji materialnej (wysoka kultura organizacyjna przedsiębiorstwa),

• sprawna struktura organizacyjna firmy (elastyczna i dostosowana do potrzeb),

• nowoczesna technika i technologia (zgodna ze standardami światowymi AMT/HT, CAM i CIM),

• menedżerska wiedza szefa firmy (z intuicją i autorytetem),

• innowacyjność i elastyczność w obszarze marketingu i procesów produkcyjnych,

• doskonalenie produktów dostarczonych we właściwym czasie, miejscu i z właściwym stosunkiem ceny do jakości,

• ścisłe kontakty z klientami i intensywna promocja (sprawny marketing),

• dobry system kierowania firmą i zarządzania finansami

Najważniejsze przyczyny porażki (niezależnie od odwrotności czynników sukcesu):

1) Produkty/usługi:

• niekonkurencyjna struktura kosztów,

• zbyt wysokie koszty zmienne,

• brak informacji o prawdziwych kosztach poszczególnych produktów,

• niska produktywność procesów podstawowych,

• nienadążanie ze standardami jakości,

2) Zarządzanie:

• zbyt powolne reagowanie na potrzeby rynku,

• obojętne traktowanie klientów,

• niewłaściwe wykorzystanie potencjału kadry i pracowników,

• zbyt wiele działań nie tworzących wartości dodanej,

• przestarzały system informacyjny,

• niewystarczająco produktywne zasoby,

• sprzeczne interesy wśród kadry,

3) Kontrola finansowa (zarządzanie finansami):

• brak aktualnych danych finansowych,

• brak skutecznego systemu prognozowania przepływów gotówki,

• nadmierne i trudno zbywalne zapasy,

• nieskuteczne planowanie inwestycji,

• zbyt długi cykl regulowania należności,

• niska świadomość finansowych skutków decyzji wśród kierownictwa

średniego szczebla.

45 . Koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa wg nowoczesnych standardów tzw. „szczupłej organizacji” w oparciu o zasady Lean Management - to do czego dążymy w nowoczesnych organizacjach.

1. Rynkowy charakter produkcji - zarządzanie marketingowe (ścisła współpraca z handlowcami, odbiorcami, klientami).

2. Koncentracja na działaniach podstawowych (powinniśmy realizować działania przede wszystkim związane z naszym głównym profilem działalności (nie rozpraszamy się) oraz koncentrować się przede wszystkim na tych procesach, które przynoszą wartość dodaną z punktu widzenia klienta (gemba).

3. Total Quality Commitment/Total Quality Management (można wykorzystać narzędzia i zasady JSO) (1:10:100:1000!).

4. Zarządzanie logistyczne (bezpośredni kontakt z dostawcami, częstsze dostawy, redukcja zapasów, eliminacja magazynów, JiT).

5. Efektywne wykorzystanie kadr (zespołowość, wielozawodowość, elastyczność, job enlargement, job enrichment, job rotation - poszerzanie, wzbogacanie i rotacja pracy),

6. Permanentna eliminacja „muda” - marnotrawstwa i braków produkcyjnych w obszarach:

• nadprodukcji,

• braków (TPM, 5S),

• zbędnych zapasów,

• niewłaściwych metod wytwarzania,

• nadmiernego transportu,

• przestojów (SMED),

• zbędnego ruchu.

7. Permanentna realizacja przedsięwzięć innowacyjnych (B+R, Kaizen, koła jakości).

8. Dobre zarządzanie zasobami ludzkimi (szkolenia, motywacje, podnoszenie kultury organizacyjnej),

9. Decentralizacja zarządzania,

10. Elastyczność struktur organizacyjnych i ich spłaszczanie + outsourcing (przede wszystkim redukcja stanowisk kierowniczych i administracyjnych),

11. Zdecentralizowany i sprawny system informacji (komputery i informatyka),

12. Stosowanie nowej technologii FMS (Flexible Manufacturing Systems),

13. Efektywne wykorzystanie czasu (TBM - Time Based Management).

14. Permanentne wprowadzania nowych, bardziej efektywnych rozwiązań organizacyjnych,

15. Wysokie kwalifikacje i zdolności przywódcze kierowników

46.Outsourcing - wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych dla funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa, które zostaną tam zrealizowane efektywniej niż byłoby to możliwe we własnym zakresie. Outsourcing jest częścią szerszego zagadnienia - strategii przedsiębiorstwa w obszarze sourcingu.

Rodzaje outsourcingu:

Zlecenie funkcji - firma przekazuje innej firmie ogniwo swojego lancucha popytu. Najczesciej zleca sie proste uslugi pomocnicze, jak sprzatanie lub utrzymanie higieny. Jest to krótkoterminowe rozwiazanie taktyczne, czesto wybierane nie, dlatego ze harmonizuje z perspektywa strategicznego rozwoju firmy, lecz wskutek koniecznosci szybkiego uporania sie z problemami.
- Outsourcing uslug - staranny dobór i zaangazowanie wyspecjalizowanych dostawców zewnetrznych pozwala firmie na nowo zdefiniowac te dzialalnosc, skupic sie na niej i w razie potrzeby ozywic ja dzieki uzyskaniu dostepu do kompetencji i doswiadczenia wykonawcy uslug. Przy odpowiednim podejsciu firma moze ze wspólpracy z dostawca odniesc korzysci na poziomie strategicznym i w rezultacie skupic sie bardziej na tym, co robi najlepiej i generuje jej przewage konkurencyjna.
- Co-sourcing - wzajemnie oddzialywanie dostawcy i odbiorców uslug jest tu jeszcze scislejsze niz w zwyklym outsourcingu. Zwykle oznacza to, ze firma podstawowa deleguje swój personel lub menedzerów do obslugi zlecenia, ale nie moze sobie pozwolic na utrate tych pracowników ze wzgledu na ich specjalistyczna wiedze. Nie nalezy mylic tego ukladu z sytuacja, gdy menedzerowie po prostu unikaja outsourcingu, poniewaz chca utrzymac swój personel - co-sourcing oznacza, ze obie firmy sa odpowiedzialne za dostarczanie srodków do realizacji zadania. Wystepuje przy tym pewne ryzyko, poniewaz w razie niepowodzenia nie bedzie mozna liczyc na rekompensate.
- Udzial w korzysciach - dlugoterminowy zwiazek dwóch stron dokonujacych inwestycji i uczestniczacych w korzysciach, w miare ich narastania, wedlug uzgodnionej wczesniej formuly. W ten sposób obie strony ponosza ryzyko i powinny dzielic sie korzysciami. Jezeli taki zwiazek nie przyniesie spodziewanych efektów, dostawca nie ma gwarancji rekompensaty za poniesione naklady.

- Outsourcing procesów - produkcyjnych i uslugowych, obejmuje procesy podstawowe jak i pomocnicze. Jako przyklad mozna podac zadania zwiazane z konserwacja i przegladem linii produkcyjnej, okresowym remontem technologicznym, transportem - zarówno wewnetrznym jak i zewnetrznym oraz zarzadzaniem ryzykiem w banku komercyjnym lub towarzystwie ubezpieczeniowym.
- Inter-outsourcing - jest stosowany przez sektor publiczny, jednostki typu non-profit, swiadczace publiczne uslugi spoleczne oraz w przypadku wymagajacego wysokich kwalifikacji i specjalistycznej wiedzy w odniesieniu do outsourcingu procesów.
- Netsourcing - jego cecha charakterystyczna jest korzystanie z aplikacji internetowych umieszczonych na zewnetrznym, wynajetym serwerze WWW, a nie na wlasnym, w ramach sieci firmowej. Mozna powiedziec, ze firma oferujaca uslugi w ramach netsourcingu, swiadczy je duzo taniej niz w sytuacji , gdyby firmy zlecajace musialy same instalowac i obslugiwac wlasne serwery.
- Outsourcing funkcji administracyjno-zarzadczych - polega na wydzieleniu i zleceniu prowadzenia ewidencji, archiwów, oceny, doboru i szkolenia kadr. Odróznia sie tu outsourcing w dziedzinie ksiegowosci i ewidencji od zlecenia uslug obrachunkowych i ksiegowych.

47. Outsourcing się opłaca, jeżeli rozwiązanie outsourcingowe przy podobnej sprawności, czy jakości usługi jest tańsze lub przy podobnym koszcie jakość lub sprawność usługi (szybkość dostawy, pewność dostawy, zmniejszenie ryzyka, elastyczność działania itp.) jest większa. Zatem bardzo często się opłaca, pod warunkiem, że na obszarze działalności firmy jest „pewny” partner.

48.CSR- koncepcja, według której przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy.W ostatnim okresie (na skutek zmian społecznych, ekonomicznych i ekologicznych), wzrasta świadomość oraz zainteresowanie społeczeństw (szczególnie krajów rozwiniętych) humanizacją życia, ekologią i odpowiedzialnością postępowania ludzi. To powoduje, że oczekiwania i wymagania wobec przedsiębiorstw rosną (jako podstawowych podmiotów systemu społeczno-gospodarczego). Zatem, aby spełnić wymagania i oczekiwania interesariuszy, cele i działania przedsiębiorstw powinny być społecznie użyteczne i odpowiedzialne („przedsiębiorstwo to nie tylko maszynka do zarabiania pieniędzy”). Dlatego w ostatnim okresie z powodzeniem w nauce i praktyce zarządzania rozwija się teoria CSR (Corporate Social Responsibility) - Społecznej odpowiedzialności biznesu.

49. Główne obszary problemowe CSR

1. Klienci - jakość, uczciwość, etyka, ekologia, odpowiedzialność (np. certyfikaty jakości ISO, warunki gwarancji, ekologiczne i bezpieczne produkty, przyjazna obsługa).

2. Pracownicy - partnerstwo, warunki pracy i płacy, poprawa BHP, rozwój, etyka, działalność socjalna, pomoc zawodowa i outplacement, działania kierowane na dzieci pracowników, itp. (np. przyjazne podejście do problemów małych dzieci, brak mobbingu, elastyczny czas pracy, świadczenia rekreacyjne, promowanie pomysłowości i zaangażowania, przestrzeganie Kodeksu Pracy).

3. Partnerzy biznesowi - współpraca, partnerstwo, uczciwość i etyka, pomoc w rozwoju (np. długookresowe umowy z możliwością renegocjacji warunków, integratywny styl negocjacji, stosowanie podejścia „win-win”, pomoc we wdrażaniu nowoczesnych koncepcji zarządzania i rozwoju np. „Akademia Atlasa”, dotrzymywanie umów, certyfikaty „Firma Fair Play”, preferowanie uczciwych i odpowiedzialnych partnerów, itp.).

4. Społeczność lokalna i społeczeństwo - ekologia, zaangażowanie w działalność społeczną i charytatywną, edukacja, uwzględnianie interesów społeczności lokalnej i samorządów w inwestycjach i rozwoju firmy, sponsoring, PPP (np. sponsorowanie lokalnych klubów sportowych, przekazywanie niepotrzebnego sprzętu dla szkół, wolontariat pracowniczy, imprezy okolicznościowe, czy programy edukacyjne dla dzieci i młodzieży).

5. Ekologia - ekologiczna technologia i produkty, zmniejszanie szkodliwych odpadów, recycling, obniżanie zużycia surowców, materiałów i energii, stosowanie standardów zarządzania środowiskowego ISO 14000 itp. (np. inwestycje w zmniejszenie szkodliwych odpadów, zużycia energii, wody, stosowanie biodegradowalnych surowców, wykorzystanie energii odnawialnej, wprowadzanie recyclingu sprzedawanych produktów itp.).

50. Korzyści CSR

Korzyści z postępowania przedsiębiorstwa wg koncepcji CSR odczuwalne są nie tylko dla niego samego, ale także dla wszystkich interesariuszy, na których nakierowane są te działania. W wyniku wdrażania koncepcji CSR uzyskujemy bezpośrednie korzyści dla przedsiębiorstwa:

• pozytywny wizerunek firmy na zewnątrz, wzrost wizerunku firmy,

• wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku,

• poprawa wyników ekonomiczno-finansowych i prawdopodobieństwa rozwoju firmy na rynku (w badaniach udowodniono, że klienci chętniej wybierają produkty pozytywnie identyfikowanych z zaangażowaniem społecznym i ekologicznym przedsiębiorstw, czy produkty ekologiczne, pomimo wyższej ceny),

• CSR jako tańsze źródło reklamy,

• pozyskanie klientów w przyszłości,

• wzrost motywacji i zaangażowania pracowników,

• poprawa kultury organizacyjnej firmy,

• postrzeganie firmy jako atrakcyjnego pracodawcy, partnera biznesowego,

• wzrost innowacyjności firmy.

Bezpośrednie korzyści dla otoczenia:

• pomoc w rozwiązywaniu problemów i poprawa warunków życia społeczności lokalnych,

• poprawa stanu środowiska naturalnego,

• poprawa edukacji, wiedzy i wzrostu świadomości ludzi,

• rozwój imprez masowych i sportu,

• współprzyczynianie się do rozwoju gospodarczego kraju, czy regionu,

• wzrost jakości i ekologiczności wyrobów oraz usług,

• odciążenie państwa w realizacji niektórych działań wchodzących w skład polityki społecznej, edukacyjnej, czy ekologicznej.

Bardzo często efekty te uzyskujemy niewielkim kosztem, lub poprzez „mądrzejsze” wydatkowanie tych samych pieniędzy. Dlatego CSR jest warta realizacji, ponieważ tak niewiele kosztuje, a tak wiele pozytywnych efektów daje przedsiębiorstwu i jego otoczeniu.

51. Wytyczne na temat wdrażania CSR

• CSR jako jedna ze strategii funkcjonalnych przedsiębiorstwa (obok strategii inwestycyjnej, innowacyjnej, produkcyjnej, marketingowej, finansowej, ZZL)

• stworzenie odpowiednich służb, czy oddelegowanie pracowników (marketingu, PR lub działu ZZL) do realizacji działań oraz wspomagania kierownictwa w realizacji działań w tym obszarze,

• nie wszystkie działania są możliwe do podjęcia od razu. Dlatego powinno się na początku skoncentrować na jednym bądź kilku celach CSR i w miarę możliwości stopniowo poszerzać zakres działania w tym obszarze,

• działania w obszarze CSR wpisać w misję i wizję przedsiębiorstwa, wesprzeć odpowiednimi szkoleniami dla pracowników, opracowaniem odpowiednich dokumentów (kodeksów etycznych, bądź polityki CSR), uzyskiwaniem odpowiednich certyfikatów, oraz regularnie przeprowadzać kontrolę postępów realizacji strategii CSR (np. za pomocą audytów wewnętrznych lub udziału w programach oceniających instytucji zewnętrznych np. AA1000).

• cieszyć się i szczycić wynikami w tym obszarze oraz przede wszystkim komunikować je otoczeniu (np. za pomocą strony internetowej lub pozytywnego PR).

Ukrytym powodem popularyzacji tej koncepcji może być też chęć przerzucenia niektórych kosztów polityki społecznej na sferę biznesu.

Oczekiwania poszczególnych interesariuszy przedsiębiorstwa (podmiotów, które zainteresowane są działalnością przedsiębiorstwa, ponieważ mają w tym jakąś stawkę - ekonomiczną lub pozaekonomiczną):

- właściciele oczekują dywidendy i wzrostu wartości,

- klienci oczekują określonej jakości towarów, usług, dobrej ich obsługi i niskich cen,

- pracownicy oczekują wysokich zarobków, dobrych warunków pracy i stałości zatrudnienia,

- dostawcy i kooperanci - stałych zamówień, wywiązywania się z warunków umów i wysokich cen,

- społeczność lokalna - zabezpieczenia miejsc pracy, angażowania się w jej sprawy i lokalnej ekologii,

- rząd i społeczeństwo - podatków, stabilnego zatrudnienia, inwestycji, realizacji polityki gospodarczej państwa oraz ekologii globalnej

Wiek organizacji

młode

dorosłe

Wlk.

organiza

cji

duża

mała

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Wzrost przez kreatywność

Kryzys przywództwa

Wzrost przez formalizację

Kryzys autonomii

Wzrost przez delegację uprawnień

Kryzys decentralizacji

Wzrost przez koordynację

Kryzys biurokratyzmu

Wzrost przez współdziałanie

Kryzys?

---