Wyższa Szkoła Biznesu

W Dąbrowie Górniczej

Projekt z Zarządzania jakością wg normy ISO 9001

Modele strukturalne kosztów jakości

Mateusz Kunowski

Grzegorz Nowakowski

Zarządzanie Gr. 5A

„Jakość to ciągłe spełnianie oczekiwań klientów. Kompleksowa jakość to osiąganie jakości przy niskich kosztach. Kompleksowe zarządzanie jakością to osiąganie kompleksowej jakości przez powszechne uczestnictwo”.

Na system jakości składa się struktura organizacyjna, procesy, procedury oraz zasoby. Można powiedzieć, że każda organizacja ma system jakości, gdyż w każdej istnieje struktura organizacyjna; są zasoby; realizuje się procesy i stosuje procedury. Nie każdy jednak tak rozumiany system jakości będzie spełniał taką rolę, jaką powinien. Przedsiębiorstwo dąży do zwiększenia zysku, co można osiągnąć przez zmniejszenie kosztów produkcji i zwiększenie udziału w rynku. Koszty produkcji można ograniczać w różny sposób, ale jednym z istotnych ich elementów są koszty związane z wadliwie wytworzonymi wyrobami. Dobry system to taki, który zapobiega powstawaniu tego rodzaju wyrobów i automatycznie związanych z nimi kosztów. Zwiększenie udziału w rynku to zdobycie nowych odbiorców przy utrzymaniu dotychczasowych. Przyjmuje się dzisiaj powszechnie, że zasługuje jakość jest wtedy, gdy spełnia wymagania określone w serii norm znanych pod nazwą norm ISO z serii 9000.

Poszczególne państwa wypracowały własne podejście do wdrażania norm, na przykład rządową promocję (Wielka Brytania), prawa rynku (Niemcy) czy powołanie Krajowej Rady ds. Akredytacji i Certyfikacji (Japonia, Polska).

Norma ISO 9001 opisuje model zapewnienia jakości stosowany w przypadku, gdy zachodzi konieczność udokumentowania zdolności zapewnienia jakości przez jednostkę gospodarczą w zakresie projektowania (konstruowania), produkcji, instalowania i serwisu, zgodnie z umową między zamawiającym a dostawcą.

W literaturze dotyczącej problematyki zarządzania jakością pojawiają się modelowe ujęcia struktury kosztów jakości. Określają one, elementy kosztów przedsiębiorstwa, które można zaliczyć do dziedziny jakości.

Termin koszt jakości (quality cost) pojawił się po raz pierwszy w amerykańskiej literaturze przedmiotu w latach 50. Wcześniej był znany w praktyce gospodarczej USA, w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

W miarę rozwoju firmy amerykańskie musiały nie tylko porozumiewać się między sobą uniwersalnym językiem pieniądza, ale także wyodrębniać swoje koszty.

Jedną z funkcji zarządzania przedsiębiorstwem jest kontrola, w tym kontrola jakości. Według J. M. Jurana kontrola jakości wiąże się z podejmowaniem decyzji przyjęcia bądź odrzucenia wyrobu. Ma także za zadanie służyć do regulowania procesu produkcyjnego, określenia stopnia spełnienia wymagań przez wytwarzany wyrób oraz do sprawdzania dokładności metod pomiarów. Wynika z tego, że proces kontrolowania jest związany z kosztami utrzymania stanowisk kontrolnych, stratami spowodowanymi nie spełniającymi wymagań wyrobami, a także działaniami mającymi nie dopuścić do odchyleń od wymagań jakościowych.

Z pojęciem jakości są związane nie tylko koszty, a wiec nakłady na osiągnięcie danego celu, ale również straty, które są wynikiem marnotrawstwa zasobów. Najczęściej są definiowane koszty jakości - jako suma kosztów i strat odnoszących się do jakości.

Termin „koszt jakości” jest pojęciem umownym i jako taki nigdy nie znalazł się w teorii kosztów. Tradycyjnie jest kojarzony z oceną jakości wyrobów (badaniami i kontrolą), prewencją mającą przeciwdziałać powstaniu odchyleń od wymagań, a także błędami, czyli odchyleniami od wymagań. Przyjęło się określenie modelu PAF (Prevention, Appraisal, Failure). Od przeszło dwóch dekad koszty jakości także są odnoszone do procesów i rozumiane jako suma kosztów zgodności i niezgodności z wymaganiami jakościowymi. Najczęściej koszty jakości są definiowane poprzez ich strukturę. W literaturze przedmiotu zwykle wymienianych jest sześć modeli strukturalnych kosztów jakości: A.V. Feigenbauma, ASQC, BS 6143, J. Banka, ISO 9004-1 oraz ISO 9004-33.

Jako pierwszy strukturę kosztów jakości przedstawił w postaci modelu Armand V. Feigenbaum w 1961 roku w książce „Total Quality Control”. Podstawy tego modelu zostały wcześniej, bo w 1956 roku, zaprezentowane w czasopiśmie „Harvard Business Review”.

Koszty jakości według tego autora odnoszą się do wyrobu, który jest wytwarzany masowo. Pomocne w ukazaniu struktury kosztów jakości okazało się wprowadzone przez Feigenbauma pojęcie sterowania, które oznacza coś więcej niż kontrolowanie. Pojęcie to sięga bowiem rynku, a nie tylko wnętrza przedsiębiorstwa. O dobrej lub złej jakości wyrobu możemy się dowiedzieć, dysponując informacją o jego zachowaniu się w eksploatacji. Z tego powodu ważne są sprzężenia zwrotne (feedback) między sferami przedprodukcyjną, produkcyjną i poprodukcyjną. Musi istnieć odpowiednia współpraca między funkcjami przedsiębiorstwa. Wynika z tego, że Feigenbaum jako jeden z pierwszych dostrzegł jakość i związane z nią koszty, uwzględniające także straty, w przedsiębiorstwie i na rynku. Działania projakościowe, według niego, dotyczą całego cyklu życia wyrobu.

W swoim modelu Feigenbaum podzielił koszty jakości na dwie kategorie: koszty sterowania jakością i koszty błędów (znane także jako koszty braku sterowania), w których rozróżnił działania prewencyjne i ocenę (badania i kontrolę). Wyeksponował on kilkanaście elementów oceny jakości, które jednakże dobrze oddają rodzaje kontroli jakości (kontrola wstępna, międzyoperacyjna i końcowa), charakterystyczne nie tylko dla lat 60., ale także aktualne do dzisiaj w wytwarzaniu wielkoseryjnym.

Koszty sterowania jakością
Prewencji	oceny
• planowanie jakości • kontrola procesu, • projektowanie wyposażenia informującego o jakości produktu i procesu • szkolenia w zakresie jakości • weryfikowanie projektów produktu • zarządzanie i rozwój systemu jakości • pozostałe koszty zapobiegania błędom	• badanie i kontrola zakupionych materiałów • badanie laboratoryjne materiałów wejściowych • kontrola sprawności wyposażenia do badania i pomiarów • czynności badawcze i kontrolne (czas) • ocena spełnienia wymagań technicznych wyrobu (czas) • sortowanie partii wyrobów na zgodne i niezgodne z wymaganiami • samokontrola (czas) • przygotowanie sprzętu pomiarowo-kontrolnego (czas) • materiały do badań i kontroli • audity jakości (czas) • ocena prowadzona przez zewnętrzne jednostki badawcze i kontrolne • eksploatacja wyposażenia informującego o jakości produktu i procesu • czynności, których wynikiem jest dopuszczenie produktu do eksploatacji, • badania próbne produktu w eksploatacji
Koszty błędów
Wewnętrznych	zewnętrznych
• odpady • poprawki • materiały do poprawek • zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie problemów jakości (czas)	• reklamacje gwarancyjne • reklamacje pozagwarancyjne • odpowiedzialność za produkt • wycofanie produktu z eksploatacji

Tabela 1. Model strukturalny kosztów jakości według Feigenbauma

Na uwagę zasługują takie elementy kosztów jakości, jak: planowanie jakości, szkolenia pracowników, czy odpowiedzialność za produkt. Ten ostatni element był w latach 60 - tych bardzo nowatorski. Feigenbaum przewidział, że w miarę wzrostu konkurencyjności

przedsiębiorstw i nabywania przez konsumentów swoich praw, działania związane z odpowiedzialnością za produkt (product liability) będą nabywały coraz większego znaczenia. Wiążą się z tym odszkodowania, będące konsekwencją uszczerbku zdrowia, czy utraty życia, które mogą być spowodowane przez niebezpiecznie wadliwy wyrób.

Koszty działalności zapobiegawczej	Koszty oceny jakości
• planowanie jakości produktu i sterowanie jakością produkcji: • prace związane z planowaniem jakości mające charakter techniczny • prace wdrożeniowe związane z planowaniem jakości i procedurami dotyczącymi sterowania jakością • projektowanie metod pomiarów i urządzeń pomiarowo-kontrolnych • planowanie jakości przez inne komórki funkcjonalne (poza działem sterowania jakością) • szkolenia pracowników w zakresie jakości • inne koszty związane z działalnością zapobiegawczą	• próby i kontrola materiałów wejściowych • badania laboratoryjne materiałów wejściowych • próby i kontrola wyrobów • prace pomocnicze związane z próbami • organizacja prób i kontroli • okresowe komisyjne kontrole jakości • atestowanie produktów przez zewnętrzne instytucje • konserwacja i kalibrowanie przyrządów do prób i kontroli • analizowanie wyników prób i kontroli • prace związane z badaniami wyrobów we własnym zakresie i dopuszczeniem ich do produkcji • ocena jakości materiałów i części w magazynach
Koszty niskiej jakości (wewnętrzne)	Koszty niskiej jakości (zewnętrzne)
• braki nienaprawialne • przeróbki i naprawy • identyfikowanie przyczyn zakłóceń procesu wytwórczego • powtórna kontrola i próby • prace dodatkowe związane z przystosowaniem materiałów do wymagań jakościowych • ponowne sortowanie odrzutów • przekwalifikowanie wyrobów do niższych klas jakości	• reklamacje klientów • serwis posprzedażny • przeróbki zwróconych wyrobów • naprawy zwróconych wyrobów • wymiana wyrobów w ramach gwarancji • błędy techniczne • błędy związane z instalowaniem wyrobów

Tabela 2. Model strukturalny kosztów jakości według American Society for Quality Control (ASQC)

Drugi w kolejności chronologicznej model strukturalny kosztów jakości został opracowany specjalnie na potrzeby amerykańskich przedsiębiorstw w roku 1967 przez Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Jakością, stąd jego nazwa ASQC (American Society for Quality Control). Wielcy zleceniodawcy rządowi zażądali bowiem od swoich dostawców obniżenia strat spowodowanych nieodpowiednią jakością wyrobów. Wtedy to właśnie dla przemysłu zbrojeniowego wprowadzono systemową normę jakości MIL-Q-9858, przekształconą później w normę NATO-AQAP. Model kosztów jakości został opracowany w formie broszury zatytułowanej „Quality Cost - What and How”. W modelu znalazło się sporo elementów kosztów przejętych z modelu Feigenbauma, ale też wiele pominięto. W kosztach jakości wzięto pod uwagę bazowy model PAF. Podzielono te koszty na cztery kategorie: działalność zapobiegawczą, ocenę oraz koszty niskiej jakości (wewnętrzne i zewnętrzne).

W modelu ASQC uwaga jest zwrócona na koszty niskiej jakości i to w fazie produkcyjnej. Użyto tu po raz pierwszy określenia braki produkcyjne, które to pojęcie utrwaliło się w terminologii przedsiębiorstw wszystkich krajów i aktualne jest do tej pory. W kosztach oceny ujęto także jakość materiałów i części w magazynach, co zapoczątkowało zainteresowanie przedsiębiorstw kosztami magazynowania.

Model ASQC w niewielkim zakresie wychodzi poza przedsiębiorstwo. Widoczna jest tu koncepcja akceptowanej jakości Jurana znana w Polsce pod nazwą akceptowanej wadliwości, który był współtwórcą tego modelu i rozpropagował go w swoich światowych publikacjach. Zgodnie z tą koncepcją wyrób w pewnych granicach może być wadliwy. Instytucja gwarancji pozwala na jego naprawę w fazie użytkowania, czy też wymianę na dobry. Termin akceptowany poziom jakości (Acceptable Quality Level) jest stosowany do tej pory w przypadkach produkcji wielkoseryjnej.

Model kosztów prewencji, oceny i błędów	Koszty prewencji	Koszty oceny
		• planowanie jakości • opracowanie ogólnego planu jakości, planu kontroli, planu niezawodności, itp. • opracowanie procedur i instrukcji dotyczących realizacji planów • projektowanie i rozwój sprzętu pomiarowo-kontrolnego • przegląd jakości i weryfikacja projektu • wzorcowanie i utrzymanie wyposażenia pomiarowo-kontrolnego • wzorcowanie i utrzymanie wyposażenia produkcyjnego używanego do oceny jakości • ocena dostawców • szkolenia w zakresie jakości • ocena systemu jakości • analiza i przetwarzanie danych • opracowanie programów doskonalenia jakości	• weryfikacja produkcji próbnej • kontrola materiałów wejściowych • badania laboratoryjne • badania i kontrola produkcji • koszty ustawienia, utrzymania i zużycia (amortyzacja) sprzętu oceniającego • materiały niezbędne do oceny • próby eksploatacyjne • zatwierdzanie produktów przez specjalistów • ocena zapasów • przechowywanie dokumentacji związanej z oceną jakości
		Koszty błędów (wewnętrzne)	Koszty błędów (zewnętrzne)
		• braki nienaprawialne • braki naprawialne • działania związane z wykrywaniem i usuwaniem braków • ponowna kontrola • obniżka cen z powodu zaniżonej jakości • czas przestoju maszyn i pracowników	• działania związane ze skargami i zażaleniami • reklamacje gwarancyjne • skutki zwrotów i wymiany wadliwych produktów (utrata zaufania) • opusty • utrata sprzedaży (rynku) • wycofanie produktu • odpowiedzialność za produkt
	Model kosztów procesu	Koszty spełnienia wymagań	Koszty niespełnienia wymagań
		• koszty działań zapobiegawczych plus koszty oceny jakości	• koszty błędów

Tabela 3. Modele strukturalne kosztów jakości według normy BS 6143

Zaprezentowane dotychczas modele strukturalne kosztów jakości zostały utrwalone w literaturze amerykańskiej jako wzór dla kolejnych ujęć modelowych. Współpraca przedsiębiorstw amerykańskich i brytyjskich zaowocowała opracowaniem normy BS 6143 dotyczącej kosztów jakości, w której przedstawiono także model strukturalny. W latach 70 - tych przemysł brytyjski spróbował zaadaptować na grunt cywilny systemową normę militarną AQAP - NATO w postaci najpierw normy BS 4891, a następnie normy BS 5750. Ta ostatnia stała się bazą dla międzynarodowych norm ISO serii 9000.

W 1981 roku Brytyjski Instytut Standaryzacji (British Standards Institution - BSI) opracował normę dla kosztów jakości „Guide to the Determination and Use Quality Related Costs”, którą potem kilkakrotnie modyfikowano. Norma ta jako nowość dodaje tylko ujęcie elementu związanego z dokumentowaniem oceny jakości, co ma aspekt historyczny. Nowelizacja normy BS 6143, mająca miejsce w 1990 roku, ujmuje jednak po raz pierwszy podejście procesowe i wprowadza do dotychczasowych elementów koszty spełnienia i niespełnienia wymagań.

W Wielkiej Brytanii od lat 80 - tych przypisywano także koszty jakości usługom, których rola w życiu gospodarczym świata coraz bardziej wzrasta. John Bank zwrócił on uwagę na koszty jakości usług publicznych, na przykład sądów, mennic, ochrony zdrowia. Jego model strukturalny kosztów jakości ujmuje trzy kategorie kosztów: koszty zgodności i niezgodności z wymaganiami jakościowymi, zapoczątkowane w modelu BS 6143 z 1990 roku oraz koszty utraconych korzyści z powodu nieodpowiedniej jakości wyrobów czy usług. Charakterystyczne dla Banka są właśnie utracone korzyści będące skutkiem odejścia niezadowolonych klientów.

Wraz z rozwojem międzynarodowych norm ISO serii 9000 pojawiły się w 1994 roku, przy okazji tzw. małej nowelizacji, dwa modele strukturalne kosztów jakości: ISO 9004-1 oraz ISO 9004-3. Przy opracowaniu pierwszego modelu wzięto pod uwagę dotychczasowy dorobek amerykański i brytyjski w tym zakresie, a także japońską koncepcję G. Taguchi'ego skoncentrowaną na stratach jakości (quality losses). Normodawca zastosował w wytycznych trzy podejścia: tradycyjne - z użyciem bazowego modelu PAF, procesowe - ujmujące zgodność i niezgodność z wymaganiami oraz trzecie - koncentrujące się na szeroko pojętych stratach jakości.

Model ISO 9004-3 skupia się na zapewnieniu jakości wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Koszty wewnętrznego zapewnienia jakości nadal ujmują bazowy model PAF, jednakże koszty zewnętrznego zapewnienia jakości są elementem oryginalnym ISO. Tu są gromadzone koszty poniesione na utrzymanie i doskonalenie systemu jakości, a w jego ramach na uwiarygodnienie, że oferowane wyroby są przede wszystkim bezpieczne dla użytkownika.

Innowacyjny model strukturalny kosztów jakości zaproponowała Zofia Zymonik. Zdaniem badaczki biorąc pod uwagę obecne uwarunkowania społeczno - gospodarcze, przede wszystkim wyeksponowane powinno być bezpieczeństwo wyrobu (jako priorytetowa cecha jakości), zaufanie do wytwórcy wyrobu, odpowiedzialność producenta za jakość wyrobu, ubezpieczenie się producenta od tej odpowiedzialności. Na takie właśnie elementy wskazują zdaniem badaczki trendy w teorii organizacji i zarządzania, a także w praktyce gospodarczej. Z tego względu autorka proponuje model strukturalny kosztów jakości uwzględniający powyższe uwarunkowania. Jest on przez nią traktowany jako uzupełnienie do już istniejących modeli.

Ten autorski model uwzględnia zasadę ryzyka, co oznacza, że koszty i straty związane z jakością wyrobu są ponoszone nie tylko przez konsumenta, który płaci za zakupiony wyrób i nie chce, aby był on wadliwy, ale także przez wykonawcę wyrobu, który ponosi koszty jego wytworzenia. Ryzyko w relacji kupna - sprzedaży ponoszą obopólnie: producent (sprzedawca) i konsument (użytkownik wyrobu). Można przypomnieć tu zasadę wywodzącą się ze średniowiecznej organizacji cechowej: ”ten komu przypadają korzyści, ponosi również ryzyko”.

Wychodzi się bowiem z założenia, że jeżeli z prowadzeniem działalności gospodarczej jest związane pewne niebezpieczeństwo wynikające z powstania szkody spowodowanej przez wyrób wadliwy, to ryzyko powinno być przypisane temu, kto tę działalność prowadzi. Tłumaczy się to tym, że prowadzący działalność gospodarczą otrzymuje większe korzyści z transakcji kupna - sprzedaży. W dodatku nabywca (konsument) nie ma wpływu na działalność gospodarczą i trudno mu samemu chronić się przed niebezpieczeństwem wynikającym z nieprawidłowego funkcjonowania wyrobu. Przedsiębiorstwo dysponuje o wiele większymi możliwościami tej ochrony, ponieważ może zarządzać procesami biznesowymi, aby zminimalizować ryzyko zagrożenia bezpieczeństwa oraz może ubezpieczyć się od odpowiedzialności za produkt. Te działania są wliczone w cenę wyrobu.

Wytłumaczeniem może być także fakt, że we współczesnych regułach gospodarowania wymieniana jest wiedza jako podstawowy zasób ludzki „… tworzony przez świadomych wykonawców - producentów…, i świadomych konsumentów”. Oznacza to, że szeroko rozumiany producent dysponuje wiedzą dotyczącą wyboru wartości dla konsumenta, wytworzenia tej wartości i poinformowania o jej istnieniu. Konsument zaś ma wiedzę o przysługujących mu prawach.

Proponowany model strukturalny kosztów jakości uwzględnia powyższe zasady. Ujmuje elementy kosztów wymierne i niewymierne związane przede wszystkim z szeroko pojętym terminem odpowiedzialności za jakość (product liability). Elementy kosztów są odnoszone do europejskich dyrektyw nowego podejścia i podstawowych praw konsumenta: prawa do pełnej informacji o wyrobie, prawa do bezpiecznego użytkowania wyrobu i prawa do odszkodowania w razie utraty zdrowia, czy życia na skutek niebezpiecznej wady wyrobu.

Model ten wychodzi daleko poza wnętrze przedsiębiorstwa i jest traktowany jako uzupełnienie modeli wymienionych: Feigenbauma, ASQC, BS 6143, Banka oraz ISO 9004-1 i ISO 9004-3. Jest on związany z efektywnością procesów biznesowych danego przedsiębiorstwa (organizacji). Koszty jakości podzielono tu na koszty zgodności i niezgodności z wymaganiami jakościowymi. Koszty zgodności odnoszą się do tych działań przedsiębiorstwa, które wymagają odpowiedniego zarządzania bezpieczeństwem wyrobu i dlatego są wkładem do jego sukcesu. Koszty niezgodności uwzględniają nieefektywne wykorzystanie zasobów, czyli ich marnotrawstwo.

„Jakość to ciągłe spełnianie oczekiwań klientów. Kompleksowa jakość to osiąganie jakości przy niskich kosztach. Kompleksowe zarządzanie jakością to osiąganie kompleksowej jakości przez powszechne uczestnictwo”.

Pojęcie kosztów jakości, tj. sumy kosztów wad, kosztów sprawdzania i oceny oraz kosztów zapobiegania, jest bardzo ważne, gdy próbuje się wprowadzać TQM i w tym kontekście ustalić i osiągnąć strategiczne cele. Nie jest jednak łatwo dogłębnie zrozumieć to pojęcie. Problem polega na tym, że większość tych kosztów to koszty niewidoczne i zachodzi ryzyko następującego poważnego zagrożenia: „zarządzanie przy wykorzystaniu tylko widzialnych liczb, bez uwzględnienia liczb, które są nieznane lub niepoznawalne”. Jak mówił Deming „Liczby, których kierownictwo potrzebuje, są najczęściej aktualnie nieznane lub niepoznawalne. Mimo to dobre kierownictwo musi uwzględnić te niewidoczne dane”.

Wiemy, że przez inwestowanie w tzw. koszty zarządzania jakością można wpłynąć na poprawę poziomu jakości. Na te koszty składają się:

1. Koszty zapobiegawcze. Są to koszty działań, których celem jest zapobieganie wadom jakości i nawarstwianiu się problemów. Celem czynności zapobiegawczych jest wykrycie i kontrola przyczyn wad jakości i problemów.

2. Koszty sprawdzania i ocen. Celem tych kosztów jest wykrycie wad, które już wystąpiły, lub upewnienie się, że osiągnięto dany poziom jakości.

Inwestowanie w koszty zarządzania jakością poprawia jakość i jednocześnie obniża koszty wad. Koszty wad najczęściej dzielimy na następujące grupy:

1. Wewnętrzne koszty jakości. Są to koszty, które powstają, gdy wada lub problem zostaną ujawnione w przedsiębiorstwie. Jest to typowy koszt naprawy wad.

2. Zewnętrzne koszty jakości. Są to koszty, które powstają, gdy wada najpierw zostanie wykryta na zewnątrz firmy. Wadę wykrywa klient, co prowadzi do kosztów reklamacji i z reguły do odpowiedniej utraty reputacji, pociągającej za sobą utratę przyszłych zysków od utraconych klientów.

Dużej części kosztów wad, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, nie widać, tj. nie można albo nie warto ich rejestrować.

Inwestowanie w koszty zapobiegania daje następujące efekty:

1. Spadają koszty usterek.

2. Wzrasta zadowolenie klientów.

3. Zmniejsza się zapotrzebowanie na inspekcje i spadają koszty inspekcji.

4. Wzrasta produktywność.

5. Wzrasta konkurencyjność i udział w rynku.

6. Wzrastają zyski.

Dlatego też możemy mówić, że „Jakość jest za darmo” lub bardziej ściśle: „Koszt niskiej jakości jest skrajnie wysoki.

Pewne koszty wad są widoczne i ukazują się w sprawozdaniach finansowych. Niektóre są niewidoczne i dlatego nie ma ich w rozrachunkach. Podstawa wyniku finansowego ukazuje zarówno widoczne, jak i niewidoczne koszty wad.

Widać wyraźnie, że tradycyjny podział kosztów jakości na:

1. koszty zapobiegawcze,

2. koszty sprawdzania i ocen,

3. wewnętrzne koszty wad,

4. zewnętrzne koszty wad,

Takie podejście może być jedną z przyczyn, dlaczego według Deminga „śmiertelna choroba” dotyka większość zachodnich firm. Proponując nową klasyfikację kosztów jakości, mamy nadzieję zaradzić tej słabości.

„Koszty jakości są sumą wszystkich kosztów, które by znikły, gdyby nie było żadnych problemów z jakością”.

Nowa klasyfikacja kosztów jakości firmy

Koszty	Koszty wewnętrzne	Koszty zewnętrzne	Razem
Koszty widoczne	1a. Koszty braków i napraw 1b. Koszty zapobiegawcze	2. Koszty reklamacji i koszty gwarancji	1+2
Koszty niewidoczne	3a. Utrata wydajności na skutek niskiej jakości i złego zarządzania 3b. Koszty zapobiegania i ocen	4. utrata wiarygodności na skutek niskiej jakości i złego zarządzania	3+4
Razem	1+3	2+4	1+2+3+4

Często w literaturze przytacza się, że kompleksowe koszty jakości są bardzo wysokie, wynoszą przeciętnie 10% - 40% obrotów. Dlatego też często nazywa się je „ukrytą fabryką”.

Tradycyjna metoda szacowania kosztów polega na ewidencjonowaniu kosztów w miarę ich powstawania (tj. kosztów robocizny, materiałów itp.), lub w miarę jak powinny powstawać (np. amortyzacja). Nadaje się ona jednak do obliczeń kosztów widocznych. Dlatego też Deming zaproponował nową metodę pośrednich pomiarów kompleksowych kosztów jakości.

Metoda opiera się na podstawowej zasadzie banchmarkingu, polegającej ja ujawnieniu różnic w jakości i produktywności przez porównanie firm, konkurujących na tym samym rynku.

„Jeśli coś możemy zdefiniować - to możemy to zmierzyć.

Jeśli coś możemy zmierzyć - to możemy to analizować.

Jeśli coś możemy analizować - to możemy mieć nad tym kontrolę.

Jeśli mamy nad czymś kontrolę - to możemy to poprawić”.

(R. M. McNealy, 1994).

W czasie przeprowadzanego co rok lub co dwa lata audytu jakości w każdym wydziale firmy warto zadać następujące pytania:

1. Jaki problem jakości lub jakie wady były przedmiotem obserwacji w zeszłym roku?

2. Jakie dodatkowe problemy jakości lub wady są możliwe, jeśli pamięta się, że celem zarządzania jakością jest utrzymanie i poprawa zadowolenie klientów pod względem ich potrzeb?

3. Jakie działania zapobiegawcze wprowadzono, by zapobiegać problemom lub wadom zanim powstaną?

4. Jakie czynności wprowadzono dla wykrycia problemów, które wystąpiły?

Zaprezentowane modele strukturalne kosztów jakości są wynikiem wieloletnich doświadczeń menedżerskich w zakresie zarządzania jakością. Kontekst historyczny zagadnienia wyraźnie wskazuje na potrzebę takiego rozwiązania. Z masy kosztów przedsiębiorstwa trzeba było wyłonić te, które dotyczyły jakości po to, aby menedżerowie podejmując decyzje mogli oprzeć je na faktach. Zakres kosztów jakości był zbieżny z rozwojem organizacyjnym jakości. Początkowo dotyczył wyłącznie sfery produkcyjnej, a następnie powiązania tej sfery z pozostałymi: przedprodukcyjną i poprodukcyjną. W dalszej kolejności czasowej zaczęto szukać elementów kosztów związanych z jakością procesów nie tylko produkcyjnych, ale także usługowych. Obiektem zainteresowania stały się również utracone, na skutek kiepskiej jakości wyrobów, korzyści.

Rys. 1. Model strukturalny kosztów jakości według normy ISO 9004-1:1994.

Rys. 2. Model strukturalny kosztów jakości według normy ISO 9004-3:1994.

Firma Milliken Denmark jako przykład przedsiębiorstwa dbającego o koszty jakości.

Firma Milliken w Danii może służyć za przykład przedsiębiorstwa, w którym w ciągu ostatnich lat znacząco poprawiła się jakość. Pracując nad wykryciem, a następnie obniżeniem kosztów produkcji zespół firmy zdecydował się przy swoich analizach i projektach wziąć pod uwagę cztery pozycje - koszty reklamacji, zwrotów towarów, odpisy z produkcji oraz koszty przepuszczenia wyrobów kilka razy przez procesy produkcyjne.

Przedsiębiorstwo zdecydowało się na wprowadzenie prostego systemu kosztów jakości. Z tego powodu w definicji kosztów określono cztery rodzaje kosztów. Przeceny będące elementem wewnętrznych kosztów, podobnie jak bonifikaty podwyższały koszty. Negocjacja upustów oraz niższych cen ze względu n wadliwy produkt znacząco wpływały na koszty jakości oferowanych towarów. Dodatkowo w analizie kosztów uwzględniono zwroty jako składnik kosztów zewnętrznych oraz przeróbki, a wiec koszty naprawy.

Te cztery pozycje obejmowały większość elementów kosztów. Dla ich obniżenia wprowadzono pojecie indeksu. Dla obniżenia poziomu tego indeksu powołano zespoły do usuwania przyczyn błędów. Poprawa jakości objęła także działalność kół jakości oraz usprawnienia indywidualne. Polepszono też system komunikacji w firmie miedzy innymi poprzez wprowadzenie systemu składania wniosków przez pracowników. Dzięki tym zabiegom ustalony początkowo próg indeksu na poziomie 1,0 po niespełna dziesięciu latach od wprowadzenia innowacji i kontroli kosztów obniżył się do wyniku 0, 06.

ROK	84	85	86	87	88	89	90	91	92	93
Indeks	1,00	0,49	0,19	0,12	0,09	0,09	0,09	0,07	0,04	0,06

Zmiana indeksu kosztów jakości w Milliken w Danii w latach 1981-1993

Przykład funkcjonowania tej firmy pokazuje, ze podstawowymi danymi w analizie kosztów i istotnymi z punktu widzenia ich jakości są indeksy kosztów szans jakości, indeksy zadowolenia klientów, rejestry reklamacji oraz indeksy zadowolenia pracowników.

W miarę wprowadzenia planu pracy nad wskazanymi początkowo czterema pozycjami pracownicy firmy Milliken spostrzegli, ze istnieje szansa i możliwość pracy nad kosztami na ośmiu polach, a nie tylko na przyjętych początkowo czterech. Dlatego w polityce ekonomicznej wewnętrznej i zewnętrznej firmy stosuje się z powodzeniem koncepcję szans kosztów zamiast ciągłego ich ograniczania i kontrolowania. Ustalono, że koszty wad liczy się jako koszty pełne, a w ramach rożnych grup produktów ustalono standardy kosztów jakości. Taka filozofia pomiaru daje szansę, a nie tylko wskazuje zagrożenie.

Rys. 3. Ciągłe doskonalenie i jego następstwa

Rozwój tej firmy wyraźnie pokazuje, że system pomiarów kosztów jakości jest wartościowym narzędziem wskazującym obszary, w których powinno się przeprowadzić udoskonalenia i usprawnienia. Dbałość o koszty jakości uświadomił kierownictwu i pracownikom firmy, że ciągłe zmniejszanie kompleksowych kosztów jakości wymaga włączenia systemu jakości w koncepcję zarządzania TQM. Dzięki temu odkryciu po dziesięciu latach od wprowadzania zmian w firmie Milliken zrozumiał, że mimo obniżenia indeksów i znaczącej poprawy jakości kosztów nadal są możliwości pracy nad polepszeniem ich poziomu.

Literatura:

1. Jens J. Dahlgaard, Kai Kristensen, Gopal K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2000

2. Adam Hamrol, Władysław Mantura, Zarządzanie jakością Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2004

3. Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, wydanie drugie poszerzone, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2003

4. Z. Szymonik. Modele strukturalne kosztów jakości. Problemy jakości 2008 nr 1

5. Jerzy Łunarski, Zarządzanie jakością, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2007

Z. Szymonik. Modele strukturalne kosztów jakości. Problemy jakości 2008 nr 1, s. 4

Ibidem., s. 4

Ibidem., s. 4-7

Ibidem, s. 7-8

Ibidem, s. 7-8

Ibidem, s. 7-8

Jens J. Dahlgaard, Kai Kristensen, Gopal K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2000, s. 194

Ibidem, s. 194-195

Ibidem, PWN, Warszawa 2000, s. 195

Ibidem, s. 195

Ibidem, s. 195

Ibidem, s. 196

Ibidem, s. 196

Ibidem, s. 197

Ibidem, s. 197

Ibidem, s. 198

Ibidem, s. 204

Ibidem, s. 204

Z Szymonik: op. cit., s. 9

2

Niewymierne

Wymierne

Niewymierne

Wymierne

Straty jakości zewnętrzne

Starty jakości wewnętrzne

Koszty niezgodności

Koszty zgodności

Zewnętrznych

Wewnętrznych

Koszty błędów

Koszty oceny (badań i kontroli)

Koszty zapobiegania (prewencji)

Straty jakości

Koszty procesu

Koszty jakości

3

2

1

System jakości

Koszty błędów zewnętrznych

Koszty błędów wewnętrznych

Koszty oceny

Koszty zapobiegania

Koszty oceny

zgodności

przez niezależne

ośrodki opiniodawcze

Koszty prezentacji wyrobu

Koszty niezgodności

Koszty zgodności

Koszty zewnętrznego

zapewnienia jakości

Koszty wewnętrznego

zapewnienia jakości

(operacyjne)

Koszty jakości

Wyższy

zysk

Większy udział

W rynku

Bardziej zado-

woleni klienci

Udoskonalenia

Zewnętrzne

Wyższa jakość

Wyrobów

I usług

Niższe

koszty

Mniej wad /

/ błędów

Wewnętrzne

usprawnienia

Lepsze

wykorzystanie

zasobów

Ciągłe

doskonalenie

---