Ten artykuł dotyczy dziedziny zarządzania. Zobacz też: inne znaczenia.
Planowanie - jako element zarządzania polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które nie zaistniałyby samoistnie.
Rodzaje planowania (z uwagi na czas realizacji):
strategiczne (powyżej 5 lat) - plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej wytyczyć ścieżki postępowania i realizacji (co zamierza się osiągnąć w życiu, lista wartości).
długoterminowe (od 2 do 5 lat) - konkretne przedsięwzięcia służące realizacji nadrzędnego celu.
średnioterminowe (od kilku miesięcy do roku) - to odpowiedź na pytanie co należy zrobić, aby zrealizować plan długoterminowy.
krótkoterminowe (do trzech miesięcy) - krótkie zadania do wykonania.
bieżące - codziennie lub w skali tygodnia (godziny i terminy spotkań, spraw do załatwienia).
Cechy planu: celowość, prymat planowania, kompletność, skuteczność.
Proces planowania obejmuje: prognozowanie, programowanie, tworzenie planu.
Etapy procesu planowania:
ustalenie celów
zidentyfikowanie problemów
poszukiwanie alternatywnych rozwiązań
ocenianie konsekwencji
dokonanie wyboru
wdrażanie planu
kontrola realizacji
Etapy planowania:
etap przedsiębiorczości - na tym etapie menedżerowie mało korzystają z funkcji planowania, raczej odpowiadają na pojawiające się nieliczne problemy.
etap luki administracyjnej - zaczyna się rozwijać sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności.
etap luki oczekiwań - tworzone są plany oceniające wizje dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa
etap strategicznego rozwoju - menedżerowie zajmują się problemami wzrostu, poszukują sposobów rozszerzania i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego przedsiębiorstwa.
Plan, wynik planowania, zbiór decyzji.
Planowanie (wojsko) - to element dowodzenia polegający na decydowaniu o racjonalnym wykorzystaniu wojsk na polu walki.
Uwzględnia ono procedury planowania sojuszniczego i odgrywa szczególną rolę w procesie dowodzenia oraz kierowania wojskami. Zapewnia zachowanie elastyczności działania oraz umożliwia efektywne wykorzystanie będących w dyspozycji sił i środków.
Czynniki uwzględniane w planowaniu:
społeczne
polityczne
kulturowe
ekonomiczne
środowiskowe
humanitarne
współpraca władz i organizacji cywilnych
Wprowadzenie - rozpoczyna się zazwyczaj po otrzymaniu zadania ze szczebla nadrzędnego lub z własnej inicjatywy dowódcy danego szczebla dowodzenia. Ma na celu zgromadzenie informacji dotyczących:
aktualnego położenia przeciwnika
aktualnego położenia pododdziałów wojsk własnych oraz, położenia sąsiadów oraz pododdziałów przydzielonych na okres realizacji określonego zadania
innych informacji dotyczących obszaru prowadzonych działań
Wprowadzenie operacyjne kończy się wydaniem zarządzenia przygotowawczego (Warning Order) mającego na celu wprowadzenie podległych sztabów w treść nowo otrzymanego zadania(przygotowanie ich do rozpoczęcia nowego cyklu planowania).
Orientowanie - rozpoczyna się w momencie przystąpienia dowódcy oraz wyznaczonych osób funkcyjnych (zazwyczaj szef sztabu oraz szefowie poszczególnych komórek i zespołów danego SD) do pracy koncepcyjnej mającej na celu udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:
Jaki jest zamiar i cel działania przełożonego?
Jaka jest rola naszych wojsk w osiągnięciu celu przełożonego?
Jakie główne zadania muszą być zrealizowane, aby osiągnąć cel (zamiar) przełożonego?
czy i jakie istnieją zagrożenia i ograniczenia swobody działania?
czy nastąpiły znaczące zmiany od momentu podpisania rozkazu przez przełożonego, jeżeli tak to czy przełożony postawiłby to samo zadanie dla naszych wojsk?
Kluczowym przedsięwzięciem tego etapu jest odprawa informacyjna. Jej organizatorem oraz prowadzącym jest szef sztabu lub szef komórki operacyjnej stanowisko dowodzenia|stanowiska dowodzenia. Zasadniczym celem odprawy informacyjnej jest: przedstawienie wniosków z analizy zadania oraz sprecyzowanie zadania własnego, myśl przewodnią dowódcy. Następnie dowódca przystępuje do wydania wytycznych do dalszego planowania. Na zakończenie szef sztabu przedstawia plan pracy sztabu, w którym zawiera terminy zakończenia poszczególnych etapów procesu decyzyjnego oraz zakres zaangażowania w nich poszczególnych osób funkcyjnych.
Wypracowanie decyzji (koncepcji działania) - to jeden z najważniejszych etapów planowania, w którym na podstawie wniosków z analizy zadania i oceny sytuacji przygotowywane są wszystkie niezbędne dane dla dowódcy, do podjęcia racjonalnej decyzji, która następnie będzie podstawą do opracowania koncepcji działania (Concept of Opertions - CONOPS) będącej wynikiem rozważania, porównania i testowania możliwych wariantów działania (Course of Action - COA). Wariant działania to jedno z możliwych rozwiązań działania oraz użycia sił i środków, dzięki którym zadanie może być wykonane. Wariant działania zazwyczaj ograniczony jest warunkami określonymi podczas oceny sytuacji i analizy zadania. Liczba wypracowanych wariantów może być różna. Optymalnym rozwiązaniem jest wypracowanie trzech wariantów działania wojsk własnych w stosunku do najbardziej prawdopodobnego wariantu działania przeciwnika. Należy rozpatrywać tylko te warianty, które dają nam możliwość osiągnięcia sukcesu i skutecznego przeciwstawienia się siłom przeciwnika. Każdy wariant powinien zawierać następujące elementy:
cel działania
siły przewidziane do wykonania zadania
sposób i kolejność wykonania zadania
miejsce i sposób skupienia głównego wysiłku
zasadnicze terminy
Podczas rozważania wariantów działania należy szczegółowo porównać poszczególne składowe każdego wariantu z najbardziej prawdopodobnym wariantem działania przeciwnika. Na tej podstawie generuje się elementy wyróżniające poszczególne warianty oraz ich wady i zalety. Sposób przeprowadzenia rozważenia wariantów zależy przede wszystkim od ilości czasu jakim dysponuje dany sztab. Najefektywniejszym są tzw. gry wojenne wspomagane komputerowymi modelami symulacji pola walki.
Porównanie wariantów działania prowadzi się w celu dokonania wyboru wariantu rekomendowanego przez sztab dowódcy. W ramach porównania poszczególnych wariantów należy przeanalizować ich zalety i wady, wyniki gry wojennej każdego wariantu oraz uaktualnione oceny sztabowe. Następnie po uwzględnieniu przyjętych kryteriów porównawczych sztab dokonuje wyboru wariantu rekomendowanego dowódcy na odprawie decyzyjnej. Celem odprawy decyzyjnej jest dokonanie przez dowódcę wyboru jednego z przedstawionych mu wariantów działania i ogłoszenie go jako swojej decyzji. Na tej podstawie sztab przystępuje do opracowania koncepcji działania (CONOPS).
Opracowanie planu działania -po podjęciu przez dowódcę decyzji oraz wydaniu wytycznych do dalszego planowania, sztab przystępuje do opracowania planu działania (Operation Plan - OPLAN) oraz rozkazu operacyjnego (bojowego). Układ i treść planu działania i rozkazu operacyjnego (bojowego) są takie same. Jedną różnicą pomiędzy tymi dokumentami jest ich forma i tak plan działania jest opracowywany w formie graficznej, a rozkaz w formie pisemnej. Plan działania i rozkaz operacyjny (bojowy) dostarczany jest do dowódcy celem podpisania, a następnie do szefa sztabu, który decyduje do jakich komórek mają być dostarczone.
Aktualizacja planu- realizowana jest stosownie do zmian sytuacji. Zmiany sytuacji wymuszać będą podjęcie decyzji, czy istniejący plan powinien być jedynie zrewidowany, czy też niezbędne będzie opracowanie nowego planu. W przypadku występujących ograniczeń czasowych, dalsze czynności wznowionego planowania należy skrócić do niezbędnego minimum.
Audyt operacyjny - definiuje się jako badanie pod względem oszczędności, wydajności i skuteczności operacji. Tak zdefiniowany audyt, to również badanie systemu kontroli wewnętrznej.[1]
Do zakresu audytu operacyjnego należy ocena efektywności zarządzania, czyli sposobu w jakim kierownictwo jednostki planuje swoje działanie, a następnie kontroluje realizację planów. Aby ocenić oszczędność i wydajność audytów, bada relacje pomiędzy wynikami a kosztami. Może to być także porównanie czasu realizacji zadania z harmonogramem. [2]
Audyt wewnętrzny - według definicji podanej przez The Institute of Internal Auditors (IIA) - jest niezależną działalnością doradczą i weryfikującą (ang. assurance activity), której celem jest usprawnienie operacyjne organizacji i wniesienie do niej wartości dodanej. Audyt wewnętrzny pomaga organizacji w osiąganiu jej celów poprzez systematyczne i metodyczne podejście do oceny i doskonalenia skuteczności procesów zarządzania ryzykiem, kontroli i zarządzania organizacją (ang. governance).
Spis treści [ukryj] |
Nowoczesny audyt wewnętrzny powstał w XX wieku. Największą obecnie międzynarodową organizacją zrzeszającą audytorów wewnętrznych, Instytut Audytorów Wewnętrznych (ang. The Institute of Internal Auditors), założono w 1941 roku.
Audytorzy wewnętrzni początkowo byli odpowiedzialni głównie za sprawdzanie poprawności danych finansowych organizacji. Autorzy Sawyer's Internal Auditing, L. B. Sawyer i M. A. Dittenhofer, uważają, że audyty praktykowane były już 3500 lat przed naszą erą w Mezopotamii. Odkryto bowiem dokumenty finansowe z tego okresu noszące oznaki sprawdzania i weryfikacji danych zawartych w tych dokumentach. Podobne oznaki wykryto w dokumentach egipskich, chińskich, perskich i żydowskich.
W ciągu XX wieku orientacja audytu wyewoluowała z rachunkowo-księgowej w kierunku biznesowo-zarządczej. Wiąże się to z rosnącym poziomem złożoności działalności gospodarczej organizacji oraz coraz bardziej ograniczoną możliwością bezpośredniego kierowania ich działalnością.
Postępuje również specjalizacja audytu np. w zakresie audytu systemów informatycznych. Międzynarodową organizacją zajmującą się promowaniem zasad audytu informatycznego jest ISACA, której początki sięgają 1967 roku.
Działalność audytu jest skoncentrowana na obszarach w których występują najbardziej istotne ryzyka dla organizacji. Ma za zadanie ocenę efektywności procesów zarządzania ryzykiem. Jest to szczególnie istotne dla działalności gospodarczej organizacji.
Dobre praktyki ładu korporacyjnego opracowane na przełomie XX i XXI wieku duże znaczenie przywiązują do audytu wewnętrznego. Zalecają podporządkowanie prac audytu wewnętrznego Komitetowi ds. Audytu, w którego skład wchodzą członkowie Rady Nadzorczej organizacji.
Regulacje amerykańskiej Ustawy Sarbanes-Oxley (tzw. SOX) są bardziej radykalne co do podziału obowiązków i odpowiedzialności w organizacji.
Definicja poniższa odnosi się do audytu wewnętrznego prowadzonego w jednostkach sektora finansów publicznych.
Audyt wewnętrzny to ogół działań, poprzez które kierownictwo jednostki uzyskuje ocenę funkcjonowania jednostki w zakresie gospodarki finansowej pod względem:
gospodarności,
legalności,
celowości,
rzetelności,
przejrzystości,
jawności.
Podstawowe zasady funkcjonowania audytu wewnętrznego w polskiej administracji publicznej określa ustawa o finansach publicznych oraz rozporządzenie Ministra Finansów w sprawie szczegółowego sposobu i trybu przeprowadzania audytu wewnętrznego.
Przypisy
Zarządzanie
Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Zarządzanie należy do nauk ekonomicznych. Od początku XX wieku, odkąd zarządzanie próbowano oprzeć na naukowych podstawach, aż do lat 60. XX wieku zarządzanie pojmowane było jako działanie kierownicze, obejmujące następujące sekwencje postępowania: Planowanie, Organizowanie, Motywowanie i Kontrolowanie, nazywane klasycznymi funkcjami zarządzania. Klasyczne funkcje zarządzania wyróżnił pierwszy "klasyk" zarządzania Henri Fayol. Jednakże paradygmat zarządzania zmienił się od tego czasu radykalnie, więc warto powrócić do starszej, bardziej ogólnej definicji: zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów.
Inne definicje zarządzania:
Zarządzanie jest sztuką osiągania zamierzonych rezultatów przez innych ludzi, zarządzający (menedżerowie) osiągają cele organizacji poprzez organizowanie pracy innych, a nie przez wykonywanie zadań osobiście.
Zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu, na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi (wg Gilińskiego).
Zarządzanie to działanie polegające na dysponowaniu zasobami (wg prof. T. Pszczołowskiego).
Zarządzanie to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. (wg Griffina).
W odniesieniu do organizacji gospodarczych zamiast słowa zarządzanie używa się czasem terminu administracja biznesu (ang. Business Administration). Zadanie administracji biznesu ujmuje krótkie określenie: "Administracja biznesu ma zapewnić, aby zostało zrobione to, co ma być zrobione". Administracja biznesu jest dyscypliną akademicką, a szereg uniwersytetów i szkół biznesu nadaje stopień magistra z tej dyscypliny (Master of Business Administration, w skrócie MBA).
Spis treści [ukryj] |
Podmiot zarządzający nie zawsze jest tym, który wyznacza cele. Przykładem takiej sytuacji może być organizacja wojskowa, która ma do spełnienia określoną misję, ale ani ona sama, ani jej dowódcy (podmioty zarządzające) nie formułują tej misji. Formułują natomiast zadania (co jest do zrobienia) oraz określają wartości docelowe (ang. targets), czyli wyniki, jakie należy osiągnąć. Przykład ten pokazuje, że organizacja jest środkiem osiągania celów, a więc jest przedmiotem zarządzania. Inne typowe przedmioty zarządzania mające tożsamość to gospodarstwo, grupa ludzi, jednostka. Zazwyczaj wypełniają one klasyczne funkcje zarządzania, więc - pomijając wyjątki - powiemy, że przedmiot zarządzania mający tożsamość jest na ogół podmiotem zarządzania.
Z wyjątkiem szczególnych przypadków, jak np. zarządzanie osobistym budżetem przez pojedynczą osobę albo prowadzenie gospodarstwa w pełni samowystarczalnego, osiąganie zamierzonych wyników zależy częściowo od działania innych podmiotów. Zatem zarządzanie obejmuje także relacje (związki) podmiotu z otoczeniem.
Każdy podmiot w swym działaniu wykorzystuje zasoby. Zasoby są przedmiotem zarządzania. Do najważniejszych należą zasoby ludzkie (siła robocza i jej kwalifikacje), zasoby finansowe, aktywa materialne (środki trwałe) i czas. Ostatnio coraz większego znaczenia w działaniu organizacji nabierają zasoby środowiska naturalnego oraz zasoby niematerialne (np. licencje, prawa autorskie), wiedza i relacje z otoczeniem społeczno-gospodarczym zaliczane do zasobów kapitału niematerialnego (ang. intangibles, intangible capital). Zatem w zarządzaniu zasobami wyróżniamy najczęściej:
zarządzanie relacjami, zwłaszcza istotne ostatnio zarządzanie związkami z klientem,
zarządzanie wartością firmy - Value Based Management.
Przeznaczeniem organizacji jest systematyzowanie (porządkowanie) działania jej uczestników w taki sposób, aby realizowała swą misję, osiągała pożądane wyniki bądź wykonywała swe zadania przy optymalnym wykorzystaniu (zużyciu) zasobów.
Przedmiotem zarządzania ogólnego (ang. General Management) jest organizacja jako całość. Do zadań zarządzania ogólnego należy zarządzanie strategiczne, kształtowanie struktur organizacyjnych i administracja zasobami ludzkimi oraz aktywami. Oprócz tego w nowym paradygmacie zarządzania kładzie się duży nacisk na przywództwo oraz kształtowanie kultury korporacyjnej.
Przedmiotem zarządzania funkcjonalnego są zadania względnie autonomicznych części organizacji, które nazywamy funkcjami. Według jednej z definicji (H. James Harrington) funkcja w organizacji to grupa ludzi wykonujących to samo zadanie. Najważniejszą dziedziną zarządzania funkcjonalnego jest zarządzanie operacjami, utożsamiane niegdyś z zarządzaniem produkcją, a dzisiaj często określane ogólniej jako zarządzanie wytwarzaniem wyrobów i usług. Współcześnie względne znaczenie zarządzania funkcjonalnego zmniejsza się, gdyż w coraz większym stopniu uzupełniane jest ono i częściowo zastępowane zarządzaniem procesowym.
Przechodzenie z zarządzania funkcjonalnego na zarządzanie procesowe jest zjawiskiem charakterystycznym dla wspomnianej zmiany paradygmatu zarządzania. W tym nowym paradygmacie zarządzanie operacjami można traktować jako zarządzanie czynnikami konkurencyjności.
Wyróżnia się trzy klasyczne czynniki konkurencyjności: jakość, koszt i dostawa. Zapewnienie wymaganej przez rynek jakości produktu (wyrobu bądź usługi bądź pakietu produkty+usługi), kosztu nabycia i użytkowania produktu oraz wymaganej ilości, różnorodności, terminowości dostaw produktu i szybkości realizacji zamówień decyduje o konkurencyjności produktu, czyli o jego atrakcyjności rynkowej w porównaniu z innymi produktami. Oprócz czynników klasycznych dużego znaczenia nabierają ostatnio takie czynniki, jak sprawność obsługi klientów (ang. Customer Service) oraz cechy jakości wykraczające poza jakość konstrukcji i wykonania, np. ekologiczność i bezpieczeństwo produktu i procesu produkcji.
Zapewnienie jakości na sposób tradycyjny jest zadaniem kontroli jakości. Kontrola jakości jest funkcją organizacyjną. Kontrola jakości wykonuje swoje zadanie w ten sposób, że spośród wytworzonych produktów wybiera produkty spełniające wymagania i kwalifikuje je jako nadające się do przekazania klientowi zewnętrznemu bądź wewnętrznemu. Produkty nie spełniające wymagań zostają odrzucone przez kontrolę jakości i kierowane do poprawek, do naprawy albo do złomowania.
Zapewnienie jakości na sposób nowoczesny (w nowym paradygmacie zarządzania) polega na zapewnieniu doskonałości procesu wytwarzania i dostarczania. Podstawą takiego postępowania jest twierdzenie, że jeśli praca na każdym etapie procesu jest wysokiej jakości, to na wyjściu procesu powstaje produkt wysokiej jakości. W praktyce parametry charakteryzujące jakość produktu muszą mieścić się w określonych i wąskich granicach. Jeśli tak jest, mówi się, że proces jest stabilny. Gdy natomiast zostanie stwierdzone, że któryś z parametrów jakości produktu nie mieści się w zadanych granicach, należy poszukać w procesie miejsc, które są przyczyną defektu, a następnie usunąć owe przyczyny. W ten sposób realizowane jest sprzężenie zwrotne pomiędzy wyjściem procesu, a miejscami w procesie decydującymi o jego doskonałości.
Opisany sposób sterowania procesem jest istotą Kompleksowego Systemu Sterowania przez Jakość - (ang. TQC - Total Quality Control). W praktyce olbrzymia większość procesów to procesy nieciągłe. W takich procesach zarówno przetwarzanie, jak i jakość produktu na wyjściu mają naturę statystyczną. W odniesieniu do takich przypadków oraz w odniesieniu do procesów biznesowych mówimy o statystycznym sterowaniu procesami (ang. SPC - Statistical Process Control).
Zarządzanie kosztami na sposób tradycyjny ma na celu redukcję kosztów działania organizacji. Dwa najpowszechniejsze środki prowadzące do tego to kontroling kosztów polegający na narzuceniu dyscypliny budżetowej (patrz: budżet, budżetowanie) wszystkim komórkom organizacyjnym oraz czynienie oszczędności.
W zarządzaniu procesowym zamiast o redukcji kosztów mówi się o redukcji strat. Podstawą programu redukcji strat jest klasyfikacja strat. W odniesieniu do niektórych procesów i funkcji, takich jak proces produkcji, czy utrzymanie ruchu, punktem wyjścia do klasyfikacji strat jest klasyfikacja standardowa (np. siedem rodzajów strat produkcyjnych, tzw. Sześć Wielkich Strat w pierwszym standardzie Total Productive Maintenance, szesnaście głównych strat w drugim standardzie tego systemu). W praktyce najpowszechniejszym przedsięwzięciem mającym na celu redukcję strat jest eliminowanie z procesu wszystkich elementów, które nie przynoszą wartości dodanej, są marnotrawstwem (patrz Muda). Przedsięwzięciem kompleksowym jest wyszczuplanie procesów (ang. streamlining). Zazwyczaj nie ogranicza się ono do eliminowania elementów zbędnych, lecz wymaga przeprojektowania procesu. Podstawową metodologią wyszczuplania procesów, zarówno produkcyjnych jak i biznesowych, jest inżynieria przemysłowa - metodologia wspierająca zarządzanie operacyjne, traktowana często jako samodzielna dziedzina zarządzania.
Najprostszy przypadek konkurowania w oparciu o koszty to konkurencja cenowa. Na niektórych rynkach, zwłaszcza rynkach profesjonalnych, wysoka cena produktu jest akceptowana pod warunkiem niskich kosztów eksploatacji produktu i niskich kosztów wyłączenia produktu z eksploatacji. W takich przypadkach produkt konkurencyjny kosztowo to produkt o niskim koszcie cyklu życia.
Dostawa jako czynnik konkurencyjności jest właściwie wiązką kilku różnych czynników, które - zależnie od okoliczności (gł. od obszaru produktowo-rynkowego i sytuacji konkurencyjnej) - mają większe lub mniejsze znaczenie. Do najważniejszych z nich należy niezawodność dostaw, czyli wypełnianie przez dostawcę obietnic dotyczących terminu dostawy. Współcześnie rośnie znaczenie szybkości dostaw, czyli czasu, jaki upływa od momentu otrzymania zamówienia przez dostawcę do momentu dostarczenia towaru na miejsce przeznaczenia. Czynnikiem podstawowym jest zapewnienie wymaganej ilości towaru, ale w ramach tego rośnie znaczenie różnorodności produktów. Rynek wymaga bowiem coraz bardziej różnorodnych produktów dostarczanych coraz częściej i w coraz mniejszych partiach. Spełnienie tego warunku wymaga elastyczności systemu produkcyjnego, która jest tym większa, im krótszy czas i mniejszy koszt przestawiania (przezbrajania - patrz SMED).
Jak wspomniano powyżej, jakość, koszt i dostawa nie są jedynymi czynnikami konkurencyjności. Zapewnienie pozostałych ważnych obecnie czynników konkurencyjności odbywa się poprzez zarządzanie środowiskiem oraz zarządzanie bezpieczeństwem.
Wyszczuplanie procesu zazwyczaj prowadzi jednocześnie do jego przyspieszenia.
Prawidłowo prowadzone przeprojektowanie procesu pozwala osiągnąć jednocześnie redukcję kosztów i poprawę jakości produktu. Przeprojektowanie radykalne procesów biznesowych to reengineering, który stosowany jest obecnie bardzo rzadko, ponieważ radykalizm jego metodologii przynosi w warunkach przemysłowych na ogół więcej efektów negatywnych, niż pozytywnych. Do mniej radykalnych metodologii doskonalenia procesów należą Business Process Redesigning oraz Ulepszanie Procesów Biznesowych (ang. Business Process Improvement).
Gospodarka przyswajająca (zbieractwo, łowiectwo, rybołówstwo, pierwotne rolnictwo) wykorzystuje ograniczone zasoby naturalne, więc jej celem jest nie tylko pozyskiwanie i wykorzystanie tych zasobów, ale także ich ochrona. Występują tu tylko niektóre, niezbędne elementy zarządzania, jak podział pracy, planowanie robót gospodarskich i koordynowanie ich oraz proste czynności administracyjne, jak rejestracja inwentarza.
W gospodarce pierwotnej (samowystarczalnej) podobnie jak w gospodarce przyswajającej oraz w wielu formach gospodarki kolektywnej (np. zagospodarowanie działów wodnych, gospodarka leśna) praca na ogół nie ma ustalonej ceny, toteż nie musi występować tu w ogóle zarządzanie finansowe. Nie występuje tu zarządzanie strategiczne, a zarządzanie operacyjne ogranicza się do organizacji pracy.
W gospodarstwach rolnych i w najprostszych formach działalności gospodarczej, jak drobny handel, usługi i wytwórczość (rzemiosło) występują elementy strategii i zarządzania zasobami (ponieważ występuje substytucja pracy, kapitału i energii), zarządzanie jakością i organizacja pracy. Kategorią wynikową jest tu dochód albo zarobek, występuje więc zarządzanie zakupami, ale nie występuje zarządzanie kosztami.
W gospodarstwach domowych podstawowym zagadnieniem zarządzania jest alokacja dochodu oraz dysponowanych zasobów pracy i czasu pomiędzy konsumpcję bieżącą (w tym odpoczynek, rekreacja i rozrywka), oszczędności i inwestycje w przyszłość (np. edukację).
Szczególną dziedziną zarządzania jest zarządzanie osobiste, którego podmiotem jest jednostka, a przedmiotem na ogół jej budżet czasu. Zarządzanie czasem za punkt wyjścia bierze uświadomienie sobie przez jednostkę hierarchii wartości dotyczącej tego, co jest dla niej ważne w jej życiu. Celem jest racjonalne gospodarowanie czasem, tzn. alokowanie go wg priorytetów wynikających z owej refleksji. Umiejętność zarządzania czasem bywa także istotnym atutem pracownika w organizacji.
Inną szczególną dziedziną zarządzania są sytuacje szczególne; wyróżnia się na przykład zarządzanie katastrofami, zarządzanie konfliktami, zarządzanie kryzysowe.
Historycznie najwcześniejszą, w pełni dojrzałą dziedziną zarządzania jest administracja terytorialna i państwowa. Najwcześniej ukształtowała się administracja miast (prawdopodobnie w 2 połowie VI tysiąclecia p.n.e.), ponieważ miasta powstały zanim powstały państwa.
Tę stronę ostatnio zmodyfikowano 17:56, 30 wrz 2010.
Tekst udostępniany na licencji Creative Commons: uznanie autorstwa, na tych samych warunkach, z możliwością obowiązywania dodatkowych ograniczeń. Zobacz szczegółowe informacje o warunkach korzystania.
Planowanie strategiczne
Z Encyklopedia Zarządzania
Skocz do: nawigacji, wyszukiwania
Spis treści [ukryj] |
Charakterystyka
Strategiczne planowanie jest sformalizowanym procesem długofalowego planowania ukierunkowane na określanie i realizację celów organizacji. Charakteryzuje się następującymi cechami (J.A. Stoner, C. Wankel 1994, s.99-100):
Dotyczy zagadnień podstawowych. Planowanie strategiczne udziela odpowiedzi na takie pytania, jak: „czym się zajmujemy i czym się powinniśmy zajmować”, „kim są, a kim powinni być nasi klienci?”.
Tworzy ramy dla planowania taktycznego i operacyjnego oraz podstawy codziennych decyzji. Wobec konieczności podjęcia takiej decyzji, kierownik może zapytać: „który z możliwych kierunków działania będzie najlepiej odpowiadać naszej strategii?”.
Wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania.
Ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach.
Jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne, gdyż tylko ono ma dostateczne zasoby wiedzy i doświadczenia, aby uwzględnić wszystkie aspekty funkcjonowania danej organizacji. Jego zaangażowanie jest ponadto konieczne dla wywołania i podtrzymania zaangażowania na niższych szczeblach.
Proces planowania strategicznego
Punktem wyjścia przy ustalaniu planów strategicznych przedsiębiorstwa jest opracowanie wizji jego funkcjonowania. Wizja jest to zwarty scenariusz, wyobrażenie przyszłości przedsiębiorstwa, który powinien zawierać następujące elementy (J. Penc 2001, s. 47):
opis postrzeganego środowiska jego działalności, w szczególności postępujących zmian społecznych prowadzących do zarzucenia starych i powstawania nowych idei (pomysłów);
definicję domeny działalności precyzującą potencjalne obszary rynkowe, które firma zamierza obsługiwać (eksploatować);
opis charakterystycznych (trwale wyróżniających się) kompetencji istniejących w firmie obecnie lub możliwych do rozwinięcia w przyszłości;
zrozumienie prawdopodobnej drogi od miejsca obecnie zajmowanego przez firmę do miejsca, które ma ona nadzieję zająć dzięki ciągłemu tworzeniu wyróżniających ją kompetencji.
Wizja przedsiębiorstwa
Wizja przedsiębiorstwa często utożsamiana jest ze sformułowaną misją jego działalności. Misja jest pojęciem nadrzędnym w stosunku do filozofii czy strategii firmy bądź przedsięwzięcia. Ustala ona kierunek zasadniczych działań i integracji organizacji wokół rozwiązywania powstających problemów. Prawidłowo sformułowana misja powinna być (J.D.Antoszkiewicz 1998, s.71):
łatwa do określenia i stosunkowo prosta do zakomunikowania1,
tworzona dla korzyści, jakich wyszukuje klient, odbiorca, czyli potrzeb, które zaspokaja firma za pośrednictwem produktów i/lub usług dostarczanych na rynek,
zapisana w postaci wyczerpującej i nie dopuszczającej wątpliwości w odpowiedzi na pytania2.
Planowanie, a podejmowanie decyzji
Planowanie strategiczne pozostaje w ścisłym związku z funkcją decyzyjną procesu zarządzania (A. Stabryła 1995, s. 71). Związek ten występuje już na etapie formułowania celów działania firmy (a w przypadku zarządzania strategicznego: jej misji i wizji), następnie przy akceptacji wariantów różnych strategii (programów) i planów, wreszcie przy kontroli ich realizacji. Interakcje między tymi funkcjami są bardzo silne, tym niemniej w planowaniu - pojmowanym w sensie rachunkowym - przeważają działania preparacyjne, zaś podejmowanie decyzji dotyczy np. alokacji środków finansowych między poszczególne dziedziny gospodarowania (SJG - Strategiczne Jednostki Gospodarcze), ustalania struktury asortymentowej i skali produkcji, określania zakresu dywersyfikacji, kształtowania strategii cenowej.
Planowanie w zasadniczej mierze jest działaniem opartym na prognozowaniu i polega na opracowaniu koncepcji działania i wariantów planu oraz przygotowaniu dokumentacji analitycznej i planistycznej dla przedsiębiorstwa i jego poszczególnych jednostek organizacyjnych. Warianty planu to projekty decyzji, podlegające następnie akceptacji przez kierownictwo firmy.
Dokumentację analityczną stanowią dane źródłowe i porównawcze, jak również ekspertyzy, które wykorzystuje się przy opracowaniu planu. Dokumentacja planistyczna zaś obejmuje programy i plany długoterminowe oraz budżety (plany krótkoterminowe). Na szczeblu zarządzania strategicznego dokumentacja ta przedstawia - ogólnie rzecz ujmując - wykaz rodzajów zadań o znaczeniu kluczowym wraz z ich charakterystyką, a także opis potencjału strategicznego, jaki warunkuje wykonanie zamierzonych przedsięwzięć.
Rola planowania strategicznego
Planowanie strategiczne powinno być integralną częścią zarządzania przedsiębiorstwem, w związku z czym musi uwzględniać ograniczenia stawiane przez uwarunkowania takie jak: sprzeczne interesy grup wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa1, bariery finansowe, ograniczenia zasobowe, niedostatek informacji, potencjał strategicznych, braki kompetencji, przewidywane zmiany w otoczeniu, działania konkurencji.
Bibliografia
Penc J., Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji i strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001
Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1995
Stoner J., Wankel C., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992
Woźniak K., System informacji menedżerskiej jako instrument zarządzania strategicznego w firmie, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2005
Autor: Krzysztof Woźniak
Według klasycznego podejścia do planowania strategicznego plan powstaje poprzez analizę strategiczną, identyfikację możliwych do realizacji opcji, a następnie wybór tych najwłaściwszych. Plan najpierw powstaje dla przedsiębiorstwa jako całości, a następnie z niego generuje się plany dla poszczególnych dywizji, pionów i jednostek organizacyjnych. Taka jest teoria - rzeczywistość może jednak często odbiegać od przykładów książkowych.
Praktyka wskazuje, że planowanie strategiczne bardzo rzadko przeprowadzane jest w systematyczny sposób. Bardzo często z różnych przyczyn planowanie strategiczne przebiega w z goła odmienny sposób. Poniżej kilka najbardziej rozpowszechnionych przypadków.
Wiara w doświadczenie menedżerów - i strategia wizjonerska
W bardzo wielu przedsiębiorstwach zarząd nie przeprowadza formalnych analiz strategicznych, mających na celu ustalenie sytuacji przedsiębiorstwa i wygenerowanie strategicznych opcji. Powodem tego jest fakt, że z reguły zarząd czuje się wystarczająco poinformowany o sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej w przedsiębiorstwie, albo dlatego że taki proces analizy może być kosztowny i czasochłonny. W efekcie strategie są tworzone na podstawie bieżącej wiedzy menedżerów a nie dogłębnej analizy.
Praktyka ta nie musi być do końca negatywna. Z reguły bowiem zarządzający mają dobre rozeznanie w sytuacji przedsiębiorstwa. Dodatkowo, większość menadżerów posiada wizję swojego przedsiębiorstwa w przyszłości i wie w jakim kierunku powinno się ono rozwijać. Dla nich etap planowania strategicznego jest więc przelaniem wybranej już drogi na papier, co umożliwia przekazanie wizji współpracownikom oraz jej przekazanie do poszczególnych jednostek organizacyjnych wewnątrz firmy.
Ryzykiem takiej metody jest jednak założenie nieomylności kadry zarządzającej. Firma musi liczyć się z faktem, że bez dokonywania skrupulatnej analizy menedżerowie, przyzwyczajeni do dotychczasowych metod prowadzenia biznesu, mogą nie zauważyć nadchodzących zmian, które powinny zostać uwzględnione w ich planach strategicznych.
Zmienność i metoda inkrementalna
Menedżerowie często zmuszeni są do podejmowania szybkich decyzji, które mają następnie wpływ na kierunek strategiczny obrany przez przedsiębiorstwo. W efekcie strategia realizowana przez przedsiębiorstwo nie jest wynikiem opracowywanego systematycznie planu strategicznego, ale raczej powstaje schodkowo - za każdym `zakrętem' menedżerowie widzą kolejne możliwości i wybierają te najlepsze. Widzą oni jednak z reguły na stosunkowo krótki dystans. Pomimo tego, że menedżerowie często tworzą długoletnie plany strategiczne, są one zwykle porzucane, gdyż za kolejnym `zakrętem' widać inny horyzont, co zmusza ich do zmiany swoich decyzji, gdyż część opcji poprzednio dostępnych znika, a pojawiają się nowe.
Czysta teoria inkrementalna dowodzi, że długoletnie strategie nie mają więc racji bytu, gdyż realizowana i tak będzie strategia inkrementalna wynikająca z możliwości, które prezentują się zarządzającym w momencie podejmowania kolejnych decyzji.
Za taką inkrementalną metodą planowania strategicznego przemawia to, że każdy kolejny moment realizacji strategii daje lepsze lub gorsze rezultaty i daje więcej informacji na temat kierunku, w którym firma podąża. Podejmując więc kolejną decyzję mającą wpływ na kierunek strategiczny firmy, zarządzający posiadają znacznie więcej informacji niż mieli wcześniej. Powoduje to, że tworzona w ten sposób strategia jest jak najbardziej bieżąca, gdyż bierze pod uwagę wszystkie dotychczasowe informacje. Przedsiębiorstwo, zamiast ślepo wykonywać plan założony na początku, efektywnie reaguje na zmiany zachodzące wokół niego.
Jak w każdym przypadku, tak i tu istnieje druga strona medalu. Strategia tworzona `na bieżąco' nie podlega z reguły tak intensywnej debacie i jej jakość może być niższa niż tej stworzonej poprzez złożony proces analizy i wyboru. Dodatkowo, nie posiadając stosunkowo niezmiennej strategii, przedsiębiorstwo może mieć trudności w ocenie postępów swoich działań. Naturalną wadą metody inkrementalnej jest też to, że bez planowania długofalowego przedsiębiorstwa nie byłyby w stanie przeprowadzać poważnych projektów i dużych inwestycji.
Planowanie strategiczne i wpływ niższych szczebli
Bardzo często wpływ na plany strategiczne mają menedżerowie niższego szczebla. Poszczególne jednostki biznesowe tworzą często plany, które one uważają za najlepsze dla ich działalności i lobbują za nimi u menedżerów wyższego szczebla. W ten sposób strategia tworzona jest nie w procesie „z góry na dół" ale odwrotnie, co powoduje, że strategia całej firmy staje się zbitkiem planów strategicznych poszczególnych jednostek biznesowych.
Takie zjawisko może mieć miejsce szczególnie w sytuacji, gdy zarząd, aby uzyskać zaangażowanie pracowników, proponuje im udział w tworzeniu strategii mając nadzieję, że czując się jej współtwórcami znacznie chętniej ją wdrożą.
"Samowyłaniająca się" strategia
Teoria stworzona przez znanego ekonomistę, Henrego Mitzberga, dowodzi z kolei, że strategie powstają jako wynik interakcji całego przedsiębiorstwa z jego otoczeniem i procesów przebiegających wewnątrz przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo komunikuje się i wchodzi w interakcje z otoczeniem na wiele różnych sposobów oraz realizuje nieustannie wiele procesów operacyjnych. Każdy z nich tworzy pewnego rodzaju zależność między przedsiębiorstwem i jego otoczeniem oraz uczy przedsiębiorstwo nowych umiejętności:
Kontakty z klientami wpływają na postrzeganie firmy lub marki. Z drugiej strony przedsiębiorstwo nabywa wiedzę na temat postępowania z klientami.
Kontakty i kontrakty z dostawcami wpływają na koszty i procesy logistyczne. Z drugiej strony przedsiębiorstwo coraz lepiej zarządza łańcuchami dostaw i utrzymuje koszty pod kontrolą.
Kontakty z akcjonariuszami i innymi źródłami finansowania wpływają na koszty finansowania.
Pomysły pracowników wpływają na konstrukcję procesów biznesowych, wygląd i jakość produktów, strategie reklamowe. Każdy kolejny projekt i realizacja otwierają nowe możliwości i podpowiadają nowe pomysły.
Itd.
Wszystkie te elementy wprowadzają przedsiębiorstwo na konkretną ścieżkę rozwoju i to właśnie ona staje się strategią przedsiębiorstwa, a nie założony z góry plan. Według tej teorii więc strategia powstaje systematycznie poprzez interakcję, próbowanie oraz naukę całej organizacji.
Podsumowanie
Wszystkie powyższe teorie są ciekawe i każda zawiera w sobie element prawdy. Badania wskazują jednak na to, że przedsiębiorstwa tworzące długofalowe plany osiągają znacznie lepsze rezultaty niż te działające „na oślep". W amerykańskim biznesie ukuło się nawet powiedzenie „Fail to plan is plan to fail", co w wolnym tłumaczeniu można przetłumaczyć jako „Porażka przy planowaniu jest planowaniem porażki".
Jeżeli więc Ty tworzysz plan strategiczny dla swojej firmy, nie przestawaj. Postaraj się, aby był jak najlepszy. Dodatkowo, w trakcie jego konstrukcji i realizacji, weź pod uwagę wszystkie powyżej opisane zjawiska, które będą miały wpływ na Twoją strategię. Mogą one być korzystne, ale nie muszą. Spróbuj więc co jakiś czas zatrzymać się w pracy i zrobić kControlling operacyjny
Z Encyklopedia Zarządzania
Skocz do: nawigacji, wyszukiwania
Spis treści [ukryj] |
Charakterystyka
Controlling operacyjny nastawiony jest na regulację wewnętrznych procesów potrzebnych do kontroli i sterowania zyskiem przedsiębiorstwa w krótkim okresie. Decyzje te dotyczą bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Do głównych zadań controllingu operacyjnego należą:
sterowanie wynikiem,
planowanie płynności,
kontrola rentowności,
poprawa wykorzystania istniejących zasobów.
Proces controllingu operacyjnego polega na przekształceniu najważniejszych planów strategicznych w plany operacyjne. Plany te muszą być odpowiednio dopasowane do części z których składa się przedsiębiorstwo. Cały ten proces odbywa się w tzw. procesie budżetowania.
Elementy systemu controllingu operacyjnego
W skład controllingu operacyjnego wchodzą:
system sprawozdawczości wewnętrznej;
kontrola budżetowa;
planowanie operacyjne (budżetowanie).
Kontrola operacyjna ma postać zazwyczaj kontroli budżetowej i polega na porównywaniu w krótkim okresie czasu wyników działalności jednostek organizacyjnych z wynikami założonymi w budżecie (planie operacyjnym). Następnie analizuje się odchylenia wartości rzeczywistych od pożądanych badanych mierników przedsiębiorstwa.
Rola planowania operacyjnego
Planowanie operacyjne ma charakter planowania wykonawczego w porównaniu z planowaniem strategicznym. Polega na określeniu celów pośrednich w stosunku do celów określonych w planowaniu strategicznym. Planowanie operacyjne uwzględnia:
pojedyncze zdarzenia lub działania,
małą liczbę zmiennych,
osiągnięcie założonych celów i wykonania zadań,
bilansujący i odtwórczy charakter czynności planistycznych ,
małą agregację informacji,
krótki horyzont planowania.
Projektowanie systemu controllingu operacyjnego
Szczegółowy proces projektowania controllingu operacyjnego:
Określenie czasu, zakresu i pola controllingu.
Przygotowanie - cele i plany operacyjne.
Wybór parametrów, mierników bazy planistycznej.
Zabezpieczenia informacyjno - organizacyjne (zbiór danych, ich selekcja, przetwarzanie i szybki przepływ informacji).
Określenie procedury ustalania odchyleń parametrów sterujących.
Ustalenie zasad i struktur procesu decyzyjnego.
Weryfikacja funkcjonowania systemu.
Podjęcie decyzji dotyczącej wdrożenia systemu.
Określenie szczegółowego harmonogramu czasowego i finansowego realizacji poszczególnych etapów projektowania.
Controlling operacyjny jest nastawiony na zapewnienie informacji niezbędnych do sterowania przebiegiem procesów gospodarczych. Informacje te dotyczą przede wszystkim teraźniejszej działalności przedsiębiorstwa, wykonania zadań oraz wykorzystania zasobów. Controlling operacyjny i controlling strategiczny składają się na jeden, ściśle ze sobą powiązany i zintegrowany system.
Bibliografia
Lew G., Controlling przedsiębiorstw handlowych, Difin, Warszawa 2004, s.16
Marciniak S., Controlling filozofia projektowanie, Difin, Warszawa 2004, s.13-14, 120-121
Chmielowiec-Lewczuk M., Kowalak R., Markowski P., Nieplowicz M., Nita B. ,Nowak E., Nowak M., Piechota R., Sysło M., Wierzbiński M., Controlling w działalności przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004, s.21-25
rok w tył, aby z większej odległości upewnić się, że wciąż idziesz we właściwym kierunku.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Planowanie Rodzaje planów Zarz±dzanie strategiczne Trzy poziomy strategii ppt
rodzaje planów, Pedagogika wczesnoszkolna
charakterystyka różnych rodzajów planów firmy Z4NMHRGVQH6SQDLH5C6KWSBBKLSS7I5XOFGRNNI
Rodzaje planów organizacji
Planowanie Rodzaje planów Zarz±dzanie strategiczne Trzy poziomy strategii ppt
Rodzaje planów Emilia Gomółka 2
RODZAJE PLANÓW
Rodzaje planów filmowych
RODZAJE WYSIŁKU FIZYCZNEGO
rodzaje ooznaczen i ich ochrona
PIT wyklad 1 planowanie infrastuktury technicznej
rodzaje struktur rynkowych 2
Planowanie strategiczne i operac Konferencja AWF 18 X 07
rodzaje diet
Rodzaje zanieczyszczeń środowiska
rodzaje wi za
Rodzaje fundamentów
więcej podobnych podstron